企业薪资激励中的问题与对策研究.docx

企业薪资激励中的问题与对策研究企业薪资激励中的问题与对策研究 随着知识经济的发展，企业将必然面临全球市场大环境的新一轮挑战，企业竞争的核心在于人才的竞争，管理者已经逐渐意识到人才激励对于组织的成功起着至关重要的作用。随着以人为本的不断深化，人才激励在组织中的地位和作用也逐渐从边缘位置移到了中心。而企业常用的人才激励手段为薪酬激励，如何进行薪酬激励成为企业的核心管理课题。完善的薪酬管理可以吸引并留住企业的核心员工，提高员工满意度并调动员工积极性，顺利地完成企业战略使命。今天的中国，随着人才激励思想日益广泛的传播和人们对其认识的不断深化，伴随着传统人事管理向现代人力资源管理的发展，越来越多企业意识到了人力资源在企业核心竞争力方面的作用，人力资源管理正在成为企业获得竞争优势的最有力工具。如何使用和开发人力这种特殊的资源，使他们能够真正成为企业的资本，推动企业的生存和发展，自然也就成为企业管理的第一要务。因此，如果全面准确地认识薪酬激励，并抓住薪酬激励的有效运行的关键，使薪酬激励制度能够真正在企业有效运行，成为我国许多企业迫切需解决的问题。 一、薪资激励的定义和基本内容 薪酬是指员工因被雇佣而获得的各种形式的经济收入、有形服务和福利。薪酬的实质是一种公平的交易或交换关系，是员工在向单位让渡其劳动或劳务使用权后获得的报偿。激励，简言之就是调动人的工作积极性，把其潜在的能力充分地发挥出来。薪酬激励就是有效的提高员工工作的积极性，在此基础上促进效率的本文由收集整理提高，最终能够促进企业的发展。在企业盈利的同时，员工的能力也能得到很好的提升，实现自我价值。 报酬激励体系是影响企业能否有效实施激励的关键因素。企业的报酬激励体系是企业价值体系的重要组成部分，合理的报酬激励体系能吸纳所需的人才，激励和稳定人才，开发员工的潜能，创造一个和谐的环境，提高劳动生产率。报酬体系的设计既要考虑到企业内部公平，也要考虑企业外部的平衡。一般而言，企业内部因为分工的不同，对于人才的考核方法也不同，在市场经济情况下，一般企业应该根据职工对于企业所做出的贡献作为依据。 二、薪资激励应解决的基本问题 问题一，企业管理中，薪酬是成本还是投资？ 由于企业习惯于将报酬既当成本又当作投资。作为投资，企业出于利益最大化。作为成本，企业希望薪酬能成为促进职工尽自己最大的努力并使之得以保持的一种动力，这种投资应是越少越好。两种观点反映出截然不同的管理理念，导致截然不同的管理手段和文化氛围，甚至带来截然不同的效果。理想的报酬体系应该是使用权职工的产出与职工的成本之比最大。 开题报告 多数企业案例论证，将员工从胜任且愉快的现有岗位上吸引至新公司通常需要提高25%左右的薪水。公司提供的薪酬越高，越容易吸引优秀人才；企业提供薪酬越优越，伴随更高的人员稳定性。全球著名管理咨询公司麦肯锡吸引和留住精英的杀手锏之一就是高薪。 问题二，金钱在马斯洛（Abraham Maslow）的需要层次里属于高层次需要，还是低层次需要？ 马斯洛需求层次分五层，生理上的需求，安全上的需求，情感和归属的需求，尊重的需求，自我实现的需求。金钱财产不能说在马斯洛的需求层次中的哪一层 在他对需求层次的分析中，实际每一个层次都需要金钱或者说货币的支持才能满足其需求。 问题三，用Frederick Herzberg的术语来讲，金钱属于保健因素（hygiene factor）还是激励因素（motivating factor）？ 薪酬、福利既可能是保健因素，又可能是激励因素。存在这样一种观点，没有人认为自己挣得足够多，其实不然。高出行业平均水平一倍的薪酬可能是多年的荣耀，也可能是三倍于平均水平的业绩。 加薪，在加薪的时刻和之后的短时期内有可能成为激励因素。同时，管理者们担心，这种激励方式会导致成本的上升，逐年加下去，成本难以承担，将成为企业无法缓解的财物压力。而且，一旦员工形成对定期加薪的期望，激励因素则蜕变成保健因素。这个问题说来话长，薪酬设计专家会给有这种担心的管理者一个相对完善的解决方案。 不定期发放的奖金相对来说更能起到激励的作用，例如，为奖励某员工某个出色表现而由上级临时决定即刻发放的一次性奖金。问题是，大多数企业的制度达不到这样的灵活性。 问题四，以绩效定薪酬还是以资质定薪酬？ 以绩效定薪酬，说起来合情合理，但实际可操作性较低。绩效是人力资源管理中公认为最难的模块，即使人力资源工作者能理解平衡记分卡并且精于此道，由此人力资源管理界形成了信奉与反对绩效评估的两大阵营。麦肯锡的一项研究发现，以眼前绩效定薪酬难以激励创新。对与企业的生存和发展而言，更重要的另一方面是鼓励员工对企业的奉献精神。 全面质量管理的理论告诉我们，一个员工的绩效，更大程度上是由系统因素、而非个人因素决定。 资质评估，即对工作相关个人特征的评估，远比绩效评估可行而且公正。以资质、技能以及其它个人属性参照市场行情确定基本薪酬水平的理念，正在为越来越多的管理者所接受。 问题五，金钱激励还是非金钱激励？ Michael LeBoeuf在他Getting Results： The Greatest Management Principle in the World一书中提到十种最有效的激励方式：金钱、认可、休假、员工股份制、最喜欢的工作、晋升、自由、个人发展、娱乐、奖品。他指出，金钱和认可是最有力的两种奖励。十种方式应该根据不同情况灵活运用。我们国内企业管理在使用这些激励方式上存在通病如下： 1）在以金钱作为激励手段方面，管理者表现出的惊人的吝啬和浪费。浪费指的是发了钱，起不到激励效果。例如，年终所有员工都加薪，这笔本该成为激励因素的花费成了保健因素。再如，应该给某人加薪却拖了半年才审批通过，既花费了前，又造成了员工的不满。一些管理者因担心引起员工的攀比心理，不敢奖励优秀员工。而往往忽视了：管理者的任务之一就是决定奖励什么人和淘汰什么人。 2）管理者们对于认可过于慷慨，或者过于吝啬。对于认可的激励方式缺乏针对性和区分度。 3）法定休假除外，休假这种有可能既节约成本又激励员工的激励手段几乎很少被被管理者采用。 4）员工股份制是被管理者认可，但使用几率较小的一种方式。随着经济的发展，企业管理者对于管理理论的认识逐渐健全，员工股份被越来越多的企业所采用。如：华为、麦肯锡等，将员工股份激励使用得恰到好处，为激励员工带来了超高的效用。 5）作为激励手段，最喜欢的工作与员工股份制一样很少被利用。让一个人做她最喜欢并且最胜任的工作，不仅是对她的奖励，而且提高工作效率。 6）晋升是普遍的奖励方式，效果却并不全有效。无效的晋升表现在把错误的人在错误的时间晋升到了错误的岗位。错误的晋升是对正确的工作行为的惩罚和错误的工作行为的奖赏。且趋于扁平化的组织，晋升机会是有限，将给员工传导晋升无望、无空间的信号。 7）由于关心人的管理者属于稀有物种，自由和个人发展往往是员工的自发行为而非自上而下的激励。 8）使用娱乐和奖品这两种激励似乎特别需要热情和艺术。否则，激励的效果会大打折扣。 三、薪资激励出现问题的原因分析 1、薪酬制度往往将目标界定在吸引、激励和保留员工方面，所采取的战略通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标，其结果往往是无法在组织中保持目标的一致性。此外，薪酬制度下的薪酬系统大多以利润最大化为单一目标，只关注于生产率和市场占有率一些可量化的指标，对于处于激烈竞争环境中，需要达成多元目标的现代企业来说存在很大局限。 2、20世纪90年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来的金字塔状职能型结构向扁平型结构转移。而在以前的薪酬制度的基本薪酬部分所强调的却是保障性和职位的持续晋升，显然，这种薪酬导向是不符合扁平型组织的要求的。 3、新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势。而传统薪酬制度的激励性和灵活性却较差，不仅如此，在传统薪酬系统中，除了福利部分之外，其他部分为员工所带来的价值增值是停滞的或者是下降的，这对于追求生活质量的新一代劳动者来说也没有吸引力。 通过对我国薪酬战略管理中存在的问题以及原因分析，可以看出，不论是在薪酬制度的制定上，还是在薪酬的发放上都存在着很大问题，虽然问题的出现是由多种因素造成的，但是，有一个共同的原因就是缺乏文化的强有力的支持，也就是与文化脱节。管理大师彼得.德鲁克说过：管理以文化为基础。如果没有了文化这个坚实的基础，管理就不能顺利的进行。员工的薪酬包括内在薪酬和外在薪酬两部分，企业内在薪酬的实现都是通过建立与企业发展相一致的企业文化来实现的。随着人们的生活水平的不断提高，人们对内在薪酬的要求也就不断地上升，所以，企业文化上的不足，导致薪酬的激励作用减弱。 四、企业在薪资激励中问题的解决对策 一、工资分配模式多元化职务工资、职能工资、绩效工资、资历工资是目前工资分配的几种主要模式。 在职务工资制度下，员工所担任职务或所在岗位的责任大小、对企业的贡献程度（即岗位的相对价值）是影响员工工资收入的主要因素。在职能工资制度下，员工的职务执行能力、专业技术水平高低是决定其工资收入的关键因素。在绩效工资制度下，员工的绩效表现决定了其工资收入的绝大部分。在资历工资制度下，员工的学历、工作年限等是决定其工资收入的基本因素。按职务和绩效付酬一直是欧美企业占主导的工资分配思路。而以资历定薪，在实施年功序列的传统日本企业中则较为常见。 随着新经济浪潮的冲击和知识型员工占比的提高，理论界对职能工资的呼声也越来越高。在很多人的潜意识中，似乎一个组织只能采用一种工资分配模式，如很多企业实行岗位工资制或岗位技能工资制，或表示将采用职能工资制，我国国家公务员也基本采用职务级别工资制这一单一模式。实际上，不同工资模式有效发挥作用的前提存在明显差异，如科学的工作分析（Job Analysis）和工作评价（Job Evaluation）是成功实施职务工资制的关键，合理界定员工的职务执行能力是实施职能工资制的基石，有效评估员工的绩效表现是绩效工资制充分发挥激励作用的前提。事实上，同一企业完全可以针对不同的岗位类型和人员类别设计不同的工资分配模式，如对内部管理人员采用职务工资制，对市场销售人员采用绩效工资制，对技术开发人员采用职能工作制，金融企业的研究、法律事务、电脑开发等方面人员也适合按专业水平支付工资。近10年来，宝洁、通用汽车等企业在实施职务工资和绩效工资的同时，在部分专业领域也逐步引入了职能工资的分配模式。 二、非工资性薪酬自助化、个性化薪酬不仅包括狭义的工资、奖金，还包括带薪休假、商业保险、购房津贴等各种福利，甚至员工持股、股票期权等都属于广义的薪酬范围。企业在进行薪酬制度设计时，眼光不能局限于工资制度，各种非工资性薪酬也应纳入考虑范畴。在非工资性薪酬分配方面，国内企业往往有吃大锅饭倾向，有的企业虽然在分配标准、额度上有所差异，但每个人享有的福利保险种类却基本相同。目前，能满足不同员工个性需求的自助风格的福利组合（Cafeteria-Style Benefit Packages）越来越受到人们的欢迎。如美国TRW公司把每个员工的福利数额告诉他们，允许员工在公司列出的一系列福利选项中自由选择，直到员工花完其个人福利额度为止。一些公司还改变了过去员工无权选择福利项目的状况，让员工积极参与福利设计。一些公司设有专人负责改进福利计划，如上海贝尔的福利政策就随着人才市场及员工需要的改变而改变。该公司员工平均年龄28岁，成家立业、购房置业是他们生活中考虑的首要问题，公司便推出了无息购房贷款，而且员工工作满规定年限，此项贷款还可以减半偿还。 三、重视集体绩效与集体奖励为打破计划经济条件下长期存在的干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样的痼疾，国内企业现在在设计薪酬制度时越来越重视员工绩效表现与其薪酬收入之间的紧密联系。康佳等企业在接受麦肯锡外部咨询时，薪酬制度与考核制度便是一并考虑的。与此相适应，企业越来越重视对员工的绩效考核，一些企业恨不得对每岗位的员工都能实施完全量化考核。国外近年也有类似趋势，财富杂志1000家企业薪酬调查报告显示，19871993年间，对至少20%的雇员实施个人奖励工资的企业占比从38%增长到50%；19811990年间，没有佣金只有普通薪金的零售推销人员的比例由21%下降到7%。但实际效果又如何呢？事实上，要准确地量化每个人的工作绩效有时是非常困难的。人们可以非常准确地说出一个组织，或一个下属公司在销售、利润、质量、生产率等方面的数字，但要明确区分究竟谁具体贡献了多少生产率、质量或销售额，通常是很困难的，或者几乎是不可能的。诺贝尔经济学家西蒙从另一角度的理论解释是，组织中的人是相互依赖的，组织的成果是集体行为和表现的结果，如果能轻易、准确、可靠地度量和奖励每个人的贡献的话，那么你可能就完全不需要一个组织，因为每个人都会以个人身份进入市场。 开题报告 t 四、在公开与保密之间做出适当选择在薪酬公开与保密问题上一般存在三种情形：一是完全公开，即企业的薪酬政策，不同员工的薪酬标准、金额等完全公开；二是部分公开、部分保密，一般是企业薪酬政策公开（即游戏规则公开），但每个员工的薪酬标准、金额保密；三是完全保密，即企业的薪酬政策、员工的薪酬标准、金额等完全保密。政府机关、国有企业、事业单位一般都采取完全公开的做法，薪酬保密的做法在外资企业和民营企业中通常较为常见。如国内某知名IT企业把工资保密视为天条，公开谈论和打听别人的工资甚至会导致被辞退。 实施薪酬保密政策的前提假设一般包括：人通常容易高估自