人力资源管理考点整理.doc

第一章 人力资源开发与管理导论一、人力资源的含义 是指一定社会组织范围内人口总量中所蕴含的劳动能力的总和。 人力资源管理是对人力资源的取得、培训、使用等方面所进行计划、组织、指挥和控制的活动。二、特点 1、生物性 2、能动性 3、动态性 4、智力性 5、再生性 6社会性三、目标 1、取得最大的使用价值 2、发挥最大的主观能动性 3、培养全面发展的人第二章 人力资源开发与管理的基本假设一、人性假设理论1、经纪人假设（X假设）人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益经济诱因在组织的控制之下。因此，人总是被动地在组织的操纵、激励和控制之下从事工作人总是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事力图用最小的投入取得满意的报酬认定情感上非理性的，会干预人对经济利益的合理追求。组织必须设法控制个人的感情2、社会人假设人类工作的主要动机是社会需要，而不是经济需要。人们要求有一个良好的工作气氛，要求与同事之间建立良好的人际关系工业革命和工作合理化的结果，使得工作变得单调而无意义。因此，必须从工作的社会关系中去寻找工作的意义给正式组织有利于满足人的社会需要，因此，非正式组织的社会影响比正是组着的经济诱因对人有更大的影响力人们最期望于领导者的是能承认并满足他们的社会需要3、自我实现人假设（y理论）人的需要从低级到高级可分为多种层次，其最终目的是满足自我实现的的需要，寻求工作上的意义人们力求在工作上有所成就，实现自治和独立，发展自己的能力和技术，一边富有弹性，适应环境人们能够自我激励和自我控制，外部激励和外部控制会对人产生威胁，造成不良的后果个人的自我实现同组织目标的实现并不是冲突的，而是能够达成一致的。在适当的条件下，个人会自动地调整自己的目标，使之与组织目标配合。4、复杂人假设（超y理论） 人的工作动机不但是复杂的，而且变动性很大。每个人都有许多不同的需求。认定冬季结果不仅因人而异，而求同一个人也因时而异，因地而异。各种动机之间交互作用而形成复杂的动机模式。一个人飞在组织中可以形成新的需求和动机。因此，一个儿女在组织中表现的动机模式是他原来的动机与组织经验交互作用的结果。人在不同的组织和不同的团体中可能表现出不同的动机模式一个人是否感到心满意足，肯为组织尽力，决定于他本身的动机结构与他同组织之间的相互关系；工作的性质、本人的工作能力和技术水平、动机的强弱、人既关心的好坏都可能产生影响。人可以依自己的动机、能力及工作性质对不同的管理方式作出不同的反应。二、马斯洛的需要层次理论 五种典型的需要结构 生存人 安全人 社交人 尊重人 自我实现人三、人事管理原理 1、同素异构原理 同样数量的人，用不同是组织网络连接起来，形成不同的权责结构和协作关系，可以取得完全不同的效果 2、能级层序原理 主要指具有不同能力的人，应摆在组织内部不同的职位上，给予不同的权利和责任，实现能力与职位的对应和适应。使人尽其才，物尽其用。 3、要素有用原理 在人力资源开发与管理中，任何要素（人员）都是有用的，关键是为他创造发挥作用的条件。“没有无用之人，只有没用好之人” 4、动态适应原理 在人力资源的开发与管理中，人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，是一个动态的适应过程。第三章、人力资源开发与管理的基础工作一、组织的基本概念1、组织：是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而够成的人的集合 含义意思：（1） 组织必须具有目标（2） 没有分工与合作也不能称其为组织（3） 组织要有不同层次的权力与责任制度。 2、组织环境 1）主要要素：人力、物质、资金、气候、市场、文化、政府政策和法律。 2）组织环境中最主要的资源是人力资源。 3）任何组织据胡都离不开资金这一资源。 4）市场是否愿意为资质的产品和服务付出一种满意的价格，这是营利性组织所关心的一个重要问题 5）文化传统、社会风俗和政治背景等反面的条件是组织环境的重要组成部分 6）政府政策与法律是组织环境的重要元素之一。二、组织设计的步骤1、 工作划分2、 建立部门3、 决定管理跨度4、 确定职权关系5、 通过组织运行不断修改和完善组织结构。三、职位评价1、 定义：？2、 职位评价的四种最基本的方法因素比较法 因素记点法 分类法 排序法第四章、人力资源计划（规划）一、人力资源计划的含义一个国家或组织科学地预测、分析自己在环境变化的人力资源攻击和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要付的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量两个方面），并使组织和个体得到长期的利益。二、影响人力资源需求的因素 1、社会经济发展水平 2、生产量或销售量 3、扩充计划 4、生产方法的改变5、对产品需求的改变 6、管理技巧的改变7、人力资源自身因素人力资源需求预测的方法 管理人员判断法 经验预测法 德尔菲法 趋势分析法三、马尔科夫分析（课本P94）四、人力资源计划程序 1、人力资源计划的编制的步骤 1）明确企业战略与经营计划 2）人力资源需求预测 3）人力资源供给预测内部人员拥有量预测；外部供给量预测 4）确定人员净需求 5）确定人力资源目标 6）确定具体计划 7）对人力资源计划的审核与评估第五章、人员招聘与人才测评1、途径 内部招聘 外部招聘 2、内外部招聘的利弊内部招聘外部招聘优点1、了解全面，准确性高2、可鼓舞士气，激励员工进取3、应聘者可更快适应工作4、使组织培训投资得到回报5、选择费用低1、 人员来源广，选择余地大，有利于找到一流人才2、 新雇员能带来新思想、新办法3、 当内部有多人竞争而难以做出决策时，向外部招聘可在一定程度上平息或缓和内部竞争者之间的矛盾4、 人才现成，节省培训投资缺点1、来源局限于企业内部，水平有限2、容易造成“近亲繁殖”3、可能会因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾1、不了解企业情况，进入角色慢2、对应聘者了解少，可能找错人3、内部员工得不到机会，积极性可能受到影响3、人才测评的含义所谓人才测评，就是测评主体采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对某一素质测评目标系做出量值或价值判断的过程。或者直接从表征信息中引发与推断某些素质特性的过程。4、测试的信度与效度a) 信度：主要是指测试结果的可靠性或一致性类别：重测信度（稳定性系数） 复本信度（等值性信度） 内部一致性信度 评分者信度b) 效度：即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想到测的特征的符合程度。类别：内容效度（测试方法能真正测出想测的内容的程度） 效标关联效度（标准相关有效性） 构想效度第六章 、人员的使用与调配1、人员使用的原则 人适其事 事得其人 人尽其才 事竟其功第八章 、绩效管理1、绩效管理 制定、评价及改进员工本职工作岗位上的工作行为及工作成果的管理过程。2、绩效考核中容易出现的问题 1）标准不清 2）晕轮效应 3）偏松或偏紧倾向 4）趋中倾向 5）近因效应 6）评价人的个人成见 7）文化上的“水土不服”3、避免在绩效考核中可能出现的问题第一，要确保所有的管理者，特别是一线管理者对上述集中在工作绩效评价过程中容易出现的问题都有清楚的了解。第二，选择正确的绩效评价工具。 第三，对主管人员进行培训。 第四，要保证考核尽量依赖于客观的、有据可查的事实和资料，减小认知的误差。 第五，组织应能够有针对性地使用资源第九章、薪酬管理1、什么是内在报酬 内在的报酬是指工作者由工作本省所获得的满足感而言的 包括：1）参与决策权；2）自由分配工作时间及方式；3）较多的职权； 4）较有趣的工作；5）个人成长的机会；6）活动的多元化2、薪酬的内容直接薪酬：基本工资、奖金、津贴补贴和股权间接薪酬：福利3、什么是宽带薪酬所谓宽带薪酬，就是把在传统的工资结构中分为十几个甚至几十个工资级别的工作划分到同一工资级别中，同时啦大每一个薪酬级别内部薪酬浮动的范围，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。 实质是从原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬。第十章、人员培训1、人员培训的原则1）理论联系实际，学用一致的原则（要全面规划；要学用一致）2）知识技能培训与组织文化培训兼顾的原则3)全员培训和重点提高相结合的原则4)严格考核和择优奖励的原则2、 培训的具体方法 1)授课 2）学徒制和指导人制 3）教练技术 4）讨论会 5）工作轮换 6）录像 7）模拟 8）案例研究 9）内部网 10）远程教育 11）自学3、新员工培训的目的 1)互相了解 2）打消疑虑 3）适应工作 4）培养归属感第十一章、职业生涯管理1、 什么是职业生涯职业生涯就是一个人从首次参加工作开始的一生中所有的工作活动与工作经历按编年 的顺序串接组成的整个过程。 或者，以心理开发、生理开发、智力开发、技能开发、伦理开发等人的潜能开发为基 础，以工作内容的确定和变化、工作业绩的评价、工资待遇、职称职务的变动为标志，以满足需求为目标的工作经历和内心体验的经历2、 什么是职业生涯管理 职业生涯管理是一种专门化的管理，即从组织角度，对员工从事的职业所进行的一系列计划、组织、领导和控制等管理活动，以实现组织目标和个人发展的有机结合。3、 影响职业生涯的因素、个人因素1）职业性向（职业倾向、职业取向） 技能性向 ；研究性向； 社交性向；事务性向；经营性向；艺术性向； 2）能力 体能（生理素质） 智能（智力、知识、技能） 心理素质 3）职业锚技术/职能型职业锚；管理型职业锚；创作型职业锚；自主/独立型职业锚；安全/稳定型职业锚；4）人生阶段 幼年、少年、青年、壮年、老年 、环境因素 1)社会环境因素 经济发展水平；社会文化环境；政治制度和氛