中英合作专业—组织行为学.doc

组织行为学（二） 专题1组织行为学理论基础简答1.简述组织的含义。组织有广泛的含义，从动态上看，组织是指安排分散的人和物使其具有系统性和整体性，此时的组织相当于组阁、组合的意义。企业管理中所讲的组织往往指这种动态意义上的机构设置和人员配备。从静态上看，组织是指按照一定的宗旨和系统建立起来的群体，如党团组织、企业组织等。2.简述人的行为的特点。（1）具有适应性，即人的行为反应既符合环境的要求又要满足本身的需要；（2）具有多样性，不同的人在不同的时间、地点条件下会作出多种多样的行为反应；（3）具有动态性，人的行为会随时间、地点的变化而不断发展变化；（4）具有可控性，人的行为可以通过各种措施，包括制度、培训、教育等消极行为，诱导和激发积极行为；（5）人的行为实质是人的生理、心理因素与客观环境相互作用的结果和表现。3.简述组织行为的特征。（1）组织行为是整体行为，不是组织成员的单独个人行为。（2）组织行为的动机是根据这个组织建立的宗旨产生的，带有明确的目的性。（3）组织行为的效果具有两重性。（4）组织行为是全体组织成员共同活动的行为。（5）组织行为是通过组织成员的个体行为来实现的，反过来又影响成员的个体行为。单选组织行为由管理行为、群体行为和个体行为构成。简答1.简述组织行为学研究的内容。（1）对个体行为的研究。（2）对群体行为的研究。（3）对组织行为的研究。（4）对社会环境的研究。2.简述学习组织行为学的重要意义。（1）研究组织中的个体行为，可以提高管理者知人善任、合理使用人才的水平。（2）研究组织中的群体行为，可以使管理者改善人际关系，增强他们所管辖的群体的凝聚力。（3）研究组织中的领导行为，可以促使管理者提高领导素质，改进领导行为，掌握领导艺术，增强领导的有效性。（4）研究组织行为学中的激励理论与应用，可以加强以人为中心的管理，充分调动各方面的积极性、主动性和创造性。（5）研究组织行为学中的组织设计与组织变革的理论与方法，可使管理者能更好地适应环境的变化，及时地进行组织改革，以增强活力和提高绩效。单选1.以了解某一社会现象的现状、特点和发展过程为目的所进行的调查研究，称为描述性研究。2.在组织行为学的研究方法中，为了证明某个观点所进行的研究是理论性研究。3.在组织行为学的研究方法中，设有控制组并对研究条件方面进行最大程度控制的研究方法是实验室研究。简答简述研究方法的特征。（1）收集资料的客观性。（2）观察或实验条件的可控性。（3）分析方法的系统性。（4）所得结论的再现性。（5）对未来的预见性。单选1.归纳意味着对一次或几次观察结果进行概括。2.演绎是指根据大量信息对某一特定事件得出结论的过程。3.经验主义科学试图通过测验现实生活中的事件和资料来描绘和解释现实生活中发生的事情。4.通常被认为涵盖“科学管理”内容的学派是古典学派。5.被称为“科学管理之父”，并出版了科学管理原理一书的人是泰罗。简答1.简述泰罗科学管理的五大原理。（1）在管理者和工人之间进行明确的任务和职责分工；（2）为各项工作确定科学的方法；（3）科学选择工人来完成新设计的工作；（4）对选用的工人进行培训，使其按照规定的方法开展工作；（5）鼓励合作，并进行物质刺激，以确保工人按照科学管理原理的要求履行职责。2.简述科学管理理论的主要内容。（1）通过制定工作定额提高劳动生产率。（2）必须为每项工作挑选“第一流的工人”。（3）要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。（4）采用鼓励性的计件工资报酬制度。（5）工人和雇主两方面都必须认识到提高劳动生产率对两者都有利，都要来一次“精神革命”，互相协作，为提高劳动生产率共同努力。（6）把计划职能（管理职能）同执行职能（实际操作）分开。（7）推行职能制和直线职能制。（8）组织机构上的管理控制原理。单选1.莉莲吉尔布雷思是美国第一个获得心理学博士的妇女，被称为“管理学的第一夫人”。2.在生产管理中，创造了线条图来对产品生产活动进行计划调度和控制的人是亨利甘特。3.组织理论发展共经历了三个阶段，其中第二阶段近代组织理论阶段的理论依据是行为科学理论。简答1.简述组织设计的内容。（1）职能分析和职位设计；（2）部门化和部门设计；（3）管理层次和管理幅度的分析及设计；（4）决策系统的设计；（5）横向协调和联系的设计；（6）组织行为规范的设计；（7）控制系统（信息、绩效评价、激励制度等）的设计；（8）组织变革和发展的规则。2.简述组织设计中的权变因素。（1）企业环境；（2）企业目标和战略；（3）技术状况；（4）企业规模；（5）企业发展阶段（企业“年龄”）；（6）人员素质。单选1.理想的行政组织体系理论的提出者是马科思韦伯。2.被称为“现代经营管理理论之父”的是亨利法约尔。简答1.简述法约尔的经营六职能。（1）技术活动。指生产、制造、加工。（2）商业活动。指采购、销售、交换。（3）财务活动。指资本的筹集和运用。（4）安全活动。指财产和人员的保护。（5）会计活动。指货物盘存、资产负债表制作、成本考核、统计等。（6）管理活动。指计划、组织、指挥、协调、控制。2.简述法约尔的14条管理原则。（1）分工。（2）权力与责任。（3）纪律。（4）命令的统一。（5）指挥的统一。（6）个人利益服从整体利益。（7）职工的报酬。（8）集权。（9）管理层次。（10）秩序。（11）公正。（12）保持人员的稳定。（13）发挥职工的主动性和创造精神。（14）集体精神。单选为了克服由于命令的统一原则而产生的信息传递的延误，专门设计了一种分层管理，以沟通信息，及时处理问题。这项设计被称为法约尔跳板。简答简述组织设计的九项原则。（1）任务、目标原则。（2）专业分工和协作的原则。（3）指挥统一的原则。（4）有效管理幅度原则。（5）责权利相结合的原则。（6）集权与分权相结合的原则。（7）稳定性和适应性相结合的原则。（8）执行和监督机构分设的原则。（9）精简机构的原则。单选1.斯隆在1921年到1922年期间提出了一种叫做“集中政策控制下的分散作业”组织结构，这种组织结构以后发展成为事业部制。2.只讲具体的人、物和案例，缺乏理论概括的理论派别是经验主义管理学派。3.斯隆对现代管理的最大贡献是设计出了一种组织模式，使集权和分权在当时的条件下得到较好的平衡。简答1.简述经理工作的六个特点。（1）工作量大，步调紧张。（2）活动短暂、多样而琐碎。（3）喜爱现场的、具体的、非常规的活动，喜爱收集非正式的、及时的消息（来自闲谈、新闻、推测），一般不大喜欢常规的书面报告。（4）喜欢用口头联系方式。（5）重视同外部和下属的联系。（6）义务和权利相混合，既有大量的义务，也有很多的权利。2.简述经理担任的角色。第一类角色：人际关系方面的角色。（1）挂名首脑的角色。（2）领导者角色。（3）联络者角色。第二类角色：信息方面的角色。（4）监督人角色。（5）信息传播人角色。（6）发言人角色。第三类角色：决策方面的角色。（7）企业家角色。（8）故障排除者角色。（9）资源分配者角色。（10）谈判者角色。论述试述提高经理工作效率的途径。提高经理工作效率的途径有10个要点，这些要点包括：（1）与下属共享信息。（2）抓好重点工作。可把工作分成3类，分轻重缓急进行处理：一般性的工作授权下属去做；有些需要过问的工作，可由下属拟定方案，自己审批；最重要、最复杂、最敏感的问题。要亲自处理。（3）在共享信息的基础上，由23个人分担各种角色。如有的主要担任对外的各种角色（挂名首脑、联络者、发言人、谈判者），有的主要担任领导和决策方面的角色等。（4）尽可能利用各种角色使本组织获得利益。如通过排除障碍实现某项改革，从来访者那里获得信息，通过礼仪活动为本组织进行疏通等。（5）摆脱非必要的职责，腾出时间规划未来。（6）要强调适合于当时情况的角色。这同经理所在的产业部门和组织的性质、经理在组织中的等级和担任的职务、当时的形势等有关，如当组织进行较大的变革时，要强调创业家角色；当组织处于巩固变革成果的稳定阶段时，要强调领导者角色和故障排除者角色。（7）既要掌握具体的情节，又要有全局观点。（8）要认识到自己对组织的影响，凡事要谨慎从事。（9）处理好与各种利益相关者（职工、股东、学者、政府、工会、公众等）之间的关系。（10）利用管理学的知识和才能，编制好工作日程，作出科学决策。简答1.人际关系学派有哪些主要观点？经过霍桑试验，梅奥等人提出了与传统管理不同的新观点，即人际关系学说。其主要观点是：（1）人是复杂的人；（2）人与人之间的关系是影响员工士气的主要因素；（3）非正式组织影响着员工的行为；（4）通过提高员工的满足度来调动积极性。2.简述权变方法的特点。（1）强调按照不同的具体条件，采取相应的组织结构、领导方式和管理机制。（2）把一个组织看成社会系统中的分系统，要求组织各方面的活动都要适应外部环境的要求。3.简述福莱特的主要管理思想。（1）通过利益的结合减少冲突。（2）变服从个人权力为遵循形势规律。（3）通过协作和控制达到目标。（4）领导应以领导者和拥护者的相互影响为基础。4.简述组织设计的权变因素。（1）企业战略；（2）组织规模；（3）技术水平；（4）环境因素。5.简述汤普森提出的三种技术互赖类型。（1）间接影响的波及型互赖关系。（2）直接影响的连续型互赖关系。（3）相互影响的交叉型互赖关系。单选按照汤普森的互赖类型分类，属于间接影响的波及型互赖关系的是大学各系之间的关系。案例分析题1.某公司总管王先生由于手下的一个员工违反了安全条例，王先生对他进行了处罚。王先生的做法完全符合规定，也在其职权范围之内。但是，工会则产生了不满，因为工会认为对员工违反安全条例的处罚是不公正的。同时，工会想表示对另一部门员工的同情，认为该部门也不应该进行类似的惩罚。另外，工会主席正在争取竞选连任，他也想借此表明对工会成员利益的关心。工会支持这名员工对王先生进行投诉，使本来很简单的规章问题变成了复杂的劳资关系问题，结果耗费了很多人的时间。你认为案例中所出现的现象说明了什么？由案例可以看出，组织行为是复杂的，组织是社会系统中的一个子系统。作为一个管理者，在做出任何决定时，除了要严格按照规章办事之外，还应当考虑到相关因素的影响，尽可能做到慎重决断和稳妥行事。2.一家公司的工程部包括四个部门，每一部门的经理都要向工程部总经理汇报。这四个部门分别是制造工程部门、销售工程部门、设计工程部门和规划工程部门。资源的分配经常引起部门之间浓厚的敌对情绪，总经理旗帜鲜明地偏好制造和设计工程部门，并按照少数服从多数的原则进行决策。由于这样一种决策是在由总经理和四个部门经理组成的五人会议上做出的，因此使得这一问题显得更加复杂。销售部门和规划部门的经理往往抱怨这种做法偏袒了另外两个部门。而制造和设计工程部门的经理反过来控告销售工程部门的经理玩弄权术，总以本位主义的眼光来看待问题。你认为应当如何解决部门之间所存在的问题？部门之间存在一定的矛盾往往是在所难免的，但可以根据组织设计的原则对现有的组织结构进行重新设计，以力求将矛盾降低到最低限度。可运用法约尔、厄威克等人提出的组织原则进行分析。专题2组织结构单选1.组织结构是指各种职位之间、各种职员之间关系的模型及其安排体系，是指组织机构的横向分工关系及纵向隶属关系的总称。2.部门划分是建立组织的基础。3.在职能型组织结构中，被称为参谋部门的是财务部门。简答简述组织机构的类型。（1）业务经营机构；（2）职能管理机构；（3）行政事务机构；（4）领导决策机构。单选企业通常分为三个管理层次，即最高管理层、中间管理层和基层管理层。简答简述管理跨度的影响因素。（1）管理者的能力。（2）被管理者的水平。（3）工作性质。（4）沟通的有效性。（5）监管手段。（6）管理层次的高低。单选某公司有作业人员64人，假设管理幅度为8人，该公司的管理人员应为9人。简答1.简述影响集权与分权的因素。（1）环境的稳定程度；（2）企业组织规模；（3）企业的经营战略；（4）技术业务的特点。2.简述组织结构设计中职能分析的基本步骤。（1）明确企业组织活动的内容和范围；（2）对确定下来的活动进行分解；（3）确定分解后的活动单元的承担单位；（4）明确各个职能块之间的关系；（5）为职能块确定适当的名称。3.简述直线型组织结构的特征。一切管理职能均由各级行政领导人员担当，不设专门的职能机构。在实行直线型的情况下，不论行政命令，还是业务、核算、计划、办理文件和人事调配等均由各级行政领导人员自己来办，不设专门会计、统计等助手。4.简述直线型组织结构的优缺点。直线型的优点：指挥统一，效率较高，一头领导，责任明确。直线型的缺点：行政领导者的精力有限，各种专业职能由行政领导者一人负责，当企业规模扩大时，便会力不从心。于是，出现了以分工负责为特征的职能制的组织形式。单选参谋型结构分为助理式参谋结构和直线参谋型结构。简答简述职能制的特点及其优缺点。业务行政领导者配有通晓业务的参谋机构作为助手，并在其分管的范围内向下发号施令。职能型组织结构的主要优点是实现了专业化分工，利于发挥专家的作用；其缺点是多头领导，不利于统一指挥。单选职能工长制是由美国管理学家泰罗提出的。简答简述事业部制的特点。（1）按照产品、地区或者市场（顾客）划分事业部；（2）事业部相对独立经营，单独核算，拥有一定经营自主权，设有相应的职能部门；（3）事业部既是总公司控制下的利润中心，又是产品或者市场责任单位，有自己的产品和独立的市场；（4）总公司的最高管理层有人事决策、财务控制、规定价格幅度和监督等大权，并利用利润等指标对事业部进行控制；（5）事业部经理根据总公司首席执行官的指令进行工作，并统一领导事业部的各项工作。单选1.斯隆首创的组织结构是事业部型组织结构。2.把按职能划分的部门同按产品（工程项目、服务项目等）划分的小组结合成的组织结构形式是矩阵型结构。简答简述矩阵型组织结构的优缺点。优点是：纵横结合、发挥优势；适应环境要求，灵活多变。缺点是：由于在领导关系上的双重性，往往会发生一些矛盾。单选在组织结构类型中，被称为“虚拟组织”的是网络型。简答简述网络结构的优缺点。网络结构的优点是，具有较大的灵活性，能够将外部资源为我所用；缺点是，网络结构的管理者缺乏像传统制造者那样对制造活动的控制力，同时也不利于对自身的创新性技术进行保密。论述试述组织的类型。（1）正式组织和非正式组织正式组织正式组织是指依照有关管理部门的决定、命令、指示，为完成特定的任务而建立的组织。组织设计要素和组织结构形式都是相对正式组织设计而言的。或者说，组织设计是相对正式组织而言的。正式结构就是指正式组织的结构形式。比如，直线型、参谋型、直线参谋型、职能型、事业部型、矩阵型、多维型和网络型的组织结构形式，都属于正式结构。正式组织的特点是：正式组织有明确的职权划分和等级结构，往往是经过深思熟虑、反复决策而建立的组织，如国家机关、企事业单位等都是正式组织。正式组织的优点是：等级结构明确，决策程序化，可预期性强；缺点是：筹建成本往往较高，适应变化能力较差。非正式组织非正式组织是指依据个人的兴趣和爱好等自发建立的组织。该类组织往往没有明确的等级结构，也没有明确的职权划分。比如，经常在一起用餐的三位车间主任，就可以被看做一个非正式组织，权且称其为“午餐会”；再比如，经常在一起打牌的四位工人，也可以被看做一个非正式组织，权且称其为“牌友”等。类似上面谈到的“午餐会”和“牌友”等自发形成的组织就是非正式组织，又称为非正式群体。非正式结构是指非正式组织成员之间的纵横关系的总称。虽然非正式组织不是按照管理部门的规定建立起来的组织，但非正式组织成员之间存在着一种体现分工协作和权利与服从的社会关系网络，这样一种关系网络就是非正式结构。比如，在“午餐会”中，张三的权威最高，具有非正式权力，属于该非正式组织的领导，等等，这就表明这样一个组织的非正式结构。非正式组织的优点是：成员自主意识强，沟通良好，员工在非正式组织中能得到满足感。非正式组织的缺点是，可能传播流言蜚语，鼓励消极态度和形成角色冲突等。因此说，非正式组织有积极的因素，也可能会带来消极的影响，关键在于强化对非正式组织的引导和管理。（2）机械式组织和有机式组织 机械式组织机械式组织是指设有严格的等级层次、决策高度程序化、权力高度集中化和操作高度标准化的组织。机械式组织的特点是：通过职务专门化，制定非常正规的制度和规则；以职能为基础划分工作任务；实行集权式决策，管理跨度较窄，管理层次较多；通过命令链进行指挥，以维持正常业务活动的顺利开展。这样一种组织往往表现为一种高耸的、非人格化的金字塔式的结构。机械式组织的主要优点在于通过标准化运作往往能够提高工作效率。通过标准化，可以使员工做到按规定办事，从而可以减少由于过多的请示等而带来的时间拖延；同时，在标准化模式下，机械式组织可以做到高度正规化经营，权力集中，统一指挥，使组织保持稳定性和可预见性。机械式组织的主要缺点是过于非人格化和僵化。机械式组织结构的设置正像组装一台机器一样，把规则、条例等作为润滑剂，而将人性和人的判断降低到最低限度；以提高生产率为唯一的目标，而把人看做生产线上的一个“螺丝钉”，把人看做“机械的人”。这就是所谓“非人格化”。机械式组织的另一个重要缺陷就是他的“僵化性”。我们在同机械式组织的工作人员打交道时，经常会遇到这样的情况，即使事实与规则完全不符，也要遵守规则，根本没有变通的余地，这就是“僵化”。由于僵化的存在，压抑了创新，挫伤了积极性。有机式组织有机式组织是指一种相对分散、分权化的、具有灵活性和适应性的组织。有机式组织的特点是：非标准化，能够根据情况的变化进行快速调整。有机组织有劳动分工，但人们所做的工作并不是完全标准化的，或者说这些工作难以进行标准化。员工多是职业化的，具有熟练的技能，能够自主地处理多种多样的问题，往往不需要太多的规则进行约束。有机式组织的规模往往较小，并借助外部力量来达到自己的目标，因此有较强的适应性。有机式组织的优点是以人为本、灵活应变；缺点是稳定性和可预见性较差。简答简述虚拟组织的特征。（1）高度集权化的小型组织；（2）将各种业务最大限度地转包给外部的公司；（3）几乎没有下属的部门；（4）没有自己的生产车间（所有的生产活动都转包到外部的公司）；（5）控制跨度较宽；（6）广泛运用现代化的信息技术。单选1.矩阵组织是跨越部门边界创建项目团队的一种方式。2.操作小组结构是日本人的思想观点在生产经营活动中的应用。简答1.简述影响流动劳动力发展的因素。（1）一些组织往往发现，全日制的长期雇员在整个年度的工作日时间并没有充分利用，于是便雇用短期的合同工人。（2）雇工的规模可以随时进行调整。（3）由于大量的失业人员的存在，导致大量的求职者愿意从事临时性的工作。2.简述管理流动劳动力的对策。（1）制定对外围劳动力的评价标准。（2）为了使外围劳动力全身心投入到各种会议和委员会等工作中去，需要在组织内部采取有效措施。（3）防止固定工对临时工所得到的“特殊”待遇产生的怨恨。（4）控制外围劳动力的招聘质量。（5）保证外围劳动力对组织的忠诚。（6）在由较高级别的临时工监管还是由固定工监管方面要做出决定。3.简述网络结构的优点。（1）因为不需要往返上下班而节约了时间。（2）轻松舒适的环境能够带来更大的创造力、出产更多的成果，并能进一步激发工作的热情。（3）可以在空闲时间从事家务劳动，具有较大的工作灵活性。（4）可以减少因在总部工作而带来的不必要的干扰。（5）节省受雇公司的租房成本。单选1.在组织设计实践中，由各类小组形成的混合体所组成，这些小组分别负责特殊的职能领域，这种灵活性组织结构是蜂窝状结构。2.以“思想、信息和智力”为基础的组织被称为“三I”组织。简答1.简述专业人员与直线管理人员的关系。（1）直线管理人员可能有很强烈的愿望就其并不了解的专业方面的事项做出决定。（2）工作繁忙的直线经理人员可能会忽略专家所提出来的重要建议。（3）许多事情很难将其归结为“行政”事务或者“专业”事务，因为这些事情往往既需要行政知识，又需要专业判断力。2.简述日本企业管理的发展阶段。（1）传统管理阶段；（2）泰罗制的引进和科学管理阶段；（3）美欧先进管理方法的引进和现代管理阶段。3.简述日本现代化管理的“再创造”过程。（1）培养管理专家；（2）进行组织和制度创新；（3）改进管理方法。4.简述“日本式”现代管理的特点。（1）实行终身雇佣制和年功序列晋升、年功序列工资制；（2）由经营管理专家全权经营企业；（3）企业以质量管理为中心；（4）重视人在企业经营中的作用。论述试述日本企业管理的优缺点。以终身雇佣制、年功晋升制等为特点的日本企业管理具有以下优点：（1）由于日本企业的管理者在企业内部实行轮岗制度，所以管理者能够在多方面得到锻炼，从而提高其自身的综合素质。（2）由于终身雇佣制，可以提高员工对企业的忠诚度，利于形成团队精神。（3）为了保证本公司的雇员不被解雇，公司将竭尽全力开拓市场和发展生产，以不断提高经济效益。（4）由于注重团体激励而不是个体激励，有利于搞好上下级之间的协作关系。尽管日本企业管理有一定的优点，但也存在一些缺点，主要表现在以下方面：（1）日本在雇佣女职员上有歧视性。比如，一些企业往往要求女职员在结婚之后辞职。（2）虽然大多数公司实行终身雇佣制的政策，但只有四分之一的公司真正实行了终身雇佣制。即使是终身雇佣制，也必须签订到55岁退休的合同。（3）过分强调一致和顺从，可能缺少创新，进而弱化了适应市场变化的能力。案例分析题前进电器公司的前身是一家乡镇企业，主要生产开关、电源等元器件，也为大型企业承揽一些加工业务。当时有员工不足百人，采用的是直线职能的组织结构形式。 后来，该公司抓住了家电行业大发展的有利时机，努力开拓家电领域的新产品，经过10多年的努力，产品已经发展到电饭煲、电风扇、电熨斗、电视机、微波炉等十几个系列，年销售额在3亿元以上，员工达到了5000人。并完成了股份制改造，组建成有限责任公司。但最近几年来，公司总经理王先生感到企业发展中的某些问题越来越突出：销售额增长缓慢，产品开发不力，生产组织混乱，各部门推诿现象严重，协调十分困难。比如，销售部门认为销售业绩不好的原因是产品设计落后，质量不稳定，并且不能根据市场的要求及时供货，错过了商机；生产部门则认为问题在于设计部门不重视生产技术的特点，而营销部门又随意改变供货计划，导致生产组织困难，产品质量下滑；设计部门抱怨营销部门不能及时提供充分的市场信息，生产部门又不能贯彻设计思路，导致产品样式落后。王经理数次召开部门负责人协调会，试图化解矛盾，明确责权，但效果并不理想，因为各部门之间的纠纷都要到王经理那里“讨个说法”。从而使王经理陷入了调解、仲裁等烦琐的事务中，无暇顾及公司的战略决策。直到最近在杂志上看到公司的电饭煲的市场份额由占全国市场份额的第三名跌至第六名，而公司内部却没有人向自己汇报过！直到这时王经理才感到问题的严重性，认识到要化解各种矛盾，提高工作效率，必须将原来的直线职能制结构改为事业部制结构，以形成不同的利润中心，以调动各部门的积极性。根据这样一种设想，准备按产品系列的不同成立5个事业部。你认为是否应当进行组织结构改革？请对组织结构改革提出建议。由于该公司的规模和产品结构等方面已经发生了巨大变化，生产经营过程中存在的诸多问题也表明直线职能制的组织结构形式已经不适应变化的情况，应当进行组织变革。将现有的直线职能制的组织结构改变成事业部制的组织结构具有必要性。这种变革基于两个原因，一是组织的规模已经大幅度扩大；二是为了调动各部门的积极性，应当按照事业部形式成立利润中心。组织结构形式的变革，其实是既得利益的调整，必须做好各项准备工作，有计划有步骤地进行。这些主要步骤包括：思想动员，统一认识；制定变革计划，分步实施；评价改革的成果，并对所进行的改革不断完善。专题3组织群体单选群体是指为了实现特定的目标，两个或者两个以上相互依赖和相互作用的个体和组合。简答1.简述疲劳的本质。（1）疲劳物质积累论；（2）能量消耗论；（3）物理化学变化协调论；（4）中枢神经论。2.简述引起疲劳的原因。（1）作业强度大小。（2）作业速度。（3）作业持续时间的长短。（4）环境条件。（5）作业时刻。（6）操作者身体素质。（7）劳动态度。单选1.疲劳测定的内容包括生理指标、心理指标的测定和对劳动动作变化的测定等。2.按照利克特的四种制度组织理论，效率高的组织方式是参与式。3.根据群体类型的划分依据不同，利益型群体属于非正式群体。4.卢因的“群体动力论”援引的理论基础是场论。简答简述群体发展的五阶段模型。群体的发展要经过五个阶段的标准程序，这五个阶段是：形成阶段、震荡阶段、规范化阶段、执行任务阶段、中止阶段。（1）形成阶段。其特点是，群体的目的、结构、领导都不确定。（2）震荡阶段。在该阶段，往往会发生群体内部的冲突。（3）规范化阶段。在这个阶段中，群体内部成员之间开始形成亲密的关系，群体表现出一定的凝聚力。（4）执行任务阶段。在这个阶段中，群体结构已经开始充分地发挥作用，并已被群体成员完全接受。（5）中止阶段。在这个阶段中，群体开始准备解散，高绩效不再是压倒一切的首要任务，注意力放到了群体的收尾工作。单选1.群体成员产生强烈的群体身份感和友谊关系的群体发展阶段是规范化阶段。2.群体结构是指一个群体中的不同构成要素之间所形成的相对稳定的关系模式。3.地位结构是衡量组织结构的第一个维度。4.“社会关系测量法”是美国心理学家莫雷诺在20世纪30年代创立的一种衡量和分析团体关系的学说，又称为团体成员关系分析法。简答1.简述群体规范的类型。第一类是与群体绩效活动有关的群体规范。第二类是群体成员形象方面的群体规范。第三类是社交方面的群体规范。第四类是与资源分配有关的群体规范。2.简述影响群体规范重要性的因素。（1）能够有利于群体的生存。（2）能够增加群体成员行为的可预测性。（3）能够减少群体成员中令人尴尬的人际关系问题。（4）能够有利于群体价值观的表达和群体形象的树立。3.简述从众行为的含义。从众行为是指与群体多数成员的言行保持一致的行为。作为群体的一个成员，你肯定渴望被群体接受，这样，你就会倾向于按照群体的规范做事。大量事实表明，群体能够给予其成员巨大压力，使他们改变自己的态度和行为，与群体标准保持一致。4.简述群体内部沟通时面临的问题。（1）定位方面的沟通问题。（2）评价方面的沟通问题。（3）控制方面的沟通问题。单选1.按照人类行为分类系统即交互作用过程分析理论，发生概率最高的行为类型是与任务相关的行为。2.按照团队角色理论，喜欢制定操作程序，设定目标，制定计划，组织人力，建立制度，以保证按时完成任务，这种团队角色是推动者组织者。3.在信息沟通网络中，信息沟通的中心人物居中，其他成员通过这个中心人物进行信息沟通，这种信息沟通网络类型是轮式。简答1.简述群体影响的定义。群体影响也称为社会影响，是指由于其他人到场的影响，人们将从在独自一人状态下本来想做的某种行为中转变过来的一种现象。2.简述群体规范的定义。群体规范是指正式群体或者非正式群体所期望的行为模式，以及这些群体所制定的信条，也称为社会规范。3.简述设计有效团队的步骤。（1）准备工作。（2）创造工作条件。（3）组建团队。（4）“在线”帮助。4.简述群体凝聚力的含义。群体凝聚力是指群体成员愿意在群体内工作并拒绝离开的吸引力。群体的凝聚力表现在每一个成员身上，就是成员对群体的向往、关心、珍惜和重视，也就是成员倾向于群体的向心力。群体对成员的吸引力越强，成员对群体就越忠诚，坚守群体规范的可能性也越大。因此，群体凝聚力是实现群体目标，维护群体的团结、稳定与发展的重要因素。案例分析题1.当比尔史密斯从工学院毕业，供职于一家大型制造公司的实验室时，他负责监督4位检测样品的技术人员。在某些情况下，比尔起到了对群体的监督作用，然而在另一些情况下却是比尔被这个群体所制约，这很令他沮丧。比尔不久就发觉难以对草率的工作界定责任，因为4位技术人员相互保护。这个小组似乎为自己定了工作量，尽管比尔要求加快工作进度，然而每天所做的检测数量几乎没有变化。虽然比尔被委任为主管，但是很多次他的技术员们，不是求教于他，而是舍近求远，向另一部门一位年纪大的同行请教。比尔还注意到他的3位下属经常一起在自助食堂吃午餐，而另一位则在邻近的实验室里与朋友们一同进餐。比尔常与其他实验室的管理人员共进午餐，此间比尔对公司的事情有了更多的了解，他很快开始意识到，上述情形表明他面临的是一种非正式的群体，他必须像面对正式群体一样去面对它。假如你面临同样的情形，将采取怎样的对策？冷静观察和思考，真正把握问题的来龙去脉；通过加强自身的修养和提高素质，来增强自身的威信；抓住时机，同下属形成良好的人际关系；必要时，请求正式的或者非正式的权威人员进行协调。2.光明建筑公司是一家中型企业，公司收益的半数以上来自地下管道安装工程，所以公司的经营有明显的季节性，员工流动率也非常高。弗德里科是一个大学生，每年夏天都来光明公司兼职做挖土机的操作员，今年是第四年了。公司考虑，弗德里科已经有了9个月的工作经验，属于高级技师，就安排他去操作公司里第2台最新的机器。但是现在那台机器归阿尔瓦雷斯操作，公司的这种安排使得他不得不去操作一台旧机器。阿尔瓦雷斯对此很不满意，虽然他只在公司工作了7个月，但是他觉得，自己是公司的正式员工，没理由将机器让给一个兼职的临时工。角色冲突的出现使公司里的其他员工很快就分成了两派，一派支持弗德里科，一派支持阿尔瓦雷斯，双方都把为对方制造工作上的麻烦作为乐趣。不出1个月，阿尔瓦雷斯就辞职了。从社会系统、心理契约、角色、地位以及地位象征等角度来分析这个案例。群体是一个社会系统，成员之间将会发生相互影响。领导和下属之间有一种心理契约，一旦契约被打破，将会出现怨恨。不同成员在群体中处于不同的地位，地位和地位象征应当具有统一性。专题4领导简答1.简述管理的含义。管理就其字面意义而言，是指负责某项工作并使之顺利进行，从一般意义上讲，管理是指通过计划、组织、领导、控制等职能，合理配置各项资源，来实现组织目标的活动过程。2.简述“领导”概念包含的四种重要含义。（1）领导涉及领导者以外的其他人员工或追随者。（2）领导涉及领导者本身和团体成员之间权力的不平等分配。（3）领导表现出使用不同权力以多种方式影响追随者行为的能力。（4）由于领导具有较大的权力，并能对下属施加影响，因此，作为一位真正的领导者应当有正确的价值标准，应当以身作则，应当为大众谋利益。否则，也不能称其为真正的领导。3.简述明兹伯格的管理者的角色。明兹伯格指出了所有管理者的工作将涉及10种角色，这些角色被分为3组：（1）人际关系角色。挂名首脑。领导者。联络者。（2）信息传递角色。监督人。传播人。发言人。（3）决策角色。企业家。故障排除者。资源分配者。谈判者。单选领导者的两项职能分别为完成任务职能和群体维持职能。简答1.简述企业领导者的具体职能。（1）制定科学的经营决策。（2）强化组织管理。（3）选好用好干部。2.简述管理者的职能。（1）计划职能；（2）组织职能；（3）指挥职能；（4）控制职能。3.简述领导理论的发展阶段。（1）领导特质理论阶段；（2）领导行为理论阶段；（3）领导权变理论阶段。4.简述领导者的特质。领导者有六种不同于非领导者的特质，即进取心、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧和工作相关知识。单选1.正式提出“行为科学”这一名称是在1949年。2.研究美国和日本的管理组织及其领导方式的理论是Z理论。简答1.简述X理论对人的本性所做的假设。（1）人生来就是懒惰的，只要可能就会逃避工作。（2）人生来就缺乏进取心，不愿负责任，宁愿听从指挥。（3）人生来就以自我为中心，漠视组织的需要。（4）人习惯于守旧，反对变革，把个人安全看得高于一切。（5）只有极少数人，才具有解决组织问题所需要的想象力与创造力。（6）人缺乏理性，容易受外界或他人的影响，做出一些不适宜的举动。2.简述Y理论的管理要点。麦格雷戈把Y理论称为“人员管理工作的新理论”，以这种新管理理论为指导思想的管理要点是：（1）企业管理者应综合运用人、财、物等生产要素来实现企业的经营目标。（2）人的行为管理的任务是，给人们安排具有吸引力和富有意义的工作，使个人需要和组织目标尽可能结合在一起，以便把个人的智慧和能力充分发挥出来。（3）重视人的自身特征和基本需要，鼓励人们在实现组织目标的过程中获得自尊和自我实现需要的最大满足。（4）鼓励人们参与自身目标与组织目标的制订，把责任最大限度地交付给工作者，相信他们能自觉地完成任务。（5）外部控制、操纵、说服、奖惩，绝不是促使人们努力工作的唯一方法。3.简述途径目标理论的基本观点。领导者的工作是帮助下属确定挑战性目标，找到实现目标的最好途径，消除在实现目标过程中的重大障碍，并确保各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。这一理论同时认为，领导者的效率是以他能激励下属达到组织目标，并使下属在工作中得到满足的能力来衡量的。4.简述途径目标理论的主要内容。（1）把管理行为同满足员工需要和工作绩效相联系；（2）明确工作目标；（3）提高目标的吸引力；（4）明确实现目标的途径；（5）提高达到工作目标的期望概率；（6）根据不同的情境，采用不同的领导方式；（7）消除员工实现工作目标的障碍，增加其个人满足的机会。5.简述影响领导方式选择的因素。应该采用哪种类型的领导方式，要取决于权变因素。权变因素主要有两个方面：一是下属因素，即员工的个人特点，如员工的受教育程度、对成就的需要、领悟能力、愿意承担责任的程度、对独立的需要程度等；二是环境因素，包括工作的性质、正式权力组织、非正式组织等。论述试述途径目标理论所划分的领导方式的类型及其适用范围。（1）指示型由领导者发布指示，下属不参加决策。（2）支持型领导者对下属很友好，更多地考虑员工的要求。（3）参与型参与型领导则与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议，由员工参与决策和管理。（4）成就指向型领导者为员工树立挑战性的目标，并表示相信员工能够实现这些目标。领导方式的采用没有固定不变的死板公式，要根据领导方式同权变因素的恰当配合来考虑。例如：当员工能力较低，愿意接受命令式的领导，并认为事物不属于他们的控制范围时，以采用指示型的领导方式为好。当下属执行结构化任务时，支持型领导导致了员工的高绩效和满意度。对知觉能力强或经验丰富的下属，指示型的领导可能被视为累赘多余。组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持型行为，降低指示型行为。当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期。单选按照赫塞布兰查德领导模型，对于那些具有承担工作责任的能力、愿望或自信心的高级科技人员，应当采用的领导类型是授权型。论述赫塞布兰查德领导模型认为，随着下属由不成熟走向成熟，领导行为也应当相应改变。请联系实际谈谈在下属成熟度的不同阶段应当采用的领导类型。根据下属成熟度的不同阶段，应采用的领导类型：（1）命令型，即高工作、低关系，它适用于低成熟度的下属，同“下属成熟度的第一阶段”相对应。在该阶段，下属需要得到明确而具体的指导。例如，对刚招聘来的新员工，领导者可采取单向沟通方式，向下属人员明确地规定任务，确定工作规程，告诉他们在何时、何地、以何种方法去做何种工作。（2）说服型，即高工作、高关系，它适用于较不成熟的下属，同“下属成熟度的第二阶段”相对应。在该阶段，高任务行为能够弥补下属能力的欠缺；高关系行为可使下属在心理上“领会”领导者的意图。随着下属成熟度有所提高，这时领导者以双向沟通信息的方式给下属以直接指导，同时也从心理上增加他们的意愿和热情，使下属加强自我控制来完成任务。（3）参与型，即高关系、低工作，它适用于下属比较成熟的情况，同“下属成熟度的第三阶段”相对应。这类下属能胜任工作，但却不乐意领导者对他有过多的指示和约束。这时，领导者应通过双向沟通和悉心倾听的方式，和下属互相交流信息，讨论问题，支持下属，努力发挥他们所具有的能力。（4）授权型，即低工作、低关系，它适用于高度成熟的下属，同“下属成熟度的第四阶段”相对应。在这样一种阶段，领导者不需要做太多事，因为下属既愿意又有能力担负责任。例如高级科技人员，具有承担工作责任的能力、愿望或自信心。这时，领导者只起监督作用，赋予下属权力，让他们自行解决时、何处和怎样办的问题。单选领导风格的基本类型有任务导向型和员工导向型。简答领导风格的具体类型有哪几种？（1）独裁型（集权型）领导。（2）民主型领导。（3）参与型领导。（4）放任型领导。案例分析题光明公司是一家从事高新技术研究开发的公司，由30多名来自生物工程领域的高学历的专业人员所组成。公司员工有较强的凝聚力，对有关问题也有独到的见解。为了进一步调动员工的积极性，公司经理田方准备对公司的薪酬体系进行改革。开始时，在顾问的帮助下， 田经理拟订了改革方案，试图用独裁型的方式匆忙推行，但遇到了较大阻力，最终，她不得不放弃此次努力。这位经理仍然认为变革是必要的，所以一年后，她决定再次进行尝试，这次运用的是参与式方法。她与基层主管、一些重要员工讨论了变革的重要性。然后，她建立了一个委员会，该委员会由基层、中层和高层人员组成，专门负责公司薪酬体系的调研和改革工作。委员会成员辛勤工作，几个月后，在大量征求多方面意见的基础上，该委员会提交了一份出色的报告。委员会成员作为全体员工的代表有了自豪感，认为自己是报告的主人，所以改革方案得到了卓有成效地贯彻执行，并取得了圆满效果。在本案例中，田经理第一次改革遇到挫折，第二次改革取得成功。请结合领导风格理论对该公司改革的成败予以评论。独裁型领导是指决策权基本集中在最高领导者手中的一种领导类型。其优点是利于统一指挥；缺点是不容易发挥下属的创造性和主动性。所以田经理在第一次改革时遇到了很大的阻力，最终改革以失败而告终。第二次田经理接受上次改革失败的经验教训，采用了参与型的方式，她的决策是同基、中和高层员工在协商一致的基础上形成的，很好地协调了人际关系，最终使这项决策得到了贯彻实施。尽管在过程中花费的时间长了点，但结果是可喜的，最终成功了。单选1.因为人格魅力而产生的影响力，这种权力属于仿效权。2.在伦西斯利克特的组织理论中，认为效率高的组织制度是参与式组织。专题5沟通单选1.按照信息沟通的“介质”不同而划分的沟通类型是口头沟通和非口头沟通。2.按照菲德勒的权变领导理论，任务取向的领导干得更好的情境是上下级关系好、任务结构高、职位权力强。简答1.简述口头沟通的优缺点。优点：能够快速传递和快速反馈。信息可以在最短的时间里被传送，并在最短的时间里得到对方的回复。如果接受者对信息有所疑问，迅速的反馈可使发送者及时检查其中不够明确的地方并进行改正。优点：容易使信息失真。2.简述书面沟通的优缺点。优点：信息持久、有形、周密、可以核实。缺点：花费时间较长、缺少反馈。3.简述非言语沟通的类型。（1）体态语言；（2）空间语言；（3）辅助语言。单选1.在企业的经营活动中，营销部门经理同财务部门经理的沟通、销售代表同销售会计之间的沟通都属于横向沟通。2.正式沟通的渠道主要包括员工会议、布告栏、员工期刊和员工手册等。3.非正式沟通的类型主要有小道消息、食堂的午餐和社交场合。简答简述沟通的目标。（1）信息被对方接收（倾听、阅读或者意识到）；（2）被对方理解；（3）被对方接受；（4）引起对方反响（改变行为或态度）。单选沟通的主要功能包括控制、激励、情绪表达和获取信息。论述联系实际谈谈对单向沟通和双向沟通的理解，并说明双向沟通的重要意义。单向沟通是指仅仅有信息发送者的发出信息流，而没有接收者的反馈信息流的单方面沟通，或者是指只有接收者的反馈信息流而没有发出者的回复信息流的单方面沟通；双向沟通是指既有信息发送者的发出信息流，又有信息接收者的反馈信息流的双方交互式的沟通。在传统管理的条件下，沟通往往是单向的，因为指令的下达是为了被执行，而不是解释什么。在当今时代，各级员工包括基层和中层管理人员都不再满足于盲目地接受上级的指令。他们认识到，许多管理决策和指令，会影响到他们的生活或者工作条件，因此，他们会要求在决策实施前了解决策的来龙去脉。于是，产生了被现代管理普遍接受的双向沟通渠道。这种沟通的特点是，既有自上而下的指令渠道，又有自下而上的反馈渠道。简答1.影响沟通方法选择的因素有哪些?（1）沟通焦虑；（2）沟通方法传递信息的丰富性；（3）信息内容是常规还是非常规。2.简述沟通方法的类型。沟通的方法包括面对面的沟通（面谈、会议和讲演等）、电话沟通、电子邮件沟通、信件（含传真）和备忘录沟通、广告和一般文件（包括公告）沟通等多种类型。3.简述选择沟通方法应遵循的原则。（1）符合礼节要求。（2）提高沟通速度。（3）简化沟通程序。（4）利用组织渠道。（5）提高沟通的有效性。4.简述沟通过程中发送者方面存在的障碍。（1）信息过滤；（2）管理风格；（3）信息适应性。5.简述沟通过程中接收者方面存在的障碍。（1）选择性知觉；（2）情绪；（3）缺乏兴趣；（4）缺少倾听的能力。论述1.联系实际，谈谈对“