工程项目管理理论与实务教学课件PPT.ppt

工 程 项 目 管 理 理 论 与 实 务 武汉大学 水利水电学院 教 授 国 际 工 程 项 目 高级顾问,周瑾如,工程项目管理理论与实务,第一单元 工程项目管理概述 第二单元 工程项目的论证与评价 第三单元 工程项目招投标管理 第四单元 工程项目的组织与计划 第五单元 工程项目的实施与管理 第六单元 工程项目的验收与后评价 第七单元 工程项目综合管理案例,第一单元 工程项目管理概述,1. 工程项目及其特性 2. 工程项目各方 3. 工程项目生命周期 4. 工程项目管理及其任务 5. 工程项目管理知识体系简介 6. 企业项目管理 7. 工程项目管理理念,1.1 工程项目的含义,工程项目是项目的一个大类 在一段时间内为完成某一独特的工程或提供独特的货物或服务所进行的一次性努力 有明确的目标 存在时间、资源、资金上的限制,1.2 工程项目的特性,临时性 明确的开始与结束时间 市场机遇通常是临时的 项目结束时项目管理团队解散 临时性并不意味着项目的持续时间必然短 项目的成果并非是临时的 独特性 独特的工程、货物、服务 独特意味着未知性、独件性 一次性 一次性意味着项目必须一次成功 目标明确性 一个项目是一个系统 质量、进度、成本达到整体优化,2.1 工程项目干系人,业 主：工程项目的出资者、拥有人 承包商：工程项目的设计和（或）施工人 监理人：接受业主委托监督管理工程实施人 业主的代表：代表业主监督管理项目实施人,2.2 工程项目承包合同各方关系,2.3 工程项目总承包合同各方关系,3.1 工程项目生命周期,3.2 工程项目阶段示例,可行性研究 初始需求定义，初始范围、可行性研究，投入费用及产出 效益分析 设计 初步设计、技术设计、施工图设计 采购 设备、材料的采买和催、检、运 施工 土建施工、设备、电气、仪表安装 竣工验收 业主验收，投入生产,3.3 工程承包模式,承 包 内 容,工程承包模式,项目,开发,融资,规划,设计,设,备,采,购,施工,安装,竣工,移,交,施工承包(c),-,-,设计施工总承包,（,db,）,-,-,-,-,规划设计,采购施工总承包,（,epc,）,-,-,-,-,-,项目全过程承包,-,-,-,-,-,-,-,4.1 工程项目管理的含义,以工程项目为对象进行的系统管理，包括对项目的论证、评价、计划、组织、指挥、监督、协调、控制、后评价等 工程项目管理是对整个工程项目的系统管理，是对工程项目预测、决策、计划、控制过程的系统管理，是为实现工程项目成本、进度、质量整体优化目标进行的系统管理,4.2 工程项目管理的任务,以合同管理为核心，达到范围、质量、成本、进度整体优化,4.3 工程项目管理过程,4.4 工程项目早期管理尤为重要,工程项目早期阶段 项目的可行性研究 项目的评估与决策 项目的初步设计阶段 工程项目早期阶段 占工程项目生命周期的1/4 对投资控制的影响超过75%,4.5 工程项目的动态控制,5.1 工程项目管理知识体系,6.1 企业管理,企业 依法拥有资产、自主经营、自负盈亏、独立核算、从事商品生产和经营，具有法人资格的经济组织 企业管理 企业为实现经营目标，对生产经营及相关工作进行的决策、计划、组织、指挥、协调、控制和激励等活动的总称,6.2 企业项目管理,企业项目管理 管理整个企业范围内的项目 着眼于企业层次总体战略目标的实现 对企业中诸多项目实施管理 企业项目管理需解决的问题 企业资源效用最大化 企业管理与项目管理共同成长 项目间的冲突与利益均衡 项目组织的临时性与企业终身为客户服务,企业项目管理的主要内容 各项目的评估和决策 各项目的组织与计划 项目间的资源分配与调配 项目间的冲突解决 各项目的目标控制 各项目的绩效评价,6.3 按项目进行管理,单独按项目对项目进行管理 (1) 需要特别给予关注的项目 重大项目的成败往往对企业的成败带来重 大影响 (2) 由于会影响到所有其他项目，必须重点完 成的项目 (3) 项目技术复杂或是新建型 (4) 样板项目,6.4 多项目管理(项目成组管理),多项目管理的核心是项目成组管理 项目成组管理的好处 有效利用资源 统一计划、实施、控制、完成 有效调节 成组项目分组的基本原则 具有相同的优先级(资源、技术、难度等) 类别相似 相似的生命周期 项目所需资源较少,7.1 工程项目管理与传统管理的区别,传统管理 工程项目管理 项目获取 指 令 市场竞争 资金来源 拨 款 自由借贷 资源来源 定编定价 自由贸易 工程造价 统一定额单价计价 动态定额市场价 项目目标 完成项目 完成项目效益,7.2 工程项目管理与专业管理的区别,专业管理 工程项目管理 管理理念 必须完成什么 谁来完成 必须何时完成 如何完成得更好 如何完成对 要花多少钱 学 科 单一学科 多学科综合 质 量 技术质量 项目质量 理 念 技术理念 经营理念 人 才 专业人才 复合型人才 目 标 完成项目 完成项目效益,第二单元 工程项目的论证与评价,1. 工程项目策划 2. 工程项目可行性研究 3. 工程项目经济评价 4. 工程项目投资估算,1.1 工程项目策划程序,1.2 工程项目策划的内容,2.1 工程项目可行性研究概念,工程项目投资决策前，对项目进行的技术经济分析及论证 应确定：技术可行、工程安全、环保满足 经济有利可图、投资回收可靠 工程项目规模、内容、工期、投资额 资金来源 资源（人工、材料、设备等）来源 施工条件,2.2 工程项目可行性研究作用,作为工程项目投资决策的依据 作为编制设计任务书的依据 作为筹集资金和申请贷款的依据 作为签订工程项目合同的依据 作为工程项目实施控制的依据,2.3 工程项目可行性研究报告 主要内容,总论：工程项目概况 可行性研究的依据和研究范围 市场需求预测 资源、原材料、燃料、电及公用设施条件 项目建设规模和产品方案 厂址选择 项目设计方案 环境影响评价 投资估算及资金筹措 项目进度计划 项目经济评价 综合评价与结论、建议,3.1 工程项目经济评价的概念,是可行性研究的重要内容，是项目方案抉择的主要依据之一 在完成市场需求预测、厂址选择、技术方案选择等可行性研究基础上进行 计算工程项目投入费用和产出效益。通过多方案比较，对拟建项目的经济可行性和合理性分析论证，作出全面的经济评价 采用定量分析与定性分析相结合，动态分析与静态分析相结合、宏观效益分析与微观效益分析相结合的方法进行经济评价,3.2 工程项目经济评价的内容,环境影响评价 比选、优化环境保护方案 财务评价 从企业角度，评价项目的投入费用与产出效益。 国民经济评价 从国民经济角度，评价项目的投入费用与产出效益。 社会评价 评价项目的社会可行性 风险评价 从风险带来损失程度及风险出现概率评价项目风险,4.1 工程项目资金筹措,资金来源：国家预算内投资、自筹投资、 发行股票、发行债券、银行贷款、 借贷外资 资金成本：为筹资付出的代价 包括筹资发生的费用以及因使用 资金提供人支付的报酬。,4.2 工程项目投资估算,指建设工程项目所需的资金总额（建设投资及铺底流动资金） 是项目可行性研究报告中的重要内容 是项目投资决策的重要依据 是投资控制目标之一,第三单元 工程项目招投标管理,1. 我国工程项目管理制度 2. 招投标 3. 工程承包合同,1.1 我国工程项目管理制度,业主负责制 业主是投资行为的主体，全面负责 筹资还贷、建设经营、投资效果 招标承包制 业主招标发包，承包商投标承包 工程作为商品的市场交易 建设监理制 监理单位接受业主委托进行技术服务 作为第三方公正办事 工程项目管理试行 项目管理单位接受业主委托进行专业化管理和服务 （项目全过程或分阶段） 作为业主的代表协助业主工作,2.1 招投标程序,招 标 人 投 标 人 编制招标文件 项目追踪 资格预审 通过资格预审 发布招标 购招标文件并分析 组织标前会、 现场考察、 现场考察 标前会提问 开标 编标、做价、投标 签 约,2.2 招标方式承包方式与计价方式,（1）招标方式 1）公开招标：广告招标，竞争性 2）邀请招标：邀请函招标，有限范围竞争 （2）承包方式 1）总承包：设计、采购、施工总承包或设计、施工总承包 2）承包：设计承包、施工承包 3）分包：承担总 承包或承包的分包 4）联合承包：组成联合体承担总承包或承包 （3）计价方式 1）固定总价：总价固定不变, 按合同规定调整 2）可调总价：总价固定不变，但物价变化时调整总价 3）固定单价：由固定单价与暂定工程量形成签约合同价，由固定单 价与实施工程量形成实施合同价 4）成本加酬金：由实际成本与约定酬金形成实施合同价，为控制投 资，采用最高限额成本加酬金方式,2.3 招标文件编制,招标文件编制原则 遵守国家法律法规 尽可能公正处理业主承包商利益 尽可能反映项目实际情况 避免文件间矛盾 严格合同语言 参用招标文件范本,施工招标 招标文件组成 第一卷 第1章 投标须知 第2章 合同通用条件 第3章 合同专用条件 第4章 合同协议书及保函格式 第二卷 第5章 技术规范 第三卷 第6章 投标书及附件、投标保函格式 第7章 工程量清单及报价单 第8章 辅助资料表 第9章 资格审查表 第四卷 第10章 图纸,2.4 资格审查,资格预审文件中主要报表 总况表 财务报表 实施工程拟用人员 实施工程拟用机械设备 已完成类似项目（过去5年） 在建工程项目 建议的分包商 联营体 保证（资料属实）书 其他报表,资格评审 （1） 资格评审标准 总况 经验信誉 人员能力 设备配置 财务能力 （2） 资格评审方法 评分法 综合评审法,2.5 评标与定标,评标与定标程序 （1）资格后审（大型项目）或资格审查（小型项目） （2）实质性响应评定 1) 满足招标文件要求，无重大偏差 2) 附加方案、建议方案须在响应业主方案基础上进行 （3）技术评标及非价格因素评定 方案方法、技术力量、设备配备、财力、 质量进度保证、经验素质、资质信誉等,（4） 价格评标 1) 价格分析 2) 价格折算 （5） 综合评标与排序 打分 1) 价格、非价因素 评 分 高者为优 （权重） 2) 价格非价因素量化价 评标价 低者为优 3) 响应性均满足要求，实力相当，投标价 低者为优 （6） 选定中标人,2.6 合同谈判与签约,合同谈判的基础与准备 (1) 确定谈判目标（最佳目标、最后防线等） (2) 选定谈判人员（情况熟、判断准、反应快等） (3) 分析对方情况（条件、要求、策略等） (4) 预估谈判结果并拟定相应对策 (5) 资料、数据准备 合同谈判的目的与内容 (1) 价格（潜在价、调价、变更价等） (2) 工期（总工期、分工期等） (3) 确认图纸资料（与设计、施工方案相对应） (4) 改善合同条件（修订、补充） (5) 其它,3.1 承包合同类型与特征,承包合同的概念 工程承包商与业主为总包、设计或施工工程项目，按照国家法律，经平等协商，明确双方权利义务达成的协议 承包合同的类型 总包合同、设计合同、施工合同等（承包商业主） 分包合同、供货合同等（承包商分包商、供货商） 承包合同的特征 是双方当事人的法律行为 当事人法律地位平等 合同主体严格 合同客体特殊 合同关系多元 合同条件复杂 合同履行风险大,3.2 承包合同的签订、履行、 变更与终止,承包合同定订立的原则 合同内容合法、合同形式合法 法人资格 平等互利协商一致 有权有责 维护国家利益,承包合同履行的原则 全面履行的原则 诚实信用原则 协作履行原则 促进交易原则 履行的法律效力 双方有权享受合同规定的权利 双方有责承担合同规定的义务 任一方给对方造成损失，赔偿损失给对方,承包合同变更与解除的原则 双方协商达成一致 请求方赔偿对方 达成协议前原协议有效 当事人在变更与解除中的责任 请求方赔偿对方 因国家计划变更或因不可抗力造成， 双方均不承担责任,承包合同的终止 （1） 业主终止合同 承包商违约 业主自方原因 （2） 承包商终止合同 业主违约 承包商破产 （3） 终止合同后承包商的义务与业主的支付 承包商撤离现场，业主接管工程 承包商原因引起终止，承包商赔偿业主 业主原因引起终止，业主赔偿承包商 不可抗力原因引起终止，双方损失按合理办法处理,3.3 保函,保函 合同的担保 指合同双方为确保合同切实履行，按国家法律共同商定的具有法律效力的措施 担保方式：违约金、定金、保证等 保证 指业主要求由第三方（银行）作为保证人担保 如：银行保函,银行保函 （1） 银行保函的性质 银行保函是银行（保证人）应承包商（保函的申请人）要求，向业主（保函的受益人）开具的，担保申请人正常履行合同义务的书面保证文件 银行（保证人）必须是法人，用自己的名义担保，承包商未能正常履行合同义务，银行赔偿业主，并向承包商追索 （2） 银行保函的种类 1）投标保函 2）履约保函 3）预付款保函 （3） 保函应注意的问题 关注保函的失效期,3.4 保险,保险的概念 指投保人支付保险费，保险人对合同约定的可能发生的事故造成的损失承担赔偿保险金责任 承包合同中常约定承包商为投保人 保险的种类 建筑工程一切险 第三人责任险 安装工程一切险 人身险 机械设备险 保险应注意的问题 应投保，保险是转移风险的手段 争取扩大保险范围 争取到信誉好、赔偿能力强、保险费率低的保险公司投保,第四单元 工程项目组织与计划,1. 工程项目组织 2. 工程项目计划,1.1 工程项目组织结构设计原则,目的性原则 集权与分权统一的原则 分工与协作统一的原则 管理跨度与层次适当的原则 系统化管理原则 弹性结构原则 精减高效原则,1.2 工程项目组织形式,职能型组织,项目型组织,混合型矩阵组织,1.3 工程项目组织形式实例,混合型矩阵组织,1.4 工程项目组织协调,项目组织内部关系的协调 人际关系协调、组织关系协调、需求关系协调 项目组织近外层关系的协调 与本公司关系的协调，与合同关系方协调 项目组织与远外层关系的协调 与政府、金融、司法等部门的协调,2.1 工程项目工作结构分解,wbs（work breakdown structure）工作结构分解 通过系统的方法将工程项目实施的主要工作任务及技术系统进行综合分解，得到工程项目的实施活动 进而从质量、费用、进度、责任人等进行定义，形成项目计划，并在实施中进行动态控制 工作结构分解应与相应的技术设计、计划组织安排等工作同步进行,2.2 工程项目工作结构分解实例,工程项目工作结构再分解,2.3 工程项目工作结构分解的作用,2.4 工程项目进度网络图法,(1) 关键路径的计算与调整优化 关键路径是网络图中最长的路线。它决定了项目的总实耗时间 项目经理必须把注意力集中于那些优先等级最高的任务，确保它们准时完成，关键路径上的任何活动的推迟将导致整个项目推迟 向关键路径要时间，向非关键路径要资源 调整进度，平衡资源,(2) 网络图的分类,前导图法（pdm）也叫单代号网络图（aon）。用节点代表活动，箭线表示依赖关系。 依赖关系： 结束开始（最常用） 结束结束 开始开始 开始结束,箭线图法（adm）也称双代号网络图。用箭线代表活动（aoa）。 仅使用结束开始依赖类型。 可能要使用虚活动来表达逻辑关系。,2.5 工程项目进度网络图法实例,计算时差,2.6 工程项目进度横道图法,2.7 可行性研究阶段项目费用计划,工程项目投资估算 项目从筹建、施工直至竣工验收所需的全部费用 包括建筑安装工程费、设备和工器具购置费、工程建设其他费用、预备费、建设期贷款利息、固定资产投资方向调节税、铺底流动资金,2.8 设计阶段项目费用计划,2.9 招投标阶段项目费用计划,2.10 业主的资金计划,预付款在承包商提交预付款保函后予以支付 其后随进度支付工程款，并逐步扣回预付款 扣留质保金，质量符合要求竣工及维护完成后分两次归还 工程维护完成，最终帐单结清支付款,2.11 承包商的资源计划,劳动力（普工、技工）计划 原材料、半成品、辅助材料、专用工具计划 生产运营设备（永久设备）计划 施工机械设备计划 临时设施（仓库、办公室、宿舍、预制场等）计划,第五单元 工程项目的实施与管理,1. 合同履行管理 2. 成本进度质量安全管理 3. 风险管理 4. 范围与变更管理 5. 索赔管理 6. 争端管理 7. 信息管理,1.1 合同各方权利义务,业主权利义务 1) 任命监理工程师并授权 2) 合同转让与分包的批准权 3) 提出索赔的权利 4) 保函、保险的批准权 5) 提出仲裁的权利 6) 工程的验收权 7) 提供施工现场与进场路 8) 提供图纸 9) 支付工程款 10) 接收工程后照管工程 11) 发生业主风险时承担重建费用 注：此为c及db项目条款 epc项目业主任命业主的代表并授权 业主提供业主的要求，承包商对其承担一定责任,工程师权利义务 1) 履行合同规定的职责 2) 监督施工 3) 审批图纸 4) 材料设备检查权、拒收权 5) 工程检查权 6) 进度控制权 7) 认证工程支付 8) 审查变更、索赔 9) 公正与双方协商 10) 书面发布指令 注：此为c及db项目条款 epc项目业主的代表是业主的全权代表 （仅终止合同的权利除外）,承包商权利义务 1) 提供设计、材料、设备 2) 可不接受指定分包商权利 3) 业主拖期支付时可暂停施工的权利 4) 提出索赔的权利 5) 提出仲裁的权利 6) 因不可预见可提出费用、工期调整 7) 执行指令，接受监理 8) 提交保函、保险 9) 对报价的合理性、完备性负责 10) 对所承担的设计负责 11) 对施工的完备性、稳定性、安全性负责 12) 按期保质完成设计、施工并维护工程 13) 提交技术文件、操作手册、设计文件、 竣工图 14) 培训 注：此为c及db项目条款 epc项目因不可预见不调整费用、工期,2.1 成本管理,成本控制 （1） 工程计量 资料表暂定工程量 实施后据实计工程量 净值计量 工程师批准计量 （2） 付款与结算 阶段结算 付款中扣留质保金、两次归还 帐单报出时间、审批时间、支付时间 索赔含在最终帐单前各帐单中，之后不再受理 物价、法规变化时调价 变更时参考合同价估价,（3） 价值工程 价值功能/成本 优化设计：功能提高，成本降低 功能不变，成本降低 功能提高，成本不变 次要功能降低，成本降低 功能大幅度提高，成本略增 （4）挣值分析法 成本偏差=已完工程的实际成本-已完工程的计划成本 正值：超支 负值： 计划内 进度偏差=拟完工程的计划成本-已完工程的计划成本 正值：进度滞后 负值：进度提前,成本累计曲线（s曲线）,2.2 进度管理,进度控制 （1） 开工、竣工 开工令开工 开工日、工期、竣工日 工期可延长情况 （2） 施工进度计划 规定时间内提交施工进度计划 修订施工进度计划,（3） 停工与复工 业主有权中止工程 承包商在合同规定时间内可要求复工 业主拖延支付，承包商可暂停工程 （4） 承包商应管理与清理现场 （5） 竣工验收 完成竣工试验后承包商可申请颁发接收证书， 业主颁发或复函 区段、分部工程可分别颁发接收证书,2.3 质量管理,质量控制 （1） 限制合同转让与分包 无业主同意，不得转让、分包合同 分包商违约即主包商违约 业主指定的分包商应征得承包商同意 （2） 技术保证 承包商对其设计承担责任 承包商对其放线定位承担责任 业主对其提供的业主要求负责,（3） 材料、设备的检验与管理 1）材料、设备、工艺应满足合同要求 2）监理工程师有权在生产过程中检查材料、设备 3）监理工程师有权拒收不合格材料、设备 （4） 质量检查与缺陷补救 1）封盖工程前需经监理工程师检查 2）承包商应修补缺陷或返工不合格工程 3）缺陷属于承包商责任时自担费用，否则可按变更处理 4）承包商不修补缺陷，业主雇人修补，承包商承担费用,安全控制 (1)危险源的概念,危险源,人身伤害或疾病,财产损失,工作环境破坏,或以上之组合,的,根源,状态,可能导致,对危险源的辨识、控制和管理是安全控制的基本工作,2.4 安全管理,(2)两类危险源,第一类危险源,危险物质（泄漏）,能量（意外释放）,能量载体,第二类危险源,约束、限制能量措施（设备、工具）失效或破坏,正常状态,能量按照人们的意志控制 （无事故）,异常状态 失效 故障,发生事故,人的不安全行为 物的不安全状态 不良环境条件,(3) 危险源控制的策划原则 1）尽可能完全消除不可接受风险的危险源 2）重大风险危险源应有降低风险措施 3）建立安全生产责任制 4）改善安全控制措施 5）技术管理与规程控制相结合 6）可行有效的应急方案,3.1 合同风险,合同风险 指工程项目合同履行过程中遭遇意外事件造成损失的可能性或不确定性 合同风险的分类 1）纯风险：只能造成损失的风险 2）投机风险：可能造成损失，也可能转化 为收益的风险,3.2 合同风险应对,业主风险应对 搞好可行性研究、业主要求 减少筹资风险 编制有利的招标文件 选择理想的承包商 选择理想的监理 以合同管理为核心控制质量、进度、投资 要求承包商办理保函保险,承包商风险应对 注重市场调查现场考察 回避严重风险项目 注重投标报价 合同谈判改善合同条件 转移风险给保险公司、分包商、供货 商等 研究、动态运用项目合同 履行合同注重结算管理 控制资金投入 注重变更与调价管理 注重索赔管理与方式变通 保函风险防范,3.3 风险监控,4.1 范围管理,项目范围（合同中规定） 明确项目目标 明确项目地点 规定必须完成的工程内容 规定必须完成的数量、质量、价款、时间 规定必须完成的方式 项目范围是业主与承包商签约的基础 项目范围是变更控制的基础,4.2 变更管理,变更管理 （1） 变更发生的原因 1)设计变更 2)施工中出现不可预见的外界条件 3)出现了合同范围以外的额外工程 4)现场施工条件变化 （2） 变更的程序 1) 提出变更 2) 审查变更 3) 编制变更文件 4) 发布变更指令 5) 确定变更单价 6) 实施变更,（3）承包商提交变更建议书 包括所建议的变更、时间安排、估价 （4）工程变更的估价 根据变更指示进行，合同中既无此项目单价取用或类似项目单价参考的项目 （5）变更的控制 1) 业主对变更及变更价具有决定权 2) 工程师接受业主委托发布变更令 3) 严格变更程序 4) 控制变更价,5.1 索赔的概念,索赔的概念 (1) 索赔的概念 指根据合同的规定，合同的一方要求对方补偿在工程实施中自方所付出的额外费用和/或工期损失 承包商可向业主提出索赔，业主也可向承包商提出索赔 (2) 发生索赔的原因 1） 工程的复杂性和实施难度大 2） 不可预见和意外风险 3） 合同缺陷 4） 履约不够或违约 5） 变更转化为索赔,承包商向业主的索赔 (1) 时限与程序 事件发生 时限 索赔通知 事件发展 时限 同期报告 事件结束 时限 索赔报告及总帐单,5.2 索赔管理,承包商索赔策略 （1） 重合同依据 （2） 遵循时限程序 （3） 证据充分 （4） 及时确认口头指令 （5） 要求明确 （6） 计算正确 （7） 纳入常规结算 （8） 变通方式 （9） 谈判得力 （10） 合作履约,业主向承包商的索赔 (1) 内容 1） 工期延误索赔 承包商原因导致拖期处以误期损害赔偿费 2） 质量缺陷索赔 承包商质量缺陷时自费返工或不退还其质保金 3） 违约索赔 业主终止合同，没收履约担保金，承包商向业主赔偿损失 (2