人寿公司统筹关键资源拓展发展空间专题讲座PPT.ppt

统筹三个关键资源 有效拓宽发展空间,2002年，从事营销员、收展员、组训。 2004年，在泰安公司个险部从事培训及销售策划工作。 2008年，在省公司个险部从事组训管理及培训工作。 2009年至今，在省公司教育培训部从事讲师与培训管理工作。,刘洪波,三个根本机制,三个经 营手册,三率 提升,三个关键资源,作风建设,依法合规,课程大纲,“三个关键资源”的基本内涵 “三个关键资源”统筹过程中存在的缺失 “三个关键资源”的统筹方法 分组研讨及成果发布,“三个关键资源”的基本内涵,关键资源（key resource）：企业所拥有的能够使其保持竞争优势的基础资源，可以是物质性的，也可以是非物质性的。资源只有在相匹配时，才能达到预期的效果并获得超出平均水平的收益，成为企业的关键资源。 统筹是指通盘统一，筹划安排，全面规划的意思。,重要资源,社会资源禀赋 密布的网点机构 持久的品牌形象 优秀的管理干部 财务支持 技术支持 培训支持 行政保障 ,销售 公司,三个关键资源,“三个关键资源”的关键性,资源重要资源关键资源 “三个关键资源”是各类资源发挥效用的重要基础，是资源统筹的重心和中心。唯有统筹好“三个关键资源”，整体资源优势才得以充分发挥。反之，资源效用将很难发挥，甚至消失。,“三个关键资源”的关键性,“三个关键资源”是衡量公司赢得社会资源、持续盈利水平、可持续发展能力的重要标志之一。 客户资源是持续服务、开拓发展的重要群体。销售队伍是递送爱心、满足需求、公司发展的基础保障。商品是满足客户需求的载体，连接客户与公司的桥梁，销售队伍创富的依托。,“三个关键资源”的关键性,“三个关键资源”是管理干部赖以生存，支撑成长，体现价值的关键资源。 没有建立在统筹好“三个关键资源”基础上的管理思路、推动措施、管理绩效都将是无源之水、无本之木。,“三个关键资源”的内在联系,“三个关键资源”具有整体性、统一性、联系性，不可割裂，不能偏失。 销售队伍通过销售产品满足客户需求；商品通过销售队伍与客户需求进行匹配对接；客户通过销售队伍购买产品获得保险保障，实现销售队伍的创富。,“三个关键资源”内在联系,筑福工程 立足福禄满堂新品上市，统筹客户养老需求，推动销售队伍创富，注重商品资源，更加注重客户保险需求和队伍创富需求。 累积生息大拜访 立足回报忠诚客户群体，统筹商品资源和销售队伍拜访量增加。注重客户利益升级，更加注重商品资源推广和队伍创富路径拓宽。,“三个关键资源”的统筹要求,2,5,3,a,b,c,a,b,c,客户,人力,商品,“三个关键资源”的统筹要求,突出关键性 把握整体性 注重联系性 尊重差异性,注重客户需求的差异化 统筹商品供应的匹配性 统筹销售能力的强中弱 统筹推动措施的针对性 统筹险种结构的质与量,“三个关键资源”统筹要求,七个平台与关键资源 城区、农村、收展、理财经理、网点代理、专管员、团险销售队伍。 以差异化的销售方式将各类产品分别销售给各类性质的客户。,“三个关键资源”的统筹预期效果,以不断满足各类客户需求、赢得更多社会资源为前提，打造销售队伍适销的骨干商品群，推动销售队伍人力、创富结构的持续优化升级。 持续追求资源的集中整合优化，实现科学合理匹配，使其发挥更大优势，创造更高绩效。,课程大纲,“三个关键资源”的基本内涵 “三个关键资源”统筹过程中存在的缺失 “三个关键资源”的统筹方法 分组研讨及成果发布,销售队伍的结构失衡，低端群体居多，人员大出大进；商品销售的构成单一，促销手段片面，业务大起大落；忽略客户需求，分类细分模糊，资源利用不足。,客户资源分布表,健康,养老,理财,成熟,中成熟,待培养,1/81,原因在于,在“三个关键资源”统筹观念、统筹标准、统筹能力上存在缺失： 注重了单一优势的发挥，忽略了整体性、联系性，未能全盘统筹。 忽略了客户和队伍的需求，视其为完成任务的工具。 过分注重数字、缺乏结构规划、促销手段激进单一。 漠视组织差异化、发动措施大一统。,课程大纲,“三个关键资源”的基本内涵 “三个关键资源”统筹过程中存在的缺失 “三个关键资源”的统筹方法 分组研讨及成果发布,关键资源统筹方法,d：对照统筹要求，诊断经营中存在的问题 o：制定本经营周期的目标 m：制定本经营周期的统筹推动措施 e: 阶段的改善评估,d:诊断,思路分析： 是否看全、看清了“三个关键资源”？ 是否看到、看清了每个资源中的高中低、左中右、强中弱？ 是否看到、理顺了三个关键资源中高中低的交织关系？ 对“三个关键资源”摆布的方法是否正确？,d：诊断,“三个关键资源”经营盘点 人力结构、创富结构的现状 各层级产能群体销售的骨干商品群 各层级客户需求是否得到满足、资源利用是否全面？ 优质业务的“质与量”是否优化提升？,o：目标,关键目标 人力结构变化、创富结构变化、骨干商品群的销售分布、保单续收率、客户重复投保率、转保率、优质业务质与量。,m：措施,532差异化管理 三个根本机制、职场训练、周单元行事历、骨干商品群、客户细分、推动措施 低端群体转化持续注入创富新动力 三个经营手册推动主管践行三个确保 持续推动“与巨人同行”积极育成新主管 建立健全新人育成机制,e：评估,对照统筹标准，检视统筹思路 对照上一经营周期绩效数据 参考省、市级公司平均值 总结经验，改善提升,举例,某营业单位三季度企划目标达成率为103%，举绩率为47%，本季度创富的精英和团队满心欢喜，但经理并不高兴，心中在暗暗思考： 为什么本季度举绩人力距离目标差距较大？ 虽然保费目标达成，件均保费有所提升，但保单件数下降13%？ 为什么本季度投保客户中农村客户占比较低？ 销售队伍有效人力占比提高了，可总体呈萎缩趋势？ 中产能群体平均绩效有所提升，但低绩效群体转化效果并不明显？ ,主打的骨干商品群与客户需求匹配性不强 低端群体和新人对主打骨干商品群的驾驭能力不足 老客户资源利用程度不够，未能实现保值增值 市场定位不清楚，拜访方向不明确，销售障碍比较多 组织发动上，单一片面，违背“三个关键资源”的统筹要求 ,原因,532差异化管理,三个根本机制 职场训练、销售支持 周单元行事历、推动措施,差异化的客户细分,统筹缴费能力/保险意识：成熟、中成熟、待成熟、不成熟。 统筹生命周期、教育程度、收入水平 统筹客户居住区域：农村、城区（高中低） 统筹客户的职业、社会阶层,“福禄满堂”首卖周投保客户分析,整合单一商品资源，打造骨干商品群,营销员 提升销售能力，优化创富结构。 降低展业成本，提高展业效益。 锁定忠诚客户，资源科学合理。,公 司 调整业务结构，实现持续追求。 避免单一产品，分散经营风险。 稳定队伍结构，充足发展后劲。,2,4,4,1,4,5,2,3,5,1,3,6,高,中,低,1800,1200,1500,1000,3000,2500,2500,1800,2000,1500,4000,3500,中,低,高,人力结构优化,绩效标准提高,单的多起来 轻的重起来 冷的热起来 弱的强起来 低的高起来 窄的宽起来,532差异化经营过程,低端转化持续注入创富新动力,市公司： 培训班组织、授课 现场实动 签订“创富新动力”承诺书 支公司 组织参训人员 特别早会：重点内容回顾、电话成功经验分享，现场实做 特别夕会：汇报访量与拜访情况、成功经验分享，现场实做 市公司与支公司以张贴海报、光荣榜、战报、短信、内网飘窗等方式持续追踪一个月时间,持续推动主管践行“三确三化”,考衡主管的主管销售、带动转化、持续增员经营管理能力，是主管工作职责的具体化和明确化。 三化销售：短险期交化、主险规模化、期交持久化，优化销售队伍创富结构。,学校,升学率,师资,生源,学生来了要有成绩,老师要有能力指导作用,不断有学生被吸引加入,内涵 提升,外延 扩张,好 学 校,团队,确保带动属员达成一定 业绩或推动低业绩转化,确保个人销售业绩,确保团队人力规模和 有效人力持续增长,属员来了要挣钱，有前途,主管要发挥带动辅导作用,持续组织发展吸引人才,内涵 提升,外延 扩张,好 团 队,推动“巨人同行”，育成新主管,“与巨人同行”是三个确保的量化标准，是团队成功理念的体现，是主管和新人直接增员、结构优化、直接育成，育成更多的新主管。 提高主管履行职责的能力，使主管形成良好习惯，拥有相对独立的自主经营的能力。,实践应用“三个经营手册”,三个经营手册以“成功创富”为经营理念，以差异化经营策略为主要依据，以“统筹兼顾”为根本要求，适合销售队伍发展的背景现状；为各级管理骨干提供了管理机制、支持机制、团队运营机制； 为营销团队深度经营整合管理思路、提供管理工具、丰富管理方法，优化职场组训管理效能，提升主管管理意愿及能力；,建立健全新人育成机制,为增员者提供育成机制，巩固增员成果。 提高新人留存率，为销售队伍的优化升级持续注入新的活力。,关键资源与转调强,关键资源是实现三个增长机制、破解五个难题、打好五场硬仗的基础保证。 统筹好关键资源的过程就是放大发展格局，强化发展意识，转变发展方式，调整发展结构，增强发展后劲的过程。,课程大纲,统筹关键资源的基本内涵 关键资源的统筹现状 关键资源的统筹方法 分组研讨及成果发布,研讨内容,如何理解“三个