安达信-全面预算体系介绍8116399284.ppt

国泰君安证券股份有限公司 预算管理培训 全面预算体系介绍 安达信公司 二零零二年四月十二日 企业咨询 年安达信版权所有 目录 1、预算培训目的 2、预算管理现存的问题 3、安达信预算管理的理念 4、预算制定全球最佳实践借鉴 5、全面预算体系介绍 6、下一阶段工作安排 22002年安达信版权所有 预算培训目的 q通过此次研讨，帮助国泰君安管理人员准确理解预算的概念与作用； q通过介绍安达信预算管理的理念与模型，使国泰君安管理人员更好地理 解预算与公司战略、绩效管理、风险控制、成本管理之间的关系； q通过介绍安达信预算管理的全球最佳实践，帮助国泰君安管理人员了解 国外先进证券金融企业实行预算管理的相关经验； q介绍安达信对建立国泰君安未来预算体系的初步设想； q与国泰君安管理人员一起讨论下阶段的工作安排及相互的配合，为将来 预算体系的实施打好基础。 32002年安达信版权所有 目录 1、预算培训目的 2、预算管理现存的问题 3、安达信预算管理的理念 4、预算制定全球最佳实践借鉴 5、全面预算体系介绍 6、下一阶段工作安排 42002年安达信版权所有 关于预算管理的调查 q2001年3月份，英国Cranfield大学对全球15家跨国公司的高层管理人员与 30家证券公司的高级分析师进行关于预算管理的调查访问 q15家跨国公司包括壳牌石油、福特汽车、敦豪快运、沃尔沃汽车、思科 网络等公司，而30家证券公司中则有德意志投资银行、摩根斯坦利、美 林证券、谨慎证券公司、标准普尔等著名证券企业 q通过汇总分析被访者对企业现有预算管理的评价，可以发现他们对现有 预算管理的抱怨主要集中在以下12个方面 52002年安达信版权所有 被调查企业预算管理存在的十二个问题 q预算编制过程过于耗时、成本太高 q预算管理缺乏弹性，对市场变化的反应迟钝 q事实上，预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突 q预算管理中存在许多非增值性的流程，缺乏效率 q预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加 q预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制 q预算管理缺乏创新意识，如没有随着组织架构的改变而改变 q预算管理中存在许多“不正当”的行为 q缺乏预算调整机制，预算制定后几乎不再进行修改 q作为预算编制基础的许多假设尚未得到充分地论证 q人为设置部门之间的障碍，缺乏必要的知识共享 q预算管理中公司管理层所作的许多决策使员工感到缺乏重视 62002年安达信版权所有 国泰君安的预算管理 q 国泰君安实施预算管理只有两年多的时间，其预算管理尚有 待进一步提高： 2002年度2000年度1999年度 1999年下半 年公司刚合 并成立，预 算工作还未 来得及开展 公司以利润为 基准向各部门 下达编制2000 年度预算的要 求，预算内容 主要为财务收 支预算 公司的预算 内容进一步 扩大到资金 需求初步预 算，但缺乏 有效的监控 及执行 预算 年度2001年度 公司的预算内 容扩大到资本 性支出预算， 为全面预算体 系的建立奠定 了基础 72002年安达信版权所有 国泰君安预算存在的主要问题 q现有的市场研究手段还需完善，市场研究的成果与结论尚不能完全指导 公司年度预算的制定； q在制定预算的过程中，公司内部缺乏纵向和横向的沟通，造成各部门对 制定的预算存在理解上的偏差； q缺乏清晰的预算编制流程及标准的预算编制方法，造成各部门在其预算 编制的具体过程中操作口径不甚统一； q预算缺乏弹性，缺少必要的反馈调整机制，使预算不能随市场等因素的 重大变化而变化； q预算制定与实施缺乏相应配套的绩效管理机制，削弱了预算应有的强制 性与严肃性，从而使公司的战略目标也难以得到很好地实现。 82002年安达信版权所有 目录 1、预算培训目的 2、预算管理现存的问题 3、安达信预算管理的理念 4、预算制定全球最佳实践借鉴 5、全面预算体系介绍 6、下一阶段工作安排 92002年安达信版权所有 预算的概念 q 在安达信“全球最佳实务数据库”中，对预算有如下描述： A budget is a systematic method of allocating financial, physical, and human resources to achieve strategic goals. Companies develop budgets in order to monitor progress toward their goals, help control spending, and predict cash flow and profit. 预算，是一种管理工具，也是一套系统的方法。它通过合 理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略 目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。 102002年安达信版权所有 预算可以激励员工努力工作并作为员工绩效考评的依据 预算有助于计划、交流、设定公司员工的行为标准使其符合公司战略发展需要 细化战略规划和年度业务计划，是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排 预算的作用 q 预算是对企业经营计划的一种正式、量化的表述形式，为企 业提供衡量实际业绩的基准点。在遵循公司战略目标的前提 下概括了公司的目标及达成目标的可行步骤，科学完善的预 算管理对公司的作用至少有以下几个方面： 预算可以促使公司管理层认真考虑完成目标的方法并对市场变化做好准备 预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具 112002年安达信版权所有 绩效管理体系 部门预算 业务部门 收入预算 费用预算 利润预算 资金预算 管理部门 费用预算 资金预算 部门财务类KPI 绩效管理报告体系战略规划 战略及行动规划 年度经营规划 公司预算 公司KPI 部门业务规划 年度营运计划 销售预测 销售计划 部门非财务类KPI 个人绩效考核 考核频率 每日 每周 每月 每季度 每年 预算实际执行情况 平衡分数卡 公司 部门 绩效管理沟通 每日 每周 每月 每季度 每年 反馈 修正 执行 122002年安达信版权所有 预算与公司战略 q通过预算，公司战略、年度经营计划都可以得到具体落实，因此预算是 公司战略规划重要的组成部分； q通过预算，各部门对经营目标拥有统一的认识，以产生战略协同效应； q通过预算实施、分析差距、反馈调整，公司就能够不断强化自身特有的 竞争优势，以达成既定的战略。 公司战略 部门业务规划 公司预算 部门预算 战略目标战略目标战略目标 经营目标经营目标经营目标 收入、费用、资金 收入、费用、资金 完善 完善 分解 汇总 132002年安达信版权所有 预 算 预算与绩效管理 q在公司中，预算与绩效管理都有不同的层次相对应； q预算是绩效管理的基础，是公司各部门绩效考核的比较标竿； q预算的实现又需要通过绩效管理进行调整与控制，缺乏相应绩效考核的预算会 造成实际的经营结果与战略目标相脱钩。 公司战略战略目标公司绩效部门绩效 目标1 目标2 目标3 关键指标1 关键指标2 关键指标3 关键指标1 关键指标2 关键指标3 个人绩效 关键指标1 关键指标2 关键指标3 公司预算部门预算 考核基础 考核基础 生成数据 生成数据 142002年安达信版权所有 预算与风险控制 q在执行预算过程中进行数据分析可以作为公司风险识别的一种工具； q而通过预算编制和执行过程中的监控可以防范如下风险（红色标注）： 权益风 险 汇率 汇率易变性 利润折算风险 权益价格 权益价格易变性 权益基础风险 股利风险 利率 收益曲线风险 利率易变性 利率基础扩展 预付风险 利率风险 货币风险 交易风险 执行错误 产品构成复杂 记帐错误 结算错误 商品发送风险 文党/合同风险 超过限额 欺诈交易 舞弊 洗钱 安全风险 主要人员风险 办理程序中的风险 运营控制 风险 系统风险 程序风险 编程错误 模式/方法错误 市场参照信息有误 管理信息 计算机系统故障 电信系统故障 对意外事件的规划 企业风险 市场/ 定位风险 运营风险 Liquidity Risk 经济部门 手段 主要交易 投资组合过 分集中 市场流动 性风险 市场流动性 谨慎的市场流动性 商业/ 事件风险 信贷等级变化 声誉风险 失误风险 法律风险 灾难风险 法规风险 信贷风险 信贷扩展风险 直接信贷风险 信贷等值风险 结算风险 关联风险 沟通故障 时间性差异造成的故障 稳定性 市场敏感度 152002年安达信版权所有 目录 1、预算培训目的 2、预算管理现存的问题 3、安达信预算管理的理念 4、预算制定全球最佳实践借鉴 5、全面预算体系介绍 6、下一阶段工作安排 162002年安达信版权所有 预算制定全球最佳实践借鉴 预预算制定全球最佳实实践最佳实实践公司 预算制定与公司战略相联系 设计战 略性分配资源的流程 将激励机制与绩效指标相联系 将成本控制与预算相联系 降低预算的复杂性及预算制定周 期 制定预算中要包含对变 化因素的 考虑 172002年安达信版权所有 最佳实践原理 将预算制定与公司战略相联系可以使公司 的战略更好地得到贯彻。预算对于资源分 配和进度监控具有指导意义。将制定、执 行预算同公司的战略结合起来，有助于调 整公司策略，得到有关机遇和挑战的反馈 ，最终有助于提高绩效水平 制定预算过程中应平衡考虑各类战略目标 加强预算制定过程中的相互沟通 对预算制订者实施相关培训 最佳实践公司 戴尔电脑公司董事长兼首席执行官迈克 戴尔每年都要举行几次会议向公司员工传 达公司当前的战略。几年前，公司财务部 进行了为期15个月公司全员培训，内容为 资本收益率等战略指标。现在公司员工能 够通过内部网络随时进入这些课程学习。 最佳实践：将预算制定与公司战略相联系 预算制定全球最佳实践借鉴（续） 182002年安达信版权所有 最佳实践原理 实行最佳实践的公司制定始终如一的方针 指导资源分配，运用公平的途径解决竞争 需求。在资源分配的过程中节省了时间， 加大对项目及运作的资金投入使战略的实 施更加行之有效 设计高效、合理流程能使公司更清晰的传 递公司的战略；对营运和资本预算的回顾 进行协调；对项目建议书采用综合考虑的 标准，对项目建议书的评估采用一致的标 准；采用跨部门的团队来评估项目建议书 ，按需求监控结果并修改流程 最佳实践公司 位于纽约的跨国制药界的巨人Merck 对不同 的假设情况建立情景模型;为具有竞争优势 的机会预留预算;为辅助预算制定而采取具 有弹性的预测技巧 最佳实践公司 在1980年左右，复印和打印设备制造商施 乐公司（Xerox Corp.）没有能够为一些项 目进行预留，而以后这些项目为它的竞争 者取得了高度的成功。为了防止此类损失 的再度发生，公司设立了Xerox 技术风险基 金来为核心业务外的项目提供投资。当项 目开始盈利，Xerox将出售主控部分。其他 的公司将接手此业务。当然此类基金必须 受到监控来确保达到其预定目的 最佳实践：制定预算中要包含对变化因素的考虑 预算制定全球最佳实践借鉴（续） 232002年安达信版权所有 目录 1、预算培训目的 2、预算管理现存的问题 3、安达信预算管理的理念 4、预算制定全球最佳实践借鉴 5、全面预算体系介绍 6、下一阶段工作安排 242002年安达信版权所有 全面预算体系的基本框架 财 务 体 系 战 略 目 标 调 整 公司全面 预算管理 战 略 目 标 实 施 财务财务 管理管理 公 司 战 略 财务分财务分 析析 决策支决策支 持持 绩效考绩效考 核核 主 营 业 务 投行承销、投资自营、财务顾问、经纪业务、代客理财 会会 计计 核核 算算 风险风险 管理管理 风险风险 管理管理 252002年安达信版权所有 全面预算管理的流程总览 确定公司的 战略 编制公司的 年度预算 审批公司的 年度预算 预算的执行 监控和调整 预算执行结果对战略的指导 262002年安达信版权所有 确定公司的发展战略 确定公司的 战略 编制公司的 年度预算 审批公司的 年度预算 预算的执行 监控和调整 预算执行结果对战略的指导 272002年安达信版权所有 战略管理的基本框架 战略形成 企业目标 愿景、使命和价值观 评估和控制 特定战略 执行 实施计划 内部状况分析 最佳借鉴 成文 执行 评估 战略改进 主要成功因素 外部环境分析 市场/行业分析 部门业务计划预算 282002年安达信版权所有 战略规划、业务计划与预算的关系 战略选择A 战略选择B 战略选择C 战略选择D 预算 q没有战略规划过程的公司被强迫在预算 阶段考虑大量战略问题，可能造成信息 过载，缺少过滤，影响资源分配决策的 质量，同时也会造成预算编制的不统一 战略选择A 战略选择B 战略选择C 战略选择D q明确公司战略规划及行动计划、部门业 务计划能帮助公司缩小战略选择范围， 以助于预算制定过程中对资源分配做出 更好的决策 确定战略选择业务计划预算 战略规 划及行 动计划 292002年安达信版权所有 q 战略规划 制定单位：公司总部 制定时间：第二、三季度 制定内容：根据市场状况对战略行动计划进行修订 q 业务计划 制定单位：公司各部室和分支机构 制定时间：第三季度末、第四季度初 制定内容：根据公司总体战略规划制定自己部门的次年度 工作计划 确定年度战略规划及业务计划（示例） 302002年安达信版权所有 q促进编制的预算与公司的战略目标相联系 q通过预算制定过程中的相互沟通以强化对公司战略的理解与执行 q加强对预算编制人员的培训，提高预算编制的质量 q平衡各项战略目标，提高预算的科学性与准确性 q明确预算编制过程中的主要控制点及审批权限 q建立与公司战略、预算管理紧密相联的绩效管理体系，以保障公司实际 的经营结果符合预期的目标 明确战略规划与业务计划对预算编制的作用 312002年安达信版权所有 编制公司的年度预算 确定公司的 战略 编制公司的 年度预算 审批公司的 年度预算 预算的执行 监控和调整 预算执行结果对战略的指导 322002年安达信版权所有 年度预算编制的基本流程 公司战略 规划 公司年度 战略行动 计划 业务部门 及各营业 部制定年 度业务计 划 部门收入 预算 部门费用 预算 提交公司 的财务部 汇总 部门利润 预算 总裁办公 会讨论调 整收入、 费用及利 润预算直 至通过 职能管理 部门制定 年度业务 计划 部门费用 预算 公司财务 部根据各 部门编制 年度资金 计划 公司收入 预算 公司费用 预算 公司利润 预算 总裁办公会总裁办公会公司财务部业务部门/管理部门/营业部公司财务部 董事会对 收入、费 用、利润 预算及资 金计划进 行审核， 直至通过 董事会 332002年安达信版权所有 5、预算半年度调整 Apr 30 May 31 Feb 28 Jan 31 Mar 31 Jun 30 年度预算编制的时间表 绩效体系审批下达 4、部门绩效体系确定 6、半年度考核 预算审批下达战略规划审批下达业务计划审批下达 July 31 Aug 31 Oct 31 Nov 30 Dec 31 制定公司年度战 略行动计划 编制部门 业务计划 2、部门业务计划 7、年终考核 1、公司战略行动计划 Sept 30 3、公司及部门预算 编制公司及部 门预算 年中调 整预算 执行预算 预算调整审批下达 342002年安达信版权所有 预算编制的一般顺序 战略规划及行动计划 证投部固定收益部股份转让中心企融部营业部营销部 总裁办人力资源风控办清算、IT法律事务稽核审计 财务 公司层面业务部门管理部门汇总部门 352002年安达信版权所有 预算编制过程中人员参与的重要性 q公司中、高层管理层都应该参与公司的预算编制： 在美国：78的公司要求管理人员参与预算编制 在日本：67的公司要求管理人员参与预算编制 q基层人员参与预算编制的优势： 提高员工的积极性 使员工宜于接受目标 将员工的奖惩与业绩更为紧密的结合 q结合预算对员工的影响和员工对预算的影响，激发员工的积极性，同时 实现组织目标。 362002年安达信版权所有 预算编制过程中的道德问题 q利用专业机构或企业内部研发、市场机构进行充分市场研究，提高预估 的准确性 q贯彻公司利益最大化原则 使用内部监控等措施防止人为低估收入、高估费用的做法 利用道德教育提高员工素质和专业化程度 q小案例: GE 公司（通用电器）在其员工教育手册中这样写道：如果工作与最高道德 行为规范发生冲突，在矛盾解决之前，员工的荣誉感来指导他们的行为。一位身为该公司 航空航天器制造部门副经理的代理人说：公司向员工传递一个信息，即使完成公司业绩制 表的压力不断增加，也必须遵守公司的道德和法规行为规范。 372002年安达信版权所有 q 经纪业务收入预算： 战略规划阶段 制定单位：公司的股东大会及董事会 制定时间：第二、三季度 制定内容：根据市场状况对战略行动计划进行修订，确定经纪业务 的发展速度，分布区域等基本方向 业务计划阶段 制定单位：公司机构管理部、各地区业务总部和营业部 制定时间：第三季度末、第四季度初 制定内容：根据公司总体战略规划制定本部门次年度工作计划，包 括各区域的发展策略，各营业部下年度的客户（大中小户比例及交易量） 预算编制阶段 编制单位：公司机构管理部、各地区业务总部和营业部 编制时间：第四季度 编制内容：根据业务计划及对下年度市场情况的预期调整，按照营 业部、区域业务总部、机构管理部的层级编制和汇总经纪业务收入预算 经纪业务收入预算的编制（示例） 382002年安达信版权所有 审批公司的年度预算 确定公司的 战略 编制公司的 年度预算 审批公司的 年度预算 预算的执行 监控和调整 预算执行结果对战略的指导 392002年安达信版权所有 q建立跨部门团队和一致的审核程序评估编制的预算 q使预算关键用户参与书面的预算审批过程 q下发预算同时下发部门经理预算考核指标 q明确审批各类预算的合理时限 q明确延误预算审核的责任 审批公司年度预算的目的 402002年安达信版权所有 预算的执行、监控和调整 确定公司的 战略 编制公司的 年度预算 审批公司的 年度预算 预算的执行 监控和调整 预算执行结果对战略的指导 412002年安达信版权所有 预算执行、监控和调整的作用 q每周、每月、每季度、每半年定期对预算执行情况进行差异分析，并对 经营活动进行及时的调整 q通过将预算执行情况与绩效考核相联系，推进预算更好地执行 q对于一切导致支出的行为，都首先需要经过预算审核 q公司年度预算具有权威性，不宜频繁调整，一般在年中调整一次 422002年安达信版权所有 预算执行、监控和调整的考核指标（示例） q预算与实际差异的绝对及相对金额 q上一财务季度支出差异率 q节省的成本与总成本的比率 q资本投资的预期收益与实际收益的比率 q投资失败比率 432002年安达信版权所有 针对问题的解决方案 q在预算管理体系建立过程中，为了解决国泰君安预算管理现存的问题，我们提 出相关的解决方案如下： 预预算管理现现存的问题问题安达信的解决方案 现有的市场研究手段还需完善，市场研究的成果与 结论尚不能完全指导公司年度预算的制定 帮助公司明确未来的战略方向及经营目标 完善信息沟通的渠道 在制定预算的过程中，公司内部缺乏纵向和横向的 沟通，造成各部门对制定的预算存在理解上的偏差 通过规范设计预 算流程，从制度上保障预算制定过 程中得到充分的沟通 加强预算管理及预算编制的培训 缺乏清晰的预算编制流程及规范标准的预算编制方 法，造成各部门在其预算编制的具体过程中操作口 径不甚统一 编制预算管理的相关流程及操作手册 设计预 算编制的相关表格 对预算管理的相关人员进行培训指导 预算缺乏弹性，缺少必要的反馈与调整机制，使预 算不能随市场等因素的重大变化而变化 定期审核预算执行情况，分析差距原因，及时采取 相应的对策 建议年中进行调整 预算制定与实施缺乏相应配套的绩效管理机制，削 弱预算应有的强制性与严肃性，从而使公司的战略 目标也难以得到