浅谈创建和谐企业与职工民主管理的互动关系.doc

浅谈创建和谐车间与职工民主管理的互动关系乙二醇车间经过多年探索和提炼，形成了以“团结、求真、务实、高效”为团队精神，以“车间是我家，我爱我家”为人文理念，以“快乐工作”为宗旨，以“创建学习型车间”为目标的车间文化。建立起了完善的、能有效提高和激发全体员工的主观能动性和创造性的内部管理体系和激励机制，使车间的各项工作能够在一个工作热情较高、富有创造性、团结的员工团队中得到优质完成。经过近几年的实践证明，这些做法是行之有效的。下面我简要介绍一下乙二醇车间如何建立和谐车间，更好的激励员工积极参与民主管理的一些做法。第一 、不断提炼和传承车间文化理念，用良好的文化氛围培育我们特有的团队精神、作风一个单位管理的成功与否，关键在于是不是有一个好的领导班子，是否有一个管理核心。一个“团结、拚搏、有凝聚力”的领导集体是至关重要的。班子成员之间的相互信任，团结支持，工作上勇挑重担，勇于奉献，讲实效的作风，给车间职工以良好的模范带头作用，会得到车间职工的极大信任和支持。回顾乙二醇走过这十几年的路，正是体现了我们这种以车间领导班子为核心，带领车间广大职工齐心协力干工作的团队精神。乙二醇车间从成立之初，就狠抓队伍的作风建设。为了锻炼队伍，装置建设初期，车间人员顶风冒雪安装了装置6000多个大小不同、材质不同的垫片。装置催化剂的喷砂、装填及所有的手阀换装、所有的塔盘安装都是车间广大干部职工，上下齐心干完成的。不为别的，就是为了锻炼这支队伍的作风，通过历届领导班子的坚持不懈的努力，乙二醇车间已经培育建立起立“团结、求真、务实、高效”的团队精神。事实证明，我们不仅锻炼出来了，而且保持下来了。这一点在装置第三次的反应器催化剂的换装过程中得到了充分的体现，那一次我们创造了国内同类装置换装速度、质量全国第一的记录。“团结、求真、务实、高效”可以说凝结了乙二醇车间自成立以来所有成功经验的积累，体现着我们的精神。车间还建立以“车间是我家，我爱我家”理念，并以此为切入点，提炼出了“快乐工作”的车间工作宗旨，所谓“快乐工作”就是要车间员工在上班时工作顺心舒心，爱岗敬业，能够主动做好每项工作。为了给职工创造了一个舒适的环境。我们在主控室里增设了空气净化器，净化空气；安装灭蚊器消灭飞虫；为了方便职工带饭，在控制室里增设冰箱、微波炉；在没有暖气的时候，为了不让上夜班的同志感到寒冷，我们在控制室里增设了临时电加热器；为了方便职工加二氯乙烷、碳酸盐后的清洁，厕所里安装了整体浴室、洗衣机等等。我们努力营造出家的氛围，使职工不把上班当作一种负担。车间注重培育车间职工的技术水平、文化素质、道德水准和团队精神，较好的调动了职工的生产工作积极性。此外，在平稳运行期间，车间还积极开展各项文娱活动，组织车间员工参加厂里的乒乓球赛、排球赛、足球赛，爬山比赛、职工文艺会演等各种活动，每次活动中我们都强调：成员之间心要齐、要团结，要相互鼓励，无论成绩如何，要赛出的我们精神和气势。每年车间还组织车间内部的“春季运动会”、“一家亲”等活动，在活动中增进员工之间的感情，锻炼团队精神，创建和谐氛围。厂里每年的夏天都允许车间安排一定人数的短游，考虑到职工倒班的辛苦，也为了让职工在每年一次的活动中玩得开心一些，五班三倒中第一个夜班车间干部去替职工上，这样每个班的职工在外面可以玩五天，而车间干部则分别替五个班顶班 。经过了十几年的历程，我们之所以把这些提炼和继承为车间管理文化，就是要培育车间员工的敬业精神，激发员工的工作热情，鼓励员工的创新行为，使车间每一个人都能够为车间负责、为他人负责、为自己负责，自觉自愿地做有利于车间的事，全心全意地完成所承担的责任和任务，实现车间的目标和共同的愿望.从车间管理的角度说，就是要实现车间员工的自主管理。第二、以创建“学习型车间”为目标，鼓励车间员工主动学习、主动成才，提高车间人员素质一个人的能力来自于三个方面，知识、技能和态度。其中态度最为关键：首先要有这种忠诚敬业的态度；然后他才能提升相关方面的知识能力；进而就会获得信任而被托付重任；最终带到职业生涯的成功。我们以为车间虽小也是这样的道理，只有全体成员树立正确的工作态度，让每个人主动工作，车间工作才能不断前进。我们结合车间的实际情况，把创建“学习型车间”，做“学习型员工”的重点放在提高职工的学习能力、创新力和适应能力上。激励职工自我超越。几年来车间干部职工通过自学、函授等形式取得了大专及以上文凭的有8人，占了车间人数三分之一，并且出了2名博士2名注册律师1名注册会计师和7名研究生，1名，通过这些榜样的力量和车间管理上的引导作用，形成车间浓厚的学习氛围。车间通过鼓励员工自主学习、职工岗位培训、中高技术培训、计算机培训、鼓励车间职工参加自学考试等方式，来提高全员的自身素养，文化素养和技能水平，促使车间形成良好的学习氛围。在学习中提高，学习中进步。通过团队的共同学习，车间发生了可喜变化。几年来，车间涌现了一批装置专家、全能操作能手，高级技师、技师、股份公司、公司技术明星，不仅如此，在观念上，车间职工也由过去的“要我们学”转变为现在的“我们要学”。我们把车间开展的自主管理、合理化建议、技术攻关、班组评价、QC小组等活动作为“学习型车间”活动的载体，最终使车间文化理念潜移默化地成为车间职工的自觉行动。在实际工作中，车间努力做到全体员工每一次当班，都是以一个积极向上的、乐观的工作态度来上班，通过自己严谨细致的工作行动来感染车间职工。通过很多事例，让我们的员工明白，车间工作，每一件小事都是大事，每一个职工都可以做的更好。第三、 以人文本 关爱员工 注重正面激励，充分激发和发挥全体职工的主观能动性 为车间安全生产提供保证。车间根据职工的潜在需求来管理和引导人，车间把职工需求的多样性进行有机的结合，给予职工充分的发挥空间，机动灵活地运用形式多样的有效激励形式、措施，使车间职工的合理需求在一定程度上得到满足，促进他们有效的勤奋工作。在车间技术培训上、生产管理等各项工作上，不断建立和完善管理激励机制来调动车间全体职工工作积极性，激发他们的工作潜力和热情。例如：乙二醇车间为了鼓励车间职工加速成才，成为装置专家，鼓励车间职工一岗多能，跨岗学习。有些职工基于跨岗学习期间会降低奖金等种种考虑，不愿意进行跨岗学习。对此，车间并不硬性要求员工进行跨岗学习，而是建立了一系列的激励措施。首先，车间特别建立“大系统基金”，对能够取得全能顶岗的人员，从基金中进行奖励；其次规定，对于值班长、班组长、骨干人员的选拔，规定必须是取得“大系统基金”的人员；然后，在各种评比过程中，取得“大系统基金”的人及正在学习大系统的人员或班组有优先权。还有，抵押返还制度。通过这一系列的政策导向，不仅大家愿意学了，而且学习的热情也非常的高涨，同时，带动了目前的单岗学习的人员快速学习。通过重奖和表彰那些技术尖子、技术能手、学习骨干、劳动模范等先进个人，来调动职工的内在潜能。车间作为企业的生产基层单位，其直接管理对象是职工，车间在充分发挥职工的参与管理职能的同时，在生活、学习、工作上充分给于关心，在车间各项工作中，车间干部做到身先士卒吃苦在前，与职工融为一体，例如：车间换装催化剂，第一个下反应器的人必然是车间主管领导，小时轮班换装的小组长必然是车间技术干部，最终形成车间有困难，全员齐努力的良好作风，善于听取职工们的“牢骚话”，从其中发现“管理盲点”来管好车间。记得有人曾经说过：“在一个企业结构中，员工有适当的不满或牢骚，是健全的象征”。车间每天早晨的碰头会上，会将前一天班组提出的各种问题进行梳理，划分生产和非生产性的问题进行整改。在每周的班长会上，班长除生产汇报外，还要求提出班组需要车间解决的问题，车间也要及时给与答复；在每月的职工代表会上，除讨论奖金外，职工代表也要就班组存的在问题与车间沟通；此外，车间主页有“沟通反馈“栏目、值班干部的日常交流谈话活动和每年34次不定期的征询问题活动，车间要求所有得到的问题无论解决还是不解决，都必须对全体职工有答复。通过 “日、周、月”和网页、值班干部及年度不定期，这种“六渠道、多层次”的交流沟通，车间领导班子对出现的问题进行收集，并加以分析，修订了车间的管理方向，释放了职工的心理不平衡，从中也找出很多管理车间的灵丹妙方在车间安全生产管理上，我们确立了以车间干部、班长、党员为车间安全管理核心，负责车间管理体系正常运行，建立安全生产责任，消除人为过失，充分发挥职工的竞争心理，鼓励、奖励职工的安全行为。我们有一个观点就是“要想消除事故，必先治理隐患”通过日常消除大量的隐患，来达到预防事故的目的。对此，车间深入开展的安全自检自查，依靠车间成员的全体成员力量，对车间生产中存在的各种不安定和不安全环境因素进行主动检查，车间对职工发现的每一个小隐患，管理缺陷，提出就进行及时嘉奖，如果采纳还要加倍嘉奖。几年来，我们及时发现并解决上千条的隐患和管理缺陷。去年底车间开展的“亲情呼唤安全”的活动，通过亲人的安全寄予语，在职工的思想里打下重重的安全烙印，促使车间形成一种“我上岗，我负责，我安全”的良好工作风气。第四、强化和完善车间管理制度，用标准化的制度、标准化的工作程序来指导和约束车间的管理运作，达到严格管理的目的对车间而言，车间技术干部的作用发挥好坏，一是在其用人机制上的科学合理性，应具有能上能下的公平竞争压力机制与工作环境；二是应充分发挥各人所长，人尽其才，促进车间各方面工作同步开展，应使每位车间干部在车间工作中都发挥良好的骨干和楷模作用，三是建立完善严格的车间干部约束监督管理制度、管理机制，使车间整个管理机体具有较强的凝聚力和号召力。车间班组管理的好坏，直接影响到车间的各项生产经济指标及管理目标的落实和完成。所以把班组工作当作车间工作的重中重来抓，使其达到制度化、规范化、标准化，不断提高其管理水平。车间把对班组的管理，升级为对班组管理综合评价，具体分为安全、生产、工艺、设备、综合五大项，32小项，按月按专业口进行细化评价，按月度、季度、年度累计评分，充分涉及到和体现其班组管理水平和结果，分解落实到岗位和人，并结合车间开展的员工个人激励机制，建立完善了车间内部激励，对每个班组的工作业绩进行详细评价，对于班组的评比、先进的评选均从中产生。这些工作看似很简单，也很容易做，但不容易坚持下来，不容易做好，我们坚持下来了，并且做好了，