【实战应用】人才地图的绘制与应用(六大方法+流程指引).pptx

人才地图图的绘绘制与应应 用 1 理解战略地图 、 组织能力地图 3实施人才盘 点 4 绘制人才地 图 5 人才地图应 用 项目评估与优化6 2 定义、识 别 关键岗位 人才地图构建方法论与流 程 1 战略与组 织 能力地 图 企业发 展方向和战略 定 位出发，建设实 现 组织 战略目标的组织 能力， 通过人才管理 体系，使 人才不断涌 现，满足企 业未来发 展的需求。 人才盘点的起点是对于组织 的盘点，组织 要设立未来3-5年甚至 更 长的战略目标，并确立与之匹配的组织架构，设计工作岗位 和分配 岗位职责，实现组织 与业务战 略的匹配性。 明确企业中长期战略目标，深 刻理解战略规划并逐项分解 定位支撑各项关键组织 能力实施 所 涉及到的关键岗位/人才，即 定义 关键人才 组织能 力 分析实现目标所需要的关键 组织能力 战略规 划 2 定义 关键岗 位 “ 二八定律” 在企业中同 样适用， 即20% 的核心 人才创造了80% 的企业 财富。因此，在对人才 结构进行盘点时，重点 应该放在核心人才上， 从价值和稀缺性定义关 键岗位与关键人才。 人才地图绘 制需要以人才盘点为依据，不仅需要从岗位出发，识 别 和定义组织 的关键岗 位，同时也需要跳出岗位，从人的角度 看是否 有足够的高潜人才形成继任梯队。 核心技术或 业 务骨干 中长期项 目 主要负 责人 核心的管理 层 培养难度大 ， 市场人才 稀缺 关键业务 环 节主导 者 长期目标 人才梯队建设，关键岗位 人 才继任计划、储备与培 养 中期目标 构建组织关键人才库，形成组织 人 才九宫格，锁定重点关注人才 短期目标 人才可视化，内部 人才调配与决策 3 实施 人才盘 点 人才盘点是评估组织 内 部人才的数量和质 量、 并促进组 织拥有 足够数 量和高质量人才的一 组 业务流程。 人才盘点作为人才培养的发动机，能够帮助企业识别 出最优质的 人 才资产 ，成功的人才盘点可以助力人力资源决策，确保人力资 源工 作的产出和成果，使企业成为人才驱动型组织。 人才盘点内容包括确定员工任职水平、识别 人岗差距、发掘员工 潜 能、明确新的岗位需求和变化，将人才盘点的结果作为人力 资源配 置和发展的重要参考依据，并由此进行针对性调整和规划 。 基于人才标准，如何科学、客观 识 别、发掘组织中的优秀人才？ Q2 Q1 Q3 人才盘点需解决三个问题 组织 中优秀人才梯队如何培养 、 发展与保留 ？ 人才标准是什么？即哪些人 可 称之为人才？ 3 实施 人才盘 点 人才盘点是评估组织 内 部人才的数量和质 量、 并促进组 织拥有 足够数 量和高质量人 才的一组 业务流程。 人才标准的界定，需构建适应企业发展的能力素质模型，可分职 族 （如管理类、技术类 、操作类）、岗位序列（如营销类 、人力资 源 类）等分层构建。 专业顾问 高管 HR 绩优人员 关键任务 面临挑战 需要的能力 关键组织能力 岗位主要职责 高绩效标准 高绩效行为表现 未来所需能力 至关重要 重要 比较重要 一般 组建小 组 模型回 顾 确定核心能力 选择关键行 为 定义剖 象 3 实施 人才盘 点 人才盘点是评估组织 内 部人才的数量和质量、 并促进组 织拥有足够 数 量和高质量人才的 一组 业务流程。 能力素质模型的构建，是人才评估的基础。因此，标准的构建需 清晰定义指标内容，关键行为点、所达标准等级和相关行为描述 。 人际影 响 战略思 维 客户导 向 协同合 作 ， 能力 指标 指标 定义 关键 行为点 等 级行为描述 战略 思维 清 晰 公 司 发 展 战 略 统 筹 全 局 把 握 关 键 确 定 战 略 实 现 路 径 和策略 ， ， 优 秀 始终围绕 公司利益开展工作 对战 略背景、原则和重点理 解透彻 大局观 战略承接 勇于担当 胜 任 意识到自身工作是服务于公 司整体，从全局视角看待工 作的重点；能 3 实施 人才盘 点 人才盘点是评估组织 内 部人才的数量和质 量、 并促进组 织拥有 足够数 量和高质量人 才的一组 业务流程 。 第一是审视人，第二是审视 岗位。审视 人指审视各级岗位的任 职人 员对本岗位的胜任能力和未来的成长潜质；审视岗 位则是 把人的因 素抛开只看岗位，考察该岗位目前任职人员以及继任梯 队情况。 01 02 人才质量盘点 基于人才角度，对关键人才 胜任能力与发展潜 质进行评估。 人才数量盘 点 基于岗位角度，盘点该岗 位任职人员与继任梯队 发 展状况，组织中长期人才梯队是否满足发展要 求。 3 实施 人才盘 点 人才盘点是评估组织 内 部人才的数量和质量、 并促进组 织拥有足够 数 量和高质量人才的 一组 业务流程。 人才质量盘点，首先是考察员工担任本岗位所表现出来的工作绩效 、 能力，也就是岗位的胜任度，第二是看员工未来发展的成长潜质 。 01 本岗位胜任 度 人才质质量盘盘 点 02 发展潜质 业 绩 能力 绩 效 职业兴 趣潜力 离职风 险 公文筐 情景挑战 决策模拟 无领导小组讨论 FBEI 多对一面谈 人才盘点会/人才校准会 知识技 能 经验 行为表 现 驱动 力 性 格 学 习力 大五职业性格测 评 职业驱动 力测评 管理风格测评 商业推理能力测 评 3 实施 人才盘 点 人才盘点是评估组织 内 部人才的数量和质 量、 并促进组 织拥有 足够数 量和高质量人 才的一组 业务流程。 通过能力*潜力，或者业绩*潜力的二维评估，可以将关键岗位上的 关键人才绘制成人才九宫格，透视人才所处的位置，制定针对性的 培养计划。 增长型价值 观 业 绩 GE “Session C” 潜 力 能力 Adidas 3 实施 人才盘 点 人才盘点是评估组织 内 部人才的数量和质 量、 并促进组 织拥有 足够数 量和高质量人 才的一组 业务流程。 是否有 合格继任 人 基本条件 能力盘 点 继任 人 成 熟度 已符合岗位要 求 需培养1-2年 基于组织稳定的角度，先考察担任本岗位职位的人的胜任度和稳定 性，看是否有风险，然后透视企业内部是否有成熟的继任梯队。 专业能力考核 工作绩效 目标岗位发展潜 质 有条件成熟的继任者 有1-2年的高潜质继任梯队 3 实施 人才盘 点 人才盘点是评估组织 内 部人才的数量和质 量、 并促进组 织拥有 足够数 量和高质量人 才的一组 业务流程。 通过人才盘点，绘制组织人才地图，透视组织 人才发展现状和人 才 差距，可通过外部招聘、内部调配、继任计划等方式，形成组 织人 才管理梯队。 4 绘制 人才地 图 人才地图是对组织 人才 结构的一种透视与规划 ， 为组织 描绘当前与未 来 人才储备与人才差距 。 当前任 职者 岗位名称 任职者姓名 岗位名称 任职者姓名 岗位名称 任职者姓名 现在可 以接替 者 需1年的 培养 需2-3 年的培 养 空缺 姓名 成熟度丨胜任力 姓名 成熟度丨胜任力 姓名 成熟度丨胜任力 姓名 成熟度丨胜任力 姓名 成熟度丨胜任力 空缺 姓名（内部调配） 成熟度丨胜任力 姓名 成熟度丨胜任力 姓名 成熟度丨胜任力 关键岗 位 重点培养 高潜人才 姓名 成熟度丨胜任力 姓名 成熟度丨胜任力 外部招聘 姓名（内部调配） 成熟度丨胜任力 通过人才地图绘制，寻找人才差距，根据评估结果，实施针对性 的 关键人才培养、激励、保留计划，建立继任梯队，打造人才良 性流 动机制，塑造企业人才管理体系，提升人才产出率。 5 人才地 图 应用 人才地图应用方向非 常 广泛，绘制人才地 图， 透视组织 人才结 构，最 根本的在于寻 找企业人 才差距，并 通过人才管 理体系弥 补人才差距， 使组织 发展每个阶段都 有合 适的人才支撑。 06 内部人才 流动平 台 02 关键人 才 培养 04 关键人 才 继任 梯队 05 关键人 才 保留 03 关键人 才 职业 发展 01 关键人才 库 人才地 图 关键人才档 案 关键人才跟 踪 关键人才规 划 工作与发展计 划 跨业务轮换 体验式培训 定制课程 全面薪酬福利 激励计划