人员招募与配置(学生版)精品管理.ppt

人力资源管理 基于战略的人力资源管理 （本科） 中国人民大学教授、博导中国人民大学教授、博导彭剑锋 1 第六讲第六讲 人员招募与配置人员招募与配置 2 本章需要研究的关键问题 1、人才招募计划与人才选拨标准 人才招募计划的内容 人才选拔的标准与程序 人才选拔标准的确定 人才选拔标准的内容 人才选拔的程序 2、企业人才来源与渠道建设 内部人才产生与外部人才引进策略 人才渠道建设（猎头、网上招聘、人才交流会、 推荐等等） 人才库与人才信息系统 人才简历筛选与人才信用系统 3 3、人才评价方法比较 面试的特点与适用范围 评价中心技术的特点与适用范围 心理测试的特点与适用范围 关键事件访谈与历史背景考察的特点与适用范围 4、人才的配置与再配置 工作轮换（左右）与人员晋升（上下） 内部人才流动与人才竞聘 人才退出管理（身份退出、职位退出、裁员） 人才流动与知识管理 4 o5、人才招募与就业歧视 n就业歧视法律依从 n就业歧视事件处理 o6、企业最佳雇主品牌创建 n企业人才吸引力与品牌 n最佳雇主模型 n最佳雇主创建程序与方法 5 o7、核心人才流动与知识管理 n留住员工大脑、个人知识公司化 n共享的知识与信息管理平台与员工能力放大 n知识管理平台的构建程序与方法 o8、企业组织变革、并购重组与人才配置 n组织的变革与人员的再配置 n并购重组与人员再配置（如何留住核心人才、 如何进行人才再配置） 6 一、人才招募计划与人才选拨标 准 1 1、人才机会导向与战略导向、人才机会导向与战略导向 据中人网2005年调查表明，大部分企业没有招聘计划，或者招聘计划形同虚设。调查 表明，仅有32.16%的企业有正式的、书面的年度人员招聘计划，并且能够按 计划执行。37.44%的企业尽管有书面的、正式的招聘计划，但不能按招聘计 划进行。更有30.18%的企业根本没有书面的、正式的年度人员招聘计划。这 一结果表明，大部分的被调查企业（67.62%）或者没有招聘计划或者不能按 招聘计划开展工作，说明目前中国企业中招聘计划在企业中运用得不是很理想 ，没有起到指导企业有序进行招聘的作用。 中人网 7 2、基于企业战略需求与企业人力资源现状制定 人力资源招募计划 o招募计划的关键点：人才需求确定、招募策略与 政策（人才来源拓展、吸纳人才策略与宣传推广 ）、招募的程序与方法选择、招募渠道与计划、 招募经费预算、招募组织与行动计划 8 3、人才选拔标准及其确定 人才的标准确定的关键点：分层分类的人才体系标准建立、战略 文化对人才的诉求、 n宝洁招聘 n诺基亚的选人原则：以专业知识为基础、以价值观为准绳。 诺基亚的选人理念选择最合适的人，只选对的、不选贵的 。 n丰田认为，尽管培养员工十分重要，但是选出合适的人更重 要。（丰田的全面招聘系统） n壳牌基于CAR潜质的招聘，发现未来的领导者 nGE的选人理念：得到赛场上最合适的选手杰克.韦尔奇， GE的“4E+1P”计划 n麦当劳不用天才的用人机制 n三星的天才人才战略观：不拘一格对“个性人才”、奇才、 怪才的使用，天才级人才是三星人才战略的首位。与向高端产 品进军同步的高端人才战略 n微软的人才价值观吸引最优秀的人，“智力高于一切” 、“天赋中心论” 9 包括招聘准备，招聘实施，招聘评估三方面。 准备阶段 实施阶段 结果形成阶段 4、招聘程序 u招聘需求分析：进行 人力资源配置状况 分析和人力资源需 求分析，并将招聘 与培训，工作轮换 调动等其它为空缺 岗位提供人员的方 法相比，分析招聘 的必要性 u对招聘工作进行胜任 特征分析。 u制定招聘计划和 招聘策略。 u招募阶段：采用适宜 招聘渠道和招聘方法。 u选择阶段：用定量， 定性相结合的方法 选择适合的应聘者 ，力求客观。 u录用阶段：招聘双方 作出决策，建立劳 动关系。 u评估招聘结果：对照 招聘计划，根据数 和质量对实际招聘 录用的结果进行评 价总结 u评估招聘本身：评估 招聘工作的经济效 率，时间效率。 10 oGE的人才招募程序 o壳牌基于CAR潜质的招聘流程 o可口可乐面试流程 o宝洁的校园招聘流程图 11 二、企业人才来源与渠道建设 o内部培养与外部人才引进策略 n内部培养与校园招聘（关注潜力） n引进人才与猎头（关注现实能力） n引进人才与文化融合（空降部队与地面部队之 间的矛盾） n中人网调查：中国企业的外部招聘在企业中所 占的比重。 12 (一）招聘渠道分 析程序 分析招聘要求 分析招聘人员特点 确定招聘来源 选择招聘方法 选择发布信息的大众传媒 收集应聘者的资料 （二） 内部招聘还是 外部招聘 招聘渠道分析与选择 优优点缺点 内 部 招 聘 对对人员员了解 全面，选择选择 准确性高 了解本组织组织 ，适应应更快 鼓舞士气，激 励性强 费费用较较低 来源少，难难以 保证证招聘质质量 ，容易造成近 亲亲繁殖 可能会因操作 不公等造成内 部矛盾 外 部 招 聘 来源广，有利 于招聘高质质 量人才 有利于组织组织 创创新 筛选难筛选难 度大， 时间长时间长 进进入角色慢 了解少，决策 风险风险 大 招聘成本大 影响员员工积积极 性 13 渠道1：媒体发布招聘广告 通过报纸、电台、电视、专业杂志、马路张贴刊出广告，吸引应聘 人员。 优点：传播广、容易吸引更广泛人才应征 、达到宣传企业的目的 缺点：筛选工作量大、费用高、有时限性、录用率低 适用于：中低层的职位、需求量大的职位 发布信息媒体的选择 v根据各种媒体的特点进行选择； v根据媒体的受众特点进行选择； v根据媒体的广告定位进行选择； 14 渠道2：人才招聘会 参加定期、不定期举办的人才交流会、人才市场 优点：时间短、见效快、费用低、直接见面当时可以确定意向 缺点：挑选面窄、工作强度大、洽谈环境差 适用于：初、中级人才或急需用工 渠道3：职业介绍所或就业服务中心 一般由职业中介结构介绍或直接检索其人才资源库 优点：介绍速度快、费用低 缺点：中介服务质量普遍不高 适用于：初、中级人才或急需用工 15 渠道4：委托猎头公司 委托猎头公司寻找适合企业用人要求和标准的人才 优点：针对性强、隐秘性高、可以得到专业顾问的帮助 缺点：费用高、周期长 猎头公司的工作程序 v分析客户需要； v搜寻目标候选人； v对目标候选人进行接触 和测评； v提交候选人评价报告； v跟踪与替换； 与猎头公司合作的注意事项 v选择猎头公司应对其资质 进行考察； v约定双方的责任与义务； v选择猎头公司中最好的顾 问为你服务； 16 渠道5：员工内部推荐 员工推荐熟悉的人员到企业就业 优点：背景了解、沟通顺畅、适应环境快 缺点：较难做到客观评价和择优录取，后续管理带来 难度、 渠道6：校园招聘 直接到校园招聘迎接毕业生或邀请学生到企业实习 优点：了解较充分、挑选范围和方向集中、效率较高 缺点：工作经验少、流动性大、牵涉政策等手续 17 三、人才评价方法比较 o典型的评价技术：笔试、面试、心理测试、 评价中心技术（无领导小组讨论、公文处理 、角色扮演、管理游戏）、能力素质评价方 法和工具.ppt o宝洁笔试、宝洁面试 o行为风格测试 o公文处理模拟法试题举例 o经典无领导小组讨论考题 18 简历是应征者的第一次自我介绍。其中应有你所要求的品质。当 你面对着大堆要浏览的简历 ，使用两步法来处理它。 第一次筛选中，淘汰那些起码工作要求都不符合的应征者。需特 别留意简历中的如下方面 表示工作成果的信息；例如：薪酬定位，稳定 性或职业定位 持续上升的职业发展 与职位一致的职业目标 简历的结构样式 1、简历筛选 19 第二次筛选中，在合格应征者中比较他们之间细微的差别。然后拿 出最有希望的应征者名单。 浏览简历时，警惕那些暴露应征者弱点的地方，如： 对教育背景的过多介绍（可能没什么工作经 验） 背景中明显的缺口 个人信息过多（可能没什么工作经验） 只提及工作和职位，对于成果只字未提 经过筛选将简历分类：拒绝类、基本类、重点类 20 拿到一份简历应该看什么？ 总体外观：整洁？规范？认真？语法？文字错误？ 生涯结构：时间连贯一致性？ 经 验：事业进程逻辑？过去做了什么？完成/执行/管理还是还是 参与/建议/熟悉？ 教育培训：教育水准？专业证书？相关性？ 参加组织：专业机构？ 证 明 人：推荐函？证明人？ 21 阅读简历后要进行记录和标注 1987年1月-1993年2月 HR经理，负责人事合同管理 1995年3月-1996年4月 生产经理助理，领导6个人小组，负责生产计划制 定与安全检查 1996年4月-今 客户代表，为石油系统大客户服务与管理 1993.2-1995.3 ? 与客户沟通经验 ? 22 证件检验 在武汉举行的“中国武汉人才市场2000年秋季交流大会”上，一位来自福建的某 人才市场高级人才工作部负责人告诉记者：在他们接待的约300名应聘者中，其中有六 分之一的人出示的大专文凭是假的。 今年全国人口普查时，填写具大专以上学历的人数比国家实际培养的人数多出60 多万 学历查询： 中国大学生网 查询电话 01016899315 职业资格： 毕业证书检验指南 23 2、面试过程介绍 招聘面试的基本目的在于：给主考官和应聘人双方进一步了解的机会，从而 作出最佳决策。由于面试时间有限，一个精心准备的面试可以达到事半功倍 的效果。.当你招聘一个重要职位的时候，你可能要经过下面三个阶段。至 少要完成两个阶段。 电话面试；这个可以由招聘顾问公司，人力资源部门或用人部门来进行。 目的是确认应征者符合招聘广告或其他招聘材料中的条件。为达成目的，可 以根据需要来控制时间长度。这是一个获取对应征者第一印象的绝佳机会： 她是在特定时间给你回电话的吗？她善于沟通吗？ 首轮面试；这个面试可以持续30到60分钟。对于要求不太高的职位，你可 在这轮面试里得到想要的有关应征者的一切信息，否则你还得再次面试此人 。 第二轮面试；对参加该轮面试的人精挑细选。从这点出发，只要和该职位 招聘有利害关系的主考人都可参与，例如：顶头上司，未来同事，或其他经 理。这一轮往往筛出更多的合适人选。 24 求职申请书筛选 考试 初次面试 复试 确定录用 应聘 者 新员 工 人员甑选的基本流程 人员甑选程序主要包括求职申请书筛选、考试、初次面试、复 试四个步骤。这四个步骤相互结合、相互补充，形成一个“漏斗式 ”的人员甑选过滤器，逐步缩小人员甑选的范围。 25 1. 提前几天发出面试通知，安排好日程； 2. 找好帮助你面试的其它经理，请他安排好时间，以便接下去面试 ； 3. 面谈时间30-40分钟； 4. 如果不适合，尽早结束；如果很难当时打住，介绍公司形象； 5. 面谈时间不能有任何打扰； 6. 注意公司形象，给应征的人留下好的印象； 7. “谢谢你给我们公司一个机会与你面谈”； 8. “我们会在10天内通知你”； 9. 送到电梯口。 面谈礼仪 26 招聘常用测试方法一: 笔试 笔试：考核应聘者学识水平的重要工具。这种方法可以有效的测量 应聘人的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表 达能力等素质及能力的差异。 特点：考试取样较多，对知识、技能和能力的考核的信度和效度 都较高，可以大规模的进行分析，因此花时间少，效率高，报考 人的心理压力较小，较易发挥水平，成绩评定比较客观。 缺点：不能全面的考察应聘者的工作态度、品德修养以及组织管 理能力、口头表达能力和操作技能等。 人员选拔的其他方法与运用 27 招聘常用测试方法二: 心理测试 心理测试，是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的 刺激，以所引起反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行 为作出评价。 心理测试的难度较大，通常需选择专业的心理测试人员，或委 托专业的人才机构或心理学研究所进行测试。 心理测试有以下类型： 能力测试； 人格测试； 兴趣测试； 28 心理测试1：个性测验 o个性是指一个人比较稳定的心理活动特点的总和，它是一个人能否施展 才能，有效完成工作的基础。个性可以包括性格、兴趣、爱好、气质、 价值观等等。 o个性测试又称性格测试、人格测试，考察应聘者是否具有胜任工作所需 的人格特征的过程。 o常用工具 n大五人格测验：情绪稳定性(N)、外向性(E)、开放性(O)、 愉悦性(A)、自觉性(C) n加州青年人格问卷 29 心理测试2：职业兴趣测试 了解一个人的兴趣方向以及兴趣序列的一项测试。将个人兴趣与那些在 某项工作中较成功的员工的兴趣进行比较，表明一个人最感兴趣的并最 可能从中得到满足的工作是什么。 兴趣测验通常列出众多的兴趣选择项，涉及运动、音乐、艺术、文学、 科学、社会服务、计算、书写等领域，对每一领域设计相应的题目，根 据被试者对各种兴趣项目的“是”或“否”选择，或依据受试者排列出的兴 趣序列，可以对其是否适合某一职业或某一种工作做出判断。 用途 n员工的生涯规划 n人员选择 30 心理测试3：能力测试 o测定从事某种特殊工作所具备的某种潜在能力，预测其在某 职业领域内成功和适应的可能性，判断适合何种工作 o什么样的职业适合某人；为胜任某职位，什么样的人最合适 特殊职业能力 specific competence 特殊的职业或职业群的能力，测试对技能掌 握的熟练水平、或从事某特定职业的人才 普通能力 general competence 思维、想象、记忆、推理、分析、数学、空 间关系判断、语言 心理运动机能 包括心理运动 能力和身体能力，如选择放 应时间、四肢协调、爆发力等。 31 优点 深入地了解应聘者的能力和兴趣 更能鉴别出应聘者是否具备某些特定工作所必须的利于人际交往的个 性特征 测试具有一定的标准化程序，并在足够大的相关样本人群得到过应用 。 弊端 应聘者的求职动机可能会导致应聘者不真实回答测验中的每个问题 测试结果不够稳定 如果选出来的所有员工都具备相同的特征，团队成员便没有差异性 应聘者所受的培训或工作经验对工作业绩的影响比个性的影响更强 对心理测试的评价 32 招聘常用测试方法三: 情景模拟 o根据被测者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相关的 测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，处理各 种问题，测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力 o适用范围：服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员 o测试的能力 n语言表达：演讲、介绍能力、说服能力、沟通能力 n组织能力（协调能力）：会议主持、部门利益协调 、团队组建 n事务处理：公文能力处理、冲突能力处理、行政工 作能力处理 a 33 情景模拟1：公文处理模拟法 o情景模拟中用得最多、也是最重要的考评方 法之一。被证明是有效的管理干部测评方法 o要求应聘者阅读和处理文件、备忘录、电话 记录、上级指示、调查报告、请示报告等一 系文字材料。 o根据公文的数目和难度，规定完成时间，形 成公文处理报告，然后与别人讨论。 o对被试的计划、组织、分析、判断、决策、 文字等能力进行评价。 34 情景模拟2：无领导小组讨论 o一组被试者开会讨论一个实际经营中存在的问题，讨论 前并不指定谁主持会议，在讨论中观察每一个应聘者的 发言，观察他们如何互相影响，以及每个人的领导能力 和沟通技术如何，以便了解应聘者心理素质和潜在能力 的一种测评方法。 o可以用于评价管理者的语言表达能力、分析问题的能力 、概括或总结力、反应的灵敏性等。 35 情景模拟3：角色扮演 o要求被试者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事务 ，通常都是具有一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突破性的情 形，以此来观察被试者的多种表现，以便了解其心理素质和 潜在能力的一种测试方法。 o是管理人员素质评价的一个重要方式，主要用来评价一个人 的人际关系技巧、情绪的稳定性和控制能力、处理各种问题 的技巧和方法等。 36 情景模拟4：仿真模拟测试系统 运用现代科学方法和技术，在计算机中模拟“管理环境”， 参加者通过人机对话的形式进行管理实践、决策、分析和 学习。系统对参加者的各种决策行为进行分析，最后对参 加者的各种管理能力进行全面的科学评价。 37 四、人力资源的再配置 o人力资源再配置是依据组织和员工的需求对人与组织（ 人与岗位）的关系进行重新调整和再匹配的过程，以实 现人与组织的动态适应和匹配，进一步激活人力资源， 提高适岗率与组织效率的过程。 再配置原因手段 根据绩效考核或任职资格考核，发 现人事不匹配（高于或低于职 位要求） 晋升、降职、辞退 员工成长与职业生涯的需要（提高 适岗率） 工作轮换 人才沉淀，员工不胜任，职位空缺竞聘上岗、竞争淘汰 38 （一）人力资源再配置的理论基础 o1、勒温的场论 o美国心理学家勒温提出个人的绩效B实个人的能力和条件p与所处环境 e的函数： oBf（p，e） o其表达的含义是，员工个人的绩效除了与其个人内在的素质和能力相 关以外，还以其所处的环境（“场”）息息相关。由于环境变量往往 是相对稳定的，因此在这一函数中，环境相当于常数。若环境e呈现 出与绩效B负相关关系，即员工处于与自己偏好不相复合的环境中， 就会严重影响员工绩效，同时也会造成员工与组织的互不信任甚至对 立。显然，低绩效、员工满意度低不是组织追求的目标，组织解决这 一问题的途径就是通过人力资源再配置，为员工寻找新的，合适的职 位，同时为职位配置新的员工。 o勒温的场论是从人与工作环境不匹配的角度出发，分析人员流动的必 要性，其中间的传导因素或是“不匹配”表征是员工绩效。所以该模 型为通过绩效考核或是任职资格考核，确定组织人力资源再配置提供 了理论依据。 39 o2、库克曲线 o美国另一学者库克提出勒人的创造力周期的统计曲 线，从这一角度论证了人才流动的必要性（见图） ： 40 创造力发挥的程度 时间 3年 1.5年 3年 1年 1.5年 A B C D E 图 库克曲线 O 41 o库克曲线是根据对研究生参加工作后创造力发挥情况所做的统 计绘出的曲线。图中，OA表示研究生在34年学习期间创造力 增长情况；AB表示研究生毕业后参加工作作初期（1.5年），第 一次承担人物的挑战性、新鲜感以及新环境的激励，促使其创 造力快速增长；BC为创造力发挥峰值区间，这一峰值水平大约 可保持一年左右，是出成果的黄金时期；随后进入CD，即初衰 期，创造力开始下降，持续时间约为1.5年；最后进入衰减稳定 区即DE区间，创造力继续下降，并稳定在一个固定值上。如不 改变环境和工作内容，创造力将在低水平上徘徊不前。为激发 研究人员的创造力，应及时变换工作部门和研究团队，即进行 人力资源再配置。人的一生就是在不断开辟新工作领域的实践 中，来激发和保持自己的创造力的，即走完一个S型曲线，再走 下一个S型曲线。 o库克曲线从员工尤其是研发类员工的创造性角度出发进行统计 论证，认为组织必须在认识到员工创造性自然增减的规律的基 础上，及时进行工作轮换，不断赋予员工新的任务和使命，以 保持其旺盛的创造力。 42 o3、目标一致理论组织方向个人方向0FF* 日本学者中松义郎在人际关系方程式一 书中提出了“目标一致理论”。如图所示： 43 组织方向 个人方向 0F F* 目标一致理论示意图 44 o图中F表示一个人实际发挥出的能力，F*表示一个人潜在的最大 能力，表示个人目标与组织目标之间的夹角，上图表示出的 三者之间的关系是： oF= F*cos o显然，当个人目标与组织目标完全一致时，0时，cos1 ，FF*，个人潜能得到充分发挥。当二者目标不一致时，F F*，个人的潜能受到抑制，解决这一问题有两个途径： o一是个人目标同组织目标靠近，组织通过文化熏陶、培训指引 引导个人的志向和兴趣向组织和群体方向转移，并努力趋于一 致； o二是进行人力资源再配置，淘汰不相适合的员工，引进适合组 织文化和价值观的员工。 45 o4、人性假设理论 o国内学者何凡兴在深入研究人性假设理论的基础上提 出了人性假设理论（参见本书第二章），该理论将人 性分为损人利己、合法利己和无私奉献三种类型。在 组织进行人员招募与甄选时，对于人性最深层次的特 质往往不能加以清晰的辨认，但随着工作时间的增加 ，员工人性逐步得以展示。对人性的损人利己或弱点 ，组织必须对其采用下限法则，对其进行淘汰。市场 经济、竞争处罚淘汰宣传教育损人利己无私奉献 合 法利己 o敬业精神 o职业道德 46 市场经济、竞争 处罚淘汰 宣传教育 损人利己无私奉献 合法利己 敬业精神 职业道德 47 o该理论从人性本质的角度阐明了组织在人员 使用阶段，对人员甄选中的“存伪”错误进行 修正，组织应对与其所倡导的价值观有差异 甚至是根本分歧的员工进行再配置，直至辞 退。 48 o5、全脑模型理论 o科学实验证明：人脑可分为两大半球区，各 有专门的功能。美国人奈德赫曼依据大脑 分工与人的思维方式、创造力、学习力的关 联，建立了赫曼全脑模型，见后图。 49 图 全脑模型 善交际的 重感觉的 重运动的 情绪主导的 直觉的 整体的 融会贯通的 创新的 逻辑强的 好分析的 重事实的 强调量化的 有条理的 循序渐进的 重规划的 重细节的 左上脑 左下脑右下脑 右上脑 A 象限 B象限C象限 D象限 分析家 组织家 梦想家 交际家 50 o全脑模型分析技术对于人的潜在职业素质能 够作出科学的解释。利用全脑模型分析技术 ，可以建立基于“大脑优势”的潜在职业素质 模型。所谓基于“大脑优势”的潜在职业素质 模型，就是依据个人的脑部分工特点而产生 的兴趣偏好，影响个人动机与能力发展的理 论，建立的企业各职类职层人员产生高绩效 所需的潜在素质类型要求与标准。这些标准 将作为组织内部人员再配置的依据。 51 oo6 6美国著名学者彼德提出了一个美国著名学者彼德提出了一个“ “彼德原理彼德原理” ” ，要点如下：，要点如下： u每个人终将达到自己不胜任的职位； u一个组织的每个职位终将被不胜任的人占据； u当一个组织的每个职位都被不胜任的人占据后， 整个组织将退化。 52 （二）工作轮换（job rotation ） o工作轮换是企业内部有组织、有计划、定期 进行的人员职位调整。对组织来说工作轮换 有主动和被动两方面驱动因素： 主动因素被动因素 员工素质、能力多样化要求 职业生涯发展 增加员工周边工作经验 提高适岗率 防止腐败、山头主义 培养管理者 53 （三）晋升、降职 o在组织内部公开、公平、公正的考核评价体系的支 撑下，对组织成员进行职位（包括组织内部各种类 型的职位价值序列或技能等级序列）的升降是组织 内部优化人力资源配置的一条重要途径。 o组织通过职位升降可以实现以下主要目的： o优化组织内部人力资源配置 o引入竞争淘汰机制，激发员工潜力 o奖励高绩效员工 o为员工职业生涯建立发展通道 o激励员工参与培训，提高任职资格水平 54 （四）竞争淘汰与人才退出管理 o人才退出的三种形式：职位退出（竞聘上岗与末尾 淘汰）、身份退出、裁员 n裁员是一种理性的人力资源退出行为，是企业或组织 为了保证企业的持续成长和发展所采取的措施之一 。 n关键不在于要不要裁员，而在于如何裁员，如何对裁 员及人才退出进行有效管理，要将裁员与人才退出作为 企业人力资源管理正常的管理职能，建立人才退出机制 与管理体系，使裁员的过程更具人性化。 n人才退出：内部创业、提前退休、自愿离职计划、轮 岗计划、培训学习 o末尾淘汰、竞聘上岗（华为） 55 6、人员退出补充机制 在职 员工 2、人员退出的氛围营造 3、科学的选拔与评价人才 上岗或二次 上岗 阶 通道一 梯 通道二 式 通道三 退 通道四 出 通道五 退出 5、人员退 出拉动机制 4、人员退出通道设计： 多通道、分层分类、逐步退出 1、 人 员 退 出 动 因 和 依 据 研 究 56 五、核心人才流动与知识管理 57 六、企业并购重组之中的人才与文化整合 问题的提出： 问题的提出： 、企业完成财务与组织整合，但没有完成人才 与文化整合； 、人才与文化整合过程中，人力资源部成为局 外人，没有预先参与并提出人才整合计划，人力资 源部门成为救火队； 、整合过程中，核心人才流失； 、整合过程中，人才难以退出。 案例：从联想“蛇吞象”看人力资源整合问题 58 解决思路：解决思路： n强化企业并购重组中的人力资源战略意识与思维，要从基于战 略未来业务模式创新的角度将人才资源作为并购的重要性战略要 素来看待； n人力资源