chapter4企业内部环境分析.ppt

知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一 负；不知彼，不知己，每战必殆。 孙子兵法谋攻 知之愈明，则行之愈笃；行之愈笃，则知之益明。 （宋）朱熹 4.1 企业资源、能力与竞争优势 4.2 企业资源价值与价值链分析 4.3 企业战略能力分析 4.4 SWOT分析 4.5 投资组合分析 附录： 管理大师亨利明茨伯格 4.1.1 企业内部资源和能力在战略形成中的作用 4.1.2 企业资源、能力与竞争优势 4.1.3 企业资源价值和经济附加值分析 .传统的战略管理理论的主要观点与局限性 .资源学派的诞生与主要观点 1.基本假定 （1）企业战略选择以及所选择的战略能否获得高于平 均水平的利润率，很大程度上受制于外部环境，特别是 行业环境的影响和限制； （2）同一行业内相互竞争的大多数企业一般控制着基 本相同或相似的资源，于是就有可能寻求类似的战略； （3）实施战略所需的资源在企业之间是可以流动的，因 而企业之间在资源上的差异只是暂时的或容易被克服。 2主要结论 （1）企业为获得高于平均的利润率，首先是要分析外 部环境形式，选择一个有吸引力的行业； （2）其次企业要根据外部环境和行业特定制定和实施 相应的战略，以赢得某种优势地位，如低成本优势、差 别化优势等； （3）企业是否具备成功实施战略所需要的资源和能力 则是不重要的，因为资源是可以流动的，可以通过市场 交易从各种市场中得到。 3.简要评述 （1）这种理论在市场机会多、行业竞争不激烈的时代 ，对指导企业获得高于平均水平的利润率是有价值的， 也有其合理性。 （2）当市场机会少、行业竞争激烈时，该理论的假设 条件就不完全成立，在以此指导经营企业就不一定成功 。 .资源学派的诞生 .资源学派的主要观点 （1）时间：20世纪90年代 （2）代表人物：库尔、申德尔、普莱哈拉德、哈默 （3）原因：克服了定位学派理论的不足，并对定位学派 的现实困境作了合理解释，形成了以资源为基础的战略 管理理论。 1.同一行业内相互竞争的企业所拥有的资源和能力并不 是没有差异的，而是相当部分的资源和能力是独特的、 难以模仿的，并且也是无法轻易转移或流动的。 2.各个企业在收益上的差异主要不是因为行业不同，而 是因为其所拥有的资源和能力上的差异。 3.一个企业之所以获得超额利润，主要是因为它拥有同 行业企业没有的核心能力。 4.企业在制定战略和实施战略时，必须充分考虑企业自 身的资源和能力，特别是那些企业独特的资源和能力， 并建立在此基础上。 5.战略管理的任务绝不是仅仅停留于对现有资源和能力 的利用，更重要的是如何通过对现有资源和能力的不断 投入，来进一步拓展市场竞争所需的资源和能力，真正 建立起企业长期水平上的经营特征。 （1）该战略的关键在于客观、准确地评价企业现有的资源和 能力，找到它们与未来竞争目标的实现之间存在的差距，通 过充分发挥和不断加强自身的优势，使之最有效地被利用， 成为成功的关键因素； （2）只有不断地投入，不断地提高自己的竞争能力，企业才 能不断地创造和保持竞争优势； （3）对资源和能力的不断投入究其本质是组织不断学习的过程 。 .企业资源概述 .决定资源和能力能否转化为竞争优势的标准 .企业发展竞争优势：积累独一无二的资源能力 .企业资源涵义 .有形资源 .无形资源 .人力资源 1.定义 是指企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥 有或者控制的，能够实现企业战略目标的各种要素的 集合。从财务角度上讲，资源是那些可供企业利用， 并且在使用过程中创造出比自身使用成本更高价值的 要素。 2.组成 （1）有形资源； （2）无形资源； （3）人力资源。 1.含义 是指具有实物形态并且可以用货币度量的资源，包括 企业的财务资源和物化（实物）资源。它们较容易识别， 而且也容易估计出其价值，如土地、建筑物、厂房、设备 、资金等。 2.有形资源战略评估的三大问题 （1）有没有机会可以更经济地使用企业的有形资源； （2）有没有可能使现有的有形资源在具有更高利润的地方 被利用； （3）评估未来战略期间内环境变化以及企业核心能力和竞 争优势的发展目标，明确企业有多大的有形资源缺口，如 何进行弥补和先期投入。 1.定义 是指那些根植于企业的历史，长期积累下来的，不容易辨识和 量化为货币的那一类资产，即非货币形态的资源或者非实体形态的 特殊性资产，其价值难以用货币准确计量。 2.作用 （1）同样具有价值，带来巨大经济效益； （2）具有更广阔的发展潜力；例如，美国无形商业资本投入与有 形商业资本投入的比例：1929年是30：70；1990年是63：37 。 （3）反复使用、同时使用，在使用中不断开发出新的价值，使价 值增值。 3.内容 （1）技术资源（专利、版权、专有知识、商业秘密等 ）； （2）商誉（信誉、商标、品牌知名度、美誉度、品牌重购率、合 同协议、技术或市场营销诀窍、商业交易网络、企业文化、企业形 象等）。 1.含义 是指企业中所有的那些能够体现在企业员工身上的才能 ，包括企业员工的专业技能、创造力、解决问题的能力、管 理者的管理能力等。 2.特点 （1）可能性；（2）无限性；（3）耐磨性；（4）易损性。 3.性质 （1）有形；（2）无形。 4.评价方式 企业通常通过间接的方式来评价个人的业绩，如考察个 人的工作时间、热情、职业习惯、态度、行为等。 5.结论 （1）企业在评估人力资源状况时，不仅要考察其成员个人的 专长和知识，而且尤其要评价他们人际沟通技巧和合作共事 的能力； （2）一个企业的能力不仅取决于其拥有的资源数量，而且更 重要的是取决于它是否具有将各种资源整合的能力。 1.稀有性； 2.获利性； 3.难以替代性； 4.难以模仿性。 1.时间； 2.投资； 3.路径锁定； 4.资源互联； 5.因果模糊； 6.依赖以往的成功。 .企业资源竞争价值分析 .经济附加值（EVA）分析 1.定位 公司在竞争中取得成功的关键在于其所拥有的强势、资 产、能力和成就所带来的竞争优势的潜力。 2.测试公司资源和能力的竞争价值 （1）这项资源是否容易被复制； （2）这项资源能持续多久； （3）这项资源能否真正在竞争中有上乘的价值； （4）这项资源是否可以被竞争对手的其他资源或能力所抵消 。 3.结论 绝大多数企业是拥有一个组合的强势、资产、胜任能力 、卓越能力。只有少数企业，通常是行业的领导者或者行业 未来的领导者，才拥有很大竞争价值的上乘资源。 1.剩余收益 （1）概念：是指从税前净收益中减去资本成本。 （2）作用：由于提高部门投资报酬率的活动有时会降低公司的 价值，所以实业界和理论界提出一种替代的业绩评价方法，即用 剩余收益来克服投资报酬率的局限。 2.经济附加值 （1）演化：20世纪90年代，理论界用经济附加值取代了剩余收益 。 （2）概念：经济利润企业税后经营利润资本成本 （3）作用 经济附加值是基于资本资产定价模型而提出的，体现该行业的 资本成本和部门的风险特征，能得出一个专门的、以市场为基础 的单独业务单位的风险水平。 经济附加值是对因财务报告的需要而被公认会计准则曲解的信 息做出调整后计算得出的。 （4）定位：只有企业获取的利润大于或等于其投入资本的全部成 本时该企业才真正有真实利润的产生，并为企业创造出新的价值。 4.2.1 企业资源价值和经济附加值分析 4.2.2 波特的价值链理论 4.2.3 价值链的分解与描述 4.2.4 产业价值链 .企业资源竞争价值分析 .经济附加值（EVA）分析 1.定位 公司在竞争中取得成功的关键在于其所拥有的强势、资 产、能力和成就所带来的竞争优势的潜力。 2.测试公司资源和能力的竞争价值 （1）这项资源是否容易被复制； （2）这项资源能持续多久； （3）这项资源能否真正在竞争中有上乘的价值； （4）这项资源是否可以被竞争对手的其他资源或能力所抵消 。 3.结论 绝大多数企业是拥有一个组合的强势、资产、胜任能力 、卓越能力。只有少数企业，通常是行业的领导者或者行业 未来的领导者，才拥有很大竞争价值的上乘资源。 1.剩余收益 （1）概念：是指从税前净收益中减去资本成本。 （2）作用：由于提高部门投资报酬率的活动有时会降低公司的 价值，所以实业界和理论界提出一种替代的业绩评价方法，即 用剩余收益来克服投资报酬率的局限。 2.经济附加值 （1）演化：20世纪90年代，理论界用经济附加值取代了剩余收益 。 （2）概念：经济利润企业税后经营利润资本成本 （3）作用 经济附加值是基于资本资产定价模型而提出的，体现该行业 的资本成本和部门的风险特征，能得出一个专门的、以市场为 基础的单独业务单位的风险水平。 经济附加值是对因财务报告的需要而被公认会计准则曲解的 信息做出调整后计算得出的。 （4）定位：只有企业获取的利润大于或等于其投入资本的全部 成本时该企业才真正有真实利润的产生，并为企业创造出新的 价值，反之，则是在毁灭价值。 .价值链理论概述 .价值链的分类 1.定位：对企业资源进行分析的一个常用工具是波特教授提 出的价值链。 2.价值链含义：是指企业为创造价值而从事的各种活动，包 括设计、生产、营销、物流及支持性活动的集合。 3.企业要想在竞争中获得优势，就必须把自己的资源通过各 种活动创造为价值，及企业内部的各种活动都应该是创造价 值的活动，由于这些活动在企业内部犹如一条链条，故被称 为“价值链”。 1.基本活动：涉及产品的物质创造及销售、转移给买方和售 后服务的各种活动。 （1）进货后勤；（2）生产作业； （3）发货后勤；（4）市场营销； （5）服务（提供维持和增加产品价值的活动，如免费送货、 安装调试、培训与咨询、配件供应、保养维修等）。（图示 ）P143 2.辅助活动：辅助基本活动，通过提供外购投入、技术、人 力资源以及各种企业范围的职能以相互支持。 （1）采购； （2）研究开发； （3）人力资源管理； （4）企业基础设施。 1.识别和界定活动； 2.描述价值链的技术经济特性； 3.确定每项活动的结构性驱动因素。 1.总体描述 在现实很多产业中，由于资本和技能等多重因素的限制， 很少有企业的经营活动是一条完整的价值链，它们更多的时候 扮演价值链中的一个或多个角色环节，可能属于产品设计开发 、生产加工、市场销售、售后服务各环节中的一个或几个。例 如，丰田汽车的全部价值中只有15来自于企业内部。 2.价值链系统：一个企业价值链往往是产业价值链的一个或多 个环节，它同供应商价值链、分销商价值链、消费者价值链一 起构成价值链系统（Value Chain System）。 3.研究产业价值链的目的：分析企业价值链，旨在为企业在价 值链创造环节中的战略选择出谋划策。 4.3.1 企业能力分析 4.3.2 企业绩效分析 4.3.3 企业核心能力分析 4.3.4 核心能力的培育与保护 .企业资源能力分析 .生产能力分析 .营销能力分析 .科研与开发能力分析 .企业能力的比较分析 1.外部获取资源的能力 （1）企业所处的地理位置； （2）企业与资源供应者的协约和信誉关系； （3）资源供应者前向一体化趋势； （4）企业供应部门人员素质和效率。 2.企业内部积蓄资源的能力 （1）定位：它涉及到企业整体能力和绩效，但内部资源的配 置和利用则是最基本、最主要的。 （2）分析指标 投入产出比率分析； 净现金流量分析； 规模增长分析； 企业后向一体化的能力和必要性； 商标、专利、商誉分析； 员工的忠诚度分析。 1.定位：生产是企业进行资源转换的中心环节，它必须在数 量、质量、成本和时间等方面符合要求的条件下形成有竞争 性的生产能力。 2.生产竞争能力的构成要素 （1）加工工艺和流程；（2）生产能力； （3）库存；（4）劳动力；（5）质量。 3.结论 以上五个方面的优劣势可以决定企业的成败，因此企业 生产系统的设计和管理必须与企业的战略相适应。另一方面 ，企业战略管理者在着手制定新的企业战略的时候，要对现 在的生产部门和生产管理进行认真的分析。 1.主要内容 （1）市场定位的能力； （2）营销组合的有效性； （3）管理能力。 2.市场定位能力的构成 （1）市场调查和研究的能力； （2）把握市场细分标准的能力； （3）评价和确定目标市场的能力； （4）占据和保持市场位置的能力。 3.评价市场营销组合有效性的标准 （1）营销组合是否与目标市场中的顾客需求一致； （2）是否与目标市场产品的寿命周期一致。 1.企业科研成果与开发成果分析； 2.科研与开发组合分析； 3.科研与开发能力分析； 4.科研经费分析。 1.企业自身能力评价的阶段 （1）弄清楚企业需要改进的活动和功能； （2）找到在这些活动和功能方面领先的企业； （3）与这些企业接触，分析出他们做得如此出色的原因； （4）应用学到的东西重新修订企业目标，重新设计工作的程 序，并改变对企业有关功能和活动的期望。 2.作用：这种比较分析的方法在提高企业能力方面一直起着 至关重要的作用，许多企业之所以成功是因为他们能够清醒 地认识到自己在某些方面一定能做得更加优秀，而且把那些 需要改的方面作为企业战略的一部分加以完善。 1.收益力； 2.市场地位； 3.生产率； 4.产品领导力； 5.人力能力的开发； 6.员工态度； 7.社会责任； 8.短期目标与长期目标的平衡。 .核心能力的概念 .核心能力的识别和特征 .核心能力的竞争层次 1.定义：是指使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力，它通常 表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技 能和有机结合多种技术流的学识。（普拉哈拉德和哈默的定义） 2.理解 （1）核心能力的载体是企业整体，而不是企业的某个业务部门、 某个行业领域； （2）核心能力是企业在过去成长过程中积累形成的，而不是通过 市场交易可获得的； （3）核心能力不是某种可发散的技术和技能，而是企业各种技术 、技能的“协调”和“有机结合”； （4）核心能力存在形态基本上是结构性的、隐性的、而非要素性 的、显性的。 3.作用 （1）核心能力是企业持续拥有某种竞争优势的源泉； （2）是企业各个业务单位的“黏合剂”； （3）是新事业或新业务发展的能力源。 1.识别 核心能力的形成要经历企业内部资源、知识、技术等 的积累、整合过程，并形成持续的竞争优势后，才能为获 取超额利润提供保证。 2.特征 （1）有价值： （2）异质或稀缺； （3）难以模仿； （4）难以替代； （5）可扩展。 1.第一个层次：开发与获取构成核心能力的技能与技术之争 （1）该层次的竞争目标：获取或开发构成核心能力的技能或技术，以 形成一定的核心能力； （2）该层次的竞争范围：技术、人才、结盟伙伴和知识产权的市场上； （3）途径 有远见的企业会争取获取那些可形成总的核心能力的单项技能或技术； 意欲在全新领域形成核心能力的企业可能会优先获得政府科研合同 ，争先吸引潜在用户签订长期开发合同； 争取率先注册专利，以保护其满足顾客需求的方式不被模仿。 2.第二个层次：整合核心能力之争 （1）各企业在聘用关键人才、争取独家许可、结交合作伙伴上是短兵 相接、正面交手，但在把分散的技能整合成核心能力方面，则是比较 间接的较量，尽管后者的重要性比不亚于前者。 （2）将各种各样分散的技能和技术融合在一起需要通才，正如吸收与 发明同等重要一样，整合的重要性可能也不在发明之下。例如，日本 公司强大的整合能力。 （3）在整合核心能力阶段，善用资源不是通过外借他山之石，而是通 过多方重复利用既有核心能力来实现的。 3.第三个层次：核心产品份额之争 （1）核心产品一般是介乎核心能力与最终产品之间的一种中 间产品。许多企业会以OEM方式向其他企业甚至竞争对手出售 其核心产品，作为占领市场份额的一种途径。 （2）途径：该阶段善用资源是靠“借用”下游合作伙伴的销售 渠道和品牌来实现的。 （3）目的：市场份额的扩大及由此获得的收入和经验，可使 企业加快核心能力建设的步伐。 （4）企业竞争的目标实际上应是在某种核心能力领域建立垄 断或尽可能接近垄断的地位。虽然建立最终产品垄断地位会 受到法律和分散的销售渠道的制约，但核心产品份额不受这 些限制，核心能力份额也因此可以自由发展。 4.第四个层次：最终产品之争 （1）运作机理：通过扩大现有最终产品的市场份额来扩大收 益。 （2）定位：传统的竞争途径和传统的竞争方式。 5.受资源、能力和市场的局限，企业一般采取下列战略: （1）为保证企业在目标市场上核心竞争力的领先地位，不断 努力寻求商机，使其在核心产品的世界制造份额中最大化； （2）由制造销售核心产品所获得的收益以及积累的市场经验 ，决定核心竞争力被加强的方向和扩展的步伐。 .核心竞争力的培育 .核心能力的保护 1.标准 （1）企业内部对建立与支持哪些能力应该达成一致意见 （2）负责建立能力的管理班子应保持相对稳定。 2.方法 （1）集中法； （2）借用法； （3）收购法； （4）融合法； （5）重复法。 1. 核心竞争能力丧失的原因 （1）核心竞争能力携带者的流失； （2）与其他企业合作而被共享； （3）放弃某些经营业务； （4）核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿，成为行业中 必备的能力。 2.核心能力的保护措施 （1）加强对核心竞争能力携带者的管理和控制； （2）自行设计和生产核心产品； （3）谨慎处理某些经营不善的业务； （4）加强对企业核心技术的保密措施与管理制度； （5）在现有核心技术或技能融合模式基础上，利用全面 质量管理或“小决策”不断对其进行改良与改造。 4.4.1 SWOT模型简介 4.4.2 SWOT模型的四种战略类型 4.4.3 SWOT的分析步骤 4.4.4 SWOT的缺陷 4.4.5 成功运用SWOT分析方法的规则 .SWOT总体描述 .SWOT模型的几个假定 1.诞生：1971年肯尼思安德鲁发表了他著名的公司战略的概 念，在该书中他正式提出了SWOT矩阵模型，用来确定企业本身 的竞争优势，竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司 内部资源和外部环境有机结合。 2.实质 （1）SWOT模型实际上是制定企业战略规划的一种分析工具； （2）是将对企业内部和外部条件各方面内容进行综合和概括， 进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。 3.优点 （1）结构化； （2）系统性； （3）分析直观、使用简单。 1.内外区分假定：即关于企业自身的内部信息和关于企业所 处环境的外部信息的区分，认为机会和威胁只存在于外部环 境中，优势和劣势只存在于内部环境中。 2.利害区分假定：即采用对其也有利和不利的内部因素加以 分析，以此达到对企业的竞争态势的反应。 3.静态分析假定：即该模型在一个固定的时段对行业内的竞 争状况进行比较，然后进行优势、劣势、威胁和机会的分析 ，从而形成四种内外匹配的战略。 1.SO战略：强化内部优势，抓住外部机会一是通过找出最 佳的资源组合来获取竞争优势；二是通过提供资源来强化、 扩展已有的竞争优势。 2.WO战略：利用外部机会，克服内部弱点一是加强投资， 将劣势转化为优势以开拓机会；二是放弃给对手。 3.ST战略：利用内部优势，回避外部威胁通过重构组织资 源来获取竞争优势，将威胁转化为机会，或者组织采取防守 战略，目的是抓住其他组合中有前景的机会。 4.WT战略：减少内部弱点，回避外部威胁。 1.分析环境因素：分析者应该运用各种调研方法，分析出组织 所处的各种环境因素，包括外部环境因素和企业内部能力因素 。 2.构造SWOT矩阵：在进行环境因素分析之后，就要将调查得出 的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩 阵。 3.制定行动计划：经过上两个阶段后，就可以根据分析的结果 制定出相应的行动计划。其基本思路是：发挥优势因素，克服 弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当 前，着眼未来。 1.SWOT对企业制定长期战略提供参考存在缺陷； 2.SWOT的隐含假定的局限性； 3.SWOT模型很难将一些复杂的情况表现出来。 1.进行SWOT分析的时候必须对公司的优劣势有客观的认识 ； 2.进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景； 3.进行SWOT分析的时候必须考虑全面； 4.进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较； 5.保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析； 6.SWOT分析法因人而异。 4.5.1 BCG矩阵 4.5.2 GE矩阵 4.5.3 产品市场演变矩阵 4.5.4 三种矩阵的选择 .BCG概述 .模型描述 .BCG矩阵中的四种战略 .BCG矩阵提供的启示 . BCG矩阵分析法的评价 1.投资组合分析法中最常用的方法是波士顿矩阵法（又称为 市场增长率市场占有率矩阵法），它是美国波士顿咨询公 司（Boston Consulting Group：BCG）在1960年提出的一种 产品结构分析的方法。 2.理论概略 （1）BCG矩阵关注多元化企业的投资组合问题，将多个业务 和产品的组合置于一个平面矩阵上进行分析，分析企业业务 之间现金流量的平衡问题。 （2）通过BCG矩阵，企业可以了解各项业务所处的市场地位 和需求增长率之间的关系，以便确定企业资源的最佳配置。 高 行 业 增 10% 长 率 低 1.0 高 相对市场占有率 低 明星业务问题业务 现金牛业务瘦狗业务 1.横轴表示企业产品的相对市场份额，它反映的是企业在行 业中的竞争地位，是指企业某项业务的市场份额与这个市场 中最大的竞争对手的市场份额之比。 2.纵轴表示行业增长率，它反映产业吸引力（价值），是指 企业所在行业的某项业务最近两年的市场销售额增长的百分 比。产业需求增长率以GDP增长为平均增长水平，高于GDP增 长的产业为高增长产业，反之则为低增长产业。 1.问题（幼童）型业务【高增长、低市场份额】 2.明星型业务【高增长、高市场份额】 3.现金牛型业务【低增长、高市场份额】 4.瘦狗型业务【低增长、低市场份额】 （1）发展。目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至不惜放弃 近期收入来达到这一目标。该战略特别适用于问题（幼童）型业务 ，如果它们要成为明星型业务，其市场份额必须有较大增长； （2）维持。此目标是要保持战略业务单位的市场份额，该战略 适用于强大的明星型业务。 （3）收获。此目标在于增加战略业务单位的短期现金收入，而 不考虑长期影响。该战略适用于处境不佳的现金牛型业务，即 前景暗淡而又需要从它身上获得大量现金收入。收获战略也适 用于问题型业务和瘦狗型业务。 （4）放弃。此目标在于出售或清理业务，以便把资源转移到更 有利的领域。该战略适用于瘦狗型业务和问题型业务，这类业 务常常拖公司盈利的后腿。对于瘦狗型业务，如果没有非常站 得住脚的理由来维持，就必须放弃。 1.优点 （1）该矩阵指出了每个经营业务在竞争中的市场地位，使企业了解 了它的作用或任务，从而有选择性地和集中地运用企业有限的资金。 （2）该矩阵将企业不同经营领域内的业务综合到一个矩阵中，具 有简单明了的效果。 （3）该矩阵帮助多元化经营的企业确定哪些产品宜于投资，哪些 产品宜于操纵并获取利润，哪些产品宜于从业务组合中剔除，从而 使企业业务组合达到最佳经营成效。 2.缺点 （1）没有考虑外部融资问题； （2）没有考虑业务的关联性（假设业务是彼此独立的）； （3）没有考虑到业务重组的阻力； （4）没有考虑到差别化战略方式（假设成本领先战略）； （5）没有考虑到其他技术指标（过于简单）； （6）很难确定企业各业务的市场增长率和相对市场占有率； （7）市场地位与获利之间的关系会随行业和细分市场的不同而发 生变化。 .GE分析原理 .模型描述 .GE矩阵应用的局限性 1.定位：又称为行业吸引力矩阵，GE经营分析矩阵是一个评 价性的战略描述工具。该矩阵将每一个战略业务单位（SUBs ）的经营优势情况和外部行业情况结合在一起进行分析，并 帮助指导各战略业务单位之间合理地配置资源。 2.优点 （1）克服了波士顿矩阵过于简化的弊端，两个坐标轴均增 加了中间等级，用多个指标反映行业吸引力（纵轴）和企业 竞争地位（横轴）； （2）适用范围更广泛，九个区域的划分方法，更好地说明 了投资中出于不同经营地位经营业务的状态。 竞争地位 高 行 业 吸 中 引 力 低 强 中 弱 胜者 绿灯 A 胜者 B 绿灯 问号 黄灯 D 胜者 绿灯 C 平庸者 E 黄灯 失者 红灯 G 利润生产者 黄灯 F 失者 红灯 H 失者 红灯 I 1.纵轴反映行业吸引力 （1）影响因素：行业增长率、市场价格、市场规模、获利能 力、市场结构、竞争结构、技术及社会政治因素等。 （2）评价步骤：首先确定每个因素的权重，接着确定其级数 ，然后将二者相乘，得出每个因素的加权数，最后将所有的 加权数加总，即为整个行业吸引力的加权值。 2.横轴反映企业竞争地位 （1）影响因素：市场份额、市场增长率、买方增长率、产品 差别化、生产技术、生产能力、管理水平等。 （2）评价步骤：如行业吸引力评价相同。 采取的战略 （1）发展类：这类包括出于A、B、C位置的经营单位。这类行 业很有前途，又具有较强的竞争能力，对这类经营单位要采取 发展战略，即要投资以促进其快速发展，以便巩固经营单位在 行业中的优势地位。 （2）选择性投资类：这类包括处于D、E、F位置的经营单位。对 于这类业务单位，企业的投资要有选择性，选择其中条件较好的 业务单位进行投资，对其他的业务采取收获或放弃战略。 （3）收获或放弃类：这类包括处于G、H、I位置的经营单位。 这类单位的行业吸引力和竞争实力都较低，应采取不发展战略 。对一些目前还有利润的经营单位，应采取逐步收回资金的收 获战略。而对不赢利又占用资金的业务则采取放弃战略。 （4）根据不同经营业务在矩阵中所处的位置，在应用GE矩阵分 析法时，对不同位置上的经营业务采取不同的战略。 1.界定业务单位容易出现差错。在界定业务单位和行业边界时， 即使微小的失误，也会使业务单位在九格矩阵中的定位不正确。 假设在界定变量时出现偏差，那么分析结果产生错误的机会就会 增加。 2.分析途径过于简化。矩阵提供的三个基本分析途径过于简化， 有可能限制人们的思维框架。 3.因素分析具有含糊性。GE矩阵的主要优势是包容众多的分析变 量，这本身也是一个弱点。由于在分析时相对主观，有时使得分 析小组在分析、选择、权衡和定位时难以达成一致。 1.定位：为了克服通用（GE）矩阵的局限性，美国学者霍 佛（C. W. Hofer）设计出一个具有15个方格的矩阵，以 评价企业的经营状况 2.模型介绍 （1）横轴表示竞争地位，分成强、中、弱三个等级； （2）纵轴表示产业发展阶段，划分为萌芽、出现、展开 、成熟及衰退五个阶段； 强 中 弱 产 萌芽期 业 发 出现期 展 阶 展开期 段 成熟期 衰退期 竞争地位 A B C D E F G 针对企业各项经营业务在矩阵中所处的不同地位，企业每 一个经营单位可采取的战略方案 （1）A项业务类似“明星”业务，占有很大的市场份额，处于产 品市场演变的开发阶段。但需要企业投入大量的资源予以支持 ，以便加强其竞争地位。 （2）B项业务与A项业务有着同样的背景，但是该业务在具有很 强的竞争地位的条件下却没有取得较大市场份额。企业只有找 出真正的原因，制定出完善的修订计划后，才能进一步分配资 源给B项业务。 （3）C项业务属于一个处于成长阶段但规模较小的阶段，不仅 竞争地位弱，而且市场占有率低。