管理学课件4决策.ppt

第四章 决策 了解决策的基本原理和方法； 决策的程序和扬抑因素； 群体决策，包括群体决策的优点和缺点 、群体决策的特征和群体决策的技术； 经济决策常用的量化方法。 1 林肯“独断” 美国总统林肯，在他上任后不久，有一次将六 个幕僚召集在一起开会。林肯提出了一个重要法案 ，而幕僚们的看法并不统一，于是七个人便热烈地 争论起来。林肯在仔细听取其他六个人的意见后， 仍感到自己是正确的。在最后决策的时候，六个幕 僚一致反对林肯的意见，但林肯仍固执己见，他说 ：“虽然只有我一个人赞成但我仍要宣布，这个法 案通过了。” 表面上看，林肯这种忽视多数人意见的做法似 乎过于独断专行。其实，林肯已经仔细地了解了其 他六个人的看法并经过深思熟虑，认定自己的方案 最为合理。而其他六个人持反对意见，只是一个条 件反射，有的人甚至是人云亦云，根本就没有认真 考虑过这个方案。既然如此，自然应该力排众议， 坚持己见。因为，所谓讨论，无非就是从各种不同 的意见中选择出一个最合理的。既然自己是对的， 那还有什犹豫的呢？ 2 续 在企业，经常会遇到这种情况：新的 意见和想法一经提出，必定会有反对者。其 中有对新意见不甚了解的人，也有为反对而 反对的人。一片反对声中，领导者犹如鹤立 鸡群，限于孤立之境。这种时候，领导者不 要害怕孤立。对于不了解的人，要怀着热忱 ，耐心地向他说明道理，使反对者变成赞成 者。对于为反对而反对的人，任你怎么说， 恐怕他们也不会接受，那么，就干脆不要寄 希望于他的赞同。 重要的是你的提议和决策是对的，只要 真理在握，就应坚决地贯彻下去。 3 第一节 现代决策理论 一、决策的涵义 决策是人们为了达到一定目标，在充分掌握信息并且 对有用信息做出深刻分析的基础上，用科学的方法拟 定并评估各方案，从而选出合理方案的过程。 决策其实是一个过程，而这个过程一般可以分为以下 几个阶段： （一）找出制订决策的理由 （二）掌握充分的信息 （三）找到可能的行动方案 （四）从所确定的各个行动方案中进行评价并根据其 决策的理由选择行动方案 （五）在执行过程中，对执行情况进行评价 4 二、决策的五点要求 把握问题的关键、对事关全局性的问题做出决 策 做有明确目标的创造性决策 决策必须具有可操作性 不做“无边界条件”的决策 项有效的决策，必须符合边界条件。所谓边 界条件也就是这项决策的最低目标。 决策时至少要有两个以上的可行方案 5 决策的标准?（三种观点） 泰勒提出最优标准。这种观点认为：任 何一项管理工作都存在一种最佳的工作 方式。这个标准长期以来被运筹学家和 管理学家使用。 西蒙提出的“满意”标准。 孔茨提出 “合理性”决策标准。 6 三、决策的五个特点 目标性 可行性 经济性 满意性 应变性 7 四、决策的类型 （一）按照决策的重要性划分为战略决策 、管理决策和业务决策 战略决策是关于组织全局性、长期性的 目标和方针等方面重大问题的决策。主要由组 织的高层领导做。 管理决策的目的是为了实现战略决策的 目标，其主要内容为组织内人、财、物的分配 、协调和控制等。由组织的中层管理者来做。 业务决策是指在日常工作中为提高效率 而做出的决策。一般由组织中的基层管理者来 做。 8 （二）按照管理的职能划分，决策可分为生产决策、营 销决策、财务决策、人事决策、研究与开发决策等 （三）按照决策的重复性划分，决策可以分为常规决策 和非常规决策 常规决策也称程序化决策，是指对组织中重复出现的 例行活动所做出的决策。管理者可以把决策过程标准 化、程序化，从而形成组织的政策、程序、规章制度 等。 非常规决策也称非程序化决策，是指为了解决偶然出 现的、不易确定且无前例的问题所作的决策。 （四）按照决策的主体来划分，决策可以分为群体决策 和个人决策 群体决策是组织整体或组织的某部分对未来一定时期 的活动所作的选择或调整。 个人决策是指个人在参与组织活动过程中的各种决策 。 9 第二节 决策的程序和扬抑因素 一、决策的程序 （一）识别机会或诊断问题 （二）识别目标 （三）拟订备选方案 （四）评估备选方案 （五）做出决定 （六）选择实施战略 （七）监督和评估 10 二、决策的扬抑因素 （一）决策依据 （二）对于决策对象本身的特点和规律要做 充分的研究 （三）要加强对未来的研究，并按科学预测 （四）要充分考虑社会发展的需要 （五）要合乎法律规范的要求 （六）注意运用系统分析方法保持最佳结构 （七）要保证反馈信息渠道的畅通 11 第三节 群体决策 群体决策中的一些典型现象 群体极化 冒险转移 群体思维 12 群体决策的常用方法 （一）德尔菲法 （二）名义群体法 （三）头脑风暴法 （四）电子会议 （五）阶梯法 13 通用电气的全员决策 美国通用电气公司是一家集团公司， 1981年韦尔奇接任总裁后，认为公司管理 太多，而领导得太少，“工人们对自己的工 作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干 涉”。为此，它实行了“全员决策”制度，使 那些平时没有机会互相交流的职工、中层管 理人员都能出席决策讨论会。“全员决策”的 开展，打击了公司中官僚主义的弊端，减少 了繁锁程序。 实行了“全员决策”，使公司在经济不景 气的情况下取得巨大进展。他本人被誉为全 美最优秀的企业家之一。 韦尔奇的“全员决策”有利于避免企业中 的权利过分集中这一弊端。让每一个员工都 体会到自己也是企业的主人从而真正为企业 的发展作想，绝对是一个优秀企业家的妙招 。 如果你希望部属全然支持你，你就必须 让他们参与，而且愈早愈好. 14 第四节 决策常用的量化方法 一、确定型决策方法 在比较和选择活动方案时，如果未来 情况只有一种并为管理者所知，则须 采用确定型决策方法。 常用的确定型决策方法有 线性规划 量本利分析法 决策树法 15 决策树图 方案枝 自然状态 概率枝 决策点 16 例：公司有两种可行的扩大生产规模方案：一个是扩 建一个大厂，预计需投资30万元，销路好时可获利100 万元，销路不好时亏损20万元；另一个是扩建一个小厂 ，需投资20万元，销路好时可获利40万元，销路不好时 仍可获利30万元。假设市场预测结果显示，此种新产品 销路好的概率为0.7，销路不好时概率为0.3 17 1 2 销路好 P1=07 销路差 P2=03 销路好 P1=07 销路差 P2=03 64 -30 37 -20 100（万元 ） -20（万元） 40（万元） 30（万元） 决策点，由决策点引出的若干条一级树枝叫做方案枝 ，表示决案中可供选择的几种备选方案，圆点形结点向右边引出 的枝条称为方案的状态枝。 18 例2：设企业发展新产品有两个方案，甲方案购买新 设备，投资10万元，有效期10年；乙方案利用现 有设备，不投资。各方案每年的现金净收入折为现 值的条件收益，如下决策矩阵表： 高需求 P=0.6 中需求 P=0.3 低需求 P=0.1 甲方案 乙方案 10万元 5万元 4万元 3万元 -2万元 2万元 19 0.6 甲 乙 2 甲方案的期望值=0.6100+0.340+0.1(-20)=70万元，扣除投资10万元， 净现值为60万元 乙方案的期望值是41万元，没有投资 0.3 0.1 0.6 0.3 0.1 410=40 -210=-20 510=50 310=30 210=20 1 1010=100 20 二、非确定型决策 非确定型决策是指未来的事件是否发生不肯定，而且 也无法估计未来的各种可能的情况的概率，这种决 策主要取决于决策者的主观判断，也叫做主观概率 法。 （一）乐观法（大中取大法） 就是对客观情况总是抱着乐观态度的又称冒险型决策 法。 （二）悲观法（最大最小法） 对客观情况持悲观态度，不利的因素考虑的多，因而 也叫保守方法。但又想在各种最坏的情况下，从中 找到一个好点的方案。因此，叫做最大最小决策方 法。 （三）最大最小后悔值法（沙万哥法） 将每个自然状态的最高值（指收益矩阵，损失矩阵应 取最低值）定为该状态的理想目标，并用其与该状 态中的其他值相减，所剩差额即叫做未达到理想的 后悔值。 21 三、博弈论与竞争性决策 （一）博弈的概念 从字面上理解是对局、斗智的意思。 博弈论在英文中是Game theory、也可译 为游戏理论、对策论。博弈论领域自诺贝尔 经济学奖设立以来第二次获奖第一次获奖是 1994年，著名博弈论专家约翰豪尔绍尼 (John Harsanyi)、约翰纳什(John Nash)和莱因哈德泽尔藤(Reinhard Selten)因非合作博弈均衡领域的开创性贡 献获得当年的诺贝尔经济学奖。 瑞典皇家 科学院2005年10月10日宣布，将本年度诺 贝尔经济学奖授予以色列耶路撒冷希伯来大 学理性研究中心的罗伯特奥曼(Robert J.Aumann)教授和美国马里兰大学经济学 系暨公共政策学院的托马斯谢林(Thomas C.Schelling)教授，以表彰他们“通过博 弈论分析而增进我们对冲突和合作的理解。 ” 22 案例 囚徒困境 在博弈论中有一个经典案例-囚徒困境，非常 耐人寻味。“囚徒困境”说的是两个囚犯的故事。这 两个囚徒一起做坏事，结果被警察发现抓了起来， 分别关在两个独立的不能互通信息的牢房里进行审 讯。在这种情形下，两个囚犯都可以做出自己的选 择：或者供出他的同伙(即与警察合作，从而背叛 他的同伙)，或者保持沉默(也就是与他的同伙合作 ，而不是与警察合作)。这两个囚犯都知道，如果 他俩都能保持沉默的话，就都会被释放，因为只要 他们拒不承认，警方无法给他们定罪。但警方也明 白这一点，所以他们就给了这两个囚犯一点儿刺激 ：如果他们中的一个人背叛，即告发他的同伙，那 么他就可以被无罪释放，同时还可以得到一笔奖金 。而他的同伙就会被按照最重的罪来判决，并且为 了加重惩罚，还要对他施以罚款，作为对告发者的 奖赏。当然，如果这两个囚犯互相背叛的话，两个 人都会被按照最重的罪来判决，谁也不会得到奖赏 。 23 续 那么，这两个囚犯该怎么办呢？是选择互相 合作还是互相背叛？从表面上看，他们应该互相合 作，保持沉默，因为这样他们俩都能得到最好的结 果：自由。但他们不得不仔细考虑对方可能采取什 么选择。A犯不是个傻子，他马上意识到，他根本 无法相信他的同伙不会向警方提供对他不利的证据 ，然后带着一笔丰厚的奖赏出狱而去，让他独自坐 牢。这种想法的诱惑力实在太大了。但他也意识到 ，他的同伙也不是傻子，也会这样来设想他。所以 A犯的结论是，唯一理性的选择就是背叛同伙，把 一切都告诉警方，因为如果他的同伙笨得只会保持 沉默，那么他就会是那个带奖出狱的幸运者了。而 如果他的同伙也根据这个逻辑向警方交代了，那么 ，A犯反正也得服刑，起码他不必在这之上再被罚 款。所以其结果就是，这两个囚犯按照不顾一切的 逻辑得到了最糟糕的报应：坐牢。 在与其他企业打交道的过程中，我们不可避免 地也会遇到类似的两难境地，这个时候需要相互之 间有足够的了解与信任，没有起码的信任做基础， 切不可贸然合作。在对对方有了足够的信任之后， 诚意也是必不可少的，如果没有诚意或者太过贪婪 ，就可能闹到双方都没有好处的糟糕情况。 24 （二）博弈的类别 1