《激发人力核能》(讲师手册).doc

=激发人力核能讲师手册激发人力核能培训对象经营者高阶主管中层主管基层主管培训方式专题讲解小组研讨案例分析互动游戏测试与练习培训时间3小时培训目标 掌握一定的激励理论以利于你的激励技巧和创新 理解构建完善、规范的企业激励机制途径 掌握最全最新的激励技巧 理解世界上最好的企业的激励方法和实战经验培训大纲 第一单元 基本的激励理论 关于激励 激励理论概述第二单元 激励技巧激励措施15种激励7策略激励4原则激励行动方案不同类型员工的激励不花钱的激励方式第三单元 建立合理有效的建立制度“企业也是学校”“让年轻人先富起来”“钱不是最主要的” 课程时间分配表拟定时间表题目时间（分钟）09:0009:10打开话题1009:1009:40 游戏：雨点变奏曲3009:4010:00基本激励理论2010:0010:30激励技巧3010:3010:40休息1010:4011:40激励技巧6011:4012:00建立合理有效的建立制度20合计180热身活动游戏：雨点变奏曲（见附录7）导言一般来说，生产管理者的地位都是比较突出的，但是，心理研究发现，这种突出如发挥不当，就会在某种程度上压抑职工的积极性，造成上下对立，影响整体运行。那么，可不可以通过一种适当的方式，让工人们激励自己，约束,管理和提升自己呢？美国通用公司在堪萨斯州托普卡设立的一家工厂的做法就比较成功。他们把优秀的工人组成一些工作小组，由各小组承担各工序的责任。他们负责训练其他工人，并决定生产中的问题。他们和其他人一起工作，但不起监督作用。他们有较高的报酬，也受人尊重，和上上下下的关系都很好。每个工人都有机会成为小组中的人，工人们的意见都能得到充分尊重。事实证明，这种办法每年大约可以节省100万美元。而且也不用担心劳资关系紧张和罢工。这是运用适当的手段和方法使员工的智慧和能力得到最大程度的发挥从而提高企业的整体绩效的一个例子。能达到同样效果的手段和方法就称为激励。实践证明，绩效的高低与领导话在激励方面的努力成正比。第一单元 基本的激励理论一、关于激励首先我们要了解激励这个词的真实含义，在管理当中为什么会有激励的需要？激励就是通过一定的方法，使员工有为组织目标努力付出的意愿。但者意愿受制于是否有能满足个人的某种需求的预期。激励产生和存在的理由是由于人们的某些需求没得到满足。这种需求具体来说可能有很多种，也可能处于很多个层次，但具体来说大概有：薪酬,职位,表扬,信任,合理的工作要求，客观实在的评价,和谐的工作氛围,真诚的上下级关系,公平的公司制度。当你的员工士气低落的时候，比如工作无精打采，经常迟到或早退，有时大发牢骚和抱怨，不主动更快更好的完成任务，或者经常拖延,推迟工作，你就应该检视一下自己：我是否了解我的员工，他们有什么需求没有得到满足？他们有什么不满意？我需要怎样去做才能给他们以驱动力呢？这就是如何激励的问题了？ 二,激励理论概述既然激励是作用于人的心理的一门学问，那么我们是否应该从人性方面去探讨激励方法的根源呢？传统观点（x理论）(1)管理(领导)人员要负责为了经济目的而把生产性企业的各项要素金钱,物资,设备,人员组织起来。(2)就人员来讲，这是一个指挥他们,激励他们,控制他们的活动,矫正他们的行为，使之适合组织需要的过程。(3)如果管理人员不这样积极干预，人们会对组织需要采取消极的甚至对抗的态度。因此，必须对他们进行说服,奖励,惩罚,控制必须指挥他们的活动，这就是管理人员的任务。我们常常把它概括这样一句话：哈佛经理就是通过别人来把事情做成。(4)一般人生性懒惰尽可能地少做工作。他缺乏雄心壮志，不愿承担责任，宁愿被人领导；他天生就以自我为中心，对组织需要漠不关心；他本性就反对变革；他易于受骗，易于受到骗子和野心家的蒙蔽。从而有了：在一个极端，领导管理人员可能是“严厉的”,“亲切的”，这是他们指挥人们行为的方法使宽容，他们满足人们的需要，求得相安无事，求得人们易于控制,接受领导。“严厉”的做法存在一些难题，压力会引起反抗，诸如压低产量，巧妙有效地怠工，敌对情绪，在充分就业时期，这种严厉的做法尤其难于凑效。“温和”的做法也有困难，它常常导致放弃领导为了相安无事，却导致对工作的漠不关心，人们不断的期望得到更多的东西，而贡献的却越来越少。于是就有了新的观点。新观点（y理论）(1)领导管理人员要负责为了经济目的而安排生产型企业的各要素金钱,物资,设备,人员。(2)消极被动和地质组织需要并非人的天性，他们之所以会这样是由于在组织中获得的经验。(3)发展的潜力,承担责任的能力,愿意把行动指向组织目标，所有这些全都存在人们身上，而不是由领导人员加到人们身上的。领导的责任在于使得人们有可能在近日收到并发展人的这些特性。(4)领导管理人员的极为重要的任务是对组织条件和作业方法进行安排，使得人们能够通过把它们之间的努力用于组织目标,发展潜力,消除障碍,提供指导的过程。胡萝卜加大棒有一种说法：x理论完全以来对人的行为的外部控制，而y理论则重视依靠自我控制和自我指挥。这种差别就是把人作为孩子来看待还是作为成年人来对待。x-y理论在管理中的应用，如老罗斯福说：“言语温和，但手中拿着根大棒。”这就是激励中的胡萝卜和大棒讲师导入前面说过，激励存在的原因是因为员工的某些需求没有得到满足。因此，也有人更进一步地从研究员工的需要开始探讨有效激励的方法。补充阐述一般来说，首先是要了解员工(人)需要的共性。马斯洛(maslow)需要层次论认为，人的需要可以分为五层次，从高到低分别为：生理需要,安全需要,社会需要,尊重需要和自我实现需要。所以，下属的需要层次及程度是有差异的。不要以为你的下属们的工资都是每月1500元，他们的需要就都是一样的。出于每个人的背景,家庭,经历,性格,对未来的期望等等不同，因为它们作为独立的人,个体的人，分别处在不同的需要层次上，需要的程度也不尽相同。而且，因为当一种需要满足后，另一种更高层次的需要就会占主导地位。所以一旦下属某一层次的需要得到满足后，满足下一层次需要的愿望就油然而生。实际应用：你了解下属的第一需要吗？每个人都有不同需要，有的人比较喜欢钱，有的人比较喜欢名，有的人渴望晋升，有的人最希望有一个良好的工作环境。那么，你了解下属们的这些需要吗？请标出每位直属下级目前的第一需要：下属姓名需要薪酬稳定晋升良好的人际关系和工作环境更多的学习和培训机会被赏识和重用换个岗位注1：请你认为是下属第一需要的栏内打“*”即可；注2：如果你认为下属有两个第一需要，可在两个相应栏内打“*”。补充阐述除了马斯洛之外，麦克莱兰德也提出了自己的需要层次理论。实际上，他的理论和马斯洛的理论是相通的，只是表达上的不同。总之，不同类型的人有不同的需求，要根据不同的需求给予相应的激励。以上是人的共同需求，更具体更实际的来说，管理者需要花费大量的时间，关键是要以正确的方式花费足够的时间了解员工的兴趣爱好,背景以及能力。你要找出是什么驱使他们来工作。他们呆在工作岗位上，接受更重要更艰难的任务，忍受辛苦等等的原因是什么？这些问题的答案会让你了解认可与奖励。讲师导入美国心理学家f.herzberg认为个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败。他做了个调查“人们希望从工作中得到什么？”从而提出了保健双因素理论。补充阐述herzberg的调查结果表明：当对工作感到满足时。员工倾向于将这些有点归因于他们本身；而当他们感到不满意时，则常常抱怨外部因素，公司的政策,管理和监督,人际关系,工作条件等。他进一步指出满意的对立面并不是不满意，消除了工作中的不满意因素并不一定能使工作结果令人满意。满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样。不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。他认为调动人的积极性应以改善激励因素为主，即从改变工作内容本身来调动职工积极性而保健因素的改善只能防止职工产生不满情绪，不能直接对人产生激励。所以，一方面要消除不满意必须检查公司制度,政策和管理,管理风格和工作方式，改善工作条件和人际关系，增加工资和福利。增加安全感。另一方面更要提高下属的满意感，在帮助下属取得成就,认同,工作兴趣,责任感,职业发展和晋升上面下功夫。实际应用消除不满意根据双因素理论我们知道，消除下属不满意的因素并不能使下属满意，也就是说，并不能激励下属，只能使下属没有不满意。但是，消除下属的这些不满意之处，也是十分重要的。如果下属的不满意之处非常多，你采取的许多激励措施将没有什么用。特别要注意双因素理论中一个十分重要的结论：消除不满意之后，下属并不是满意了，而是没有不满意。请列举下属的不满意因素（保健因素）请列举你或者公司在消极下属不满意方面所采取的措施请评估措施的效果讲师导入员工不是在真空中工作，它们总是在进行比较。对于学历,工作经历,业绩均相同的两位员工来说，如果收入不同，他可能会很失望，即使他的绝对收入不低。但这并不是问题所在，问题的关键在于相对的收入和你本人的公平观念。补充阐述美国j.s.adams提出，员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将自己的收入付出比与相关其他人的收入付出比进行比较，如果员工感觉到自己的比率与他人的相同，则为公平状态；如果感到二者的比率不相同，则产生不公平感，也就是说，他们会认为自己的收入过低或过高。这种不公平感出现后，员工们就会试图去纠正它，也就是对不公平的反应。 补充阐述oa为当事人的工作所得、奖酬，ia为当事人的工作付出、投入，ob为参考对象的工作所得、奖酬，ib为参照对象的工作付出、投入。（1） 当以上公式两侧相等时，当事人感到公平；（2） 当以上公式左侧大于（）右侧时，当事人感到占了便宜，行为有： 当事人产生歉疚感，从而更努力工作。 当事人心安理得。（3） 当以上公式左侧小于（）右侧时，当事人感到吃了亏，行为有： 当事人争取更多的奖酬、待遇。 当事人减少自己投入的努力，如迟到早退、怠工、出废品、浪费原料、放弃责任。 当事人想方设法把参照物的奖酬待遇拉下来。 当事人想要参照者工作干得更多。 参照者心理上调节对这些变量的认识（类似用阿q精神），使之平衡。 改变参照对象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。 在企业设法达到公平感觉是，当事人辞职，另谋高就。（4）公平感觉纯粹是主观、心理上的反应。在现实中，人们常常高估自己的投入贡献，低估别人的投入贡献，从而造成观察问题的系统偏差。补充案例小李与另一名销售代表小张虽然工资奖金一样多，但是，小李认为自己的客户更难做，需要付出的努力更多，认为自己所得高低了，觉得不公平。因此，小李可能会因此懒惰，或找各种理由来增加自己的所得。也可能误以为自己是否是因为在某些方面得罪了上司，或者是怀疑小张和上司的关系。也可能后来又听到小王的几个客户都是经理的朋友。小李也可能怀着不满离开。第二单元 激励技巧1、 激励措施15种根据以上对人性的了解以及对管理实践的总结概括，管理学家们归纳出了15种行之有效的激励措施。企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求的多样性、多层次性，动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。综合运用各种激发手段能使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。首先，自古以来就有目标如黑夜里的明灯，总在激励人们前进的说法，这就是我们要讲的第一条激励措施目标激励。补充阐述目标激励的必要性毋庸置疑，但激励目标如何来科学制定呢？费努姆的期望理论认为：一个目标激励作用m的大小取决于两个因素：期望值e和效价v。即m=e*v。期望值e表示被激励者达到目标的可能性大小；效价v是被激励者对目标的重要性评价。只有期望值和效价都很高，激励作用才大。比如老师以考大学为目标激励学生努力学习，陷入效果是因人而异的：a、 成绩好，而且认为考上大学对自己十分重要的学生（e和v均高），显然会努力；b、 成绩好，但认为考上大学无用的学生得不到激励（e高v低）；c、 成绩十分差，不管他认为上大学是否有用，他认为自己无论如何也考不上，激励作用不大（e低v高）。在管理激励中，设定激励目标和采用激励措施时应该注意制定激励目标的4个关键；1、 设置的目标要考虑到被激励者的能力，让他经过努力是可以达到的；2、 要考虑组织目标和被激励者的需要，被激励者对自己看重的目标会努力奋斗；3、 激励目标和措施要因人而异，因此要经常注意应该需求和能力的变化；4、 目标实现后要予以一定的强化，如应有的奖励等，让其对出自上级的目标保持较高的效价。 补充阐述人们往往喜欢在自己与他人之间进行比较，从中发现自己的差距，从而产生奋起直追的动机；而榜样是一面旗帜，具有主动性，鲜明性，对人们的激励作用更为直接有力。补充案例麦当劳公司克罗克老板即使到了七八十岁高龄，麦当劳公司已经成为一家超级跨国公司后，人人通过频繁的走动管理，与数百员工以私人朋友方式交往，仍能够认出多年不见的最初加盟者，说出这个人的嗜好、过去的谈话细节等。为了加强走动管理力度，避免经理脱层基层，老板克罗克甚至签发了把所有的经理的椅子靠背统统锯掉的“怪令” 。企业管理领导人的模范作用就是下属员工学习的榜样。补充阐述许多成功的美国企业都把面向人、尊重人、关心人放在首位，把它看作是企业成功的关键，著名的ibm公司总裁托马斯沃森曾经说过：尊重人、信任人是ibm的第一宗旨，他认为只有尊重职工、信任职工，充分发挥他们的聪明才智，才能使他们竭尽全力为公司服务，才能保证公司在激烈的竞争中不断取得胜利。补充案例当公司制作处罚单的时候，能否加上一句话，以达到减弱处罚员工心理上高出的负面影响？“纠错是为了更好地正确进行。”再把单子的台头“处罚单”三字改为“改进单” 。这样的处罚单比单纯的严肃的处罚单效果要好得多。以往所有的处罚单，都是清一色的严肃面孔，一句多余的话都没有。改动后加上富有人情味、文化味，教育性、启迪性非常强的一句话，处罚单的面孔立即由严肃、冷酷、无情，变得慈祥、安静、期盼和充满着希望；当员工接到处罚单的时候，看到了这句话，心理上会发生一系列的变化，由本能的反感、抵触、反抗到理解、认知、到接受、到改进错误，因此，台头叫“改进单”再合适不过了。所以在处罚单上做一小小的改进。面目会大为改观、境界迥然。 补充阐述管理大师杜拉克说：“知识是生产资料，它的所有者是知识工人，而且随时可以带走。这一特点同样适用于高级的知识工人，比如科学家、理疗师、计算机专家和律师助理。知识工人提供资本与企业主提供钱是一样的。二者彼此依赖，这使得知识工人获得了与企业平起平坐的地位。管理知识工人要基于这样的前提，即公司对他们的需要远远高于他们对公司的需要。他们知道自己可以走。他们既有灵活性又很自信，这就意味着必须采取非赢利公司对待志愿者的方式来对待及管理他们。这些人想要知道的第一件事就是公司想要什么，目标是什么？其次，他们对个人成就和个人责任更感兴趣也就是说必须把他们放在适合的岗位上知识工人渴望继续教育和继续培训，毕竟，他们希望获得尊敬，不是为自己而是为了自己的知识领域。在这一方面，他们比传统的工人向前迈进了好几大步，后者通常期待别人告诉他们做什么，更希望参与。知识工人则希望在自己的领域自己做决定。”案例分析：德国企业里的工厂委员会见附录1 补充案例美国ibm公司有一个“百分之百俱乐部” ，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为该俱乐部会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。对于员工不要太吝啬一些头衔、名号，一些名号、头衔可以换来员工的认可感，从而激励起员工的干劲。日本电气公司在一部分管理职务中实行“自由职衔制” ，就是说可以自由加职衔，取消“代部长、代理” 、“准”等一般普遍职务中的辅助头衔，代之“项目专任部长” 、“产品经理”等于业务内容相关的、可以自由加头衔。补充案例安利公司有这样一个故事，一个在读研究生应聘被录取，但另一方面他的学校要他交1万5千的培养费，而该学生家境贫寒，安利得知以后，决定资助他一万元，另外的五千采取借款方式，以后从他的工资中逐月扣除。就这样解决了这个学生的困难。案例分析：领导就是懂得关注对方的感受见附录2补充案例日本松下感受每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。开会以前，把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为a、b、c、d四季。会上，a部门首先报告，然后依次是b、c、d部门。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理。因为谁也不愿意排在最后。补充案例美国西南航空的内部杂志经常以“我们的排名如何”这个部分让西南航空的员工知道他们的表现如何。在这里，员工可以看到运务处针对准时、行李处理、旅客投诉案等三项工作的每月例行报告和统计数字。并将当月和前一个月的评估结果做比较，制订出西南航空公司整体表现在业界中的排名。还列举出业界的平均数值，以利员工掌握趋势，同时比较公司和平均水准的差距。西南航空的员工对这些数据具有十足的信心，因为他们知道，公司的成就和他们的工作表现息息相关。当某一家同行的排名连续高于西南航空几个月时，公司内部会在短短几天内散步这个消息。到最后，员工会加倍努力，期待赶上人家。西南航空第一线员工的消息之灵通是许多同行不法相比的。补充阐述肯定与赞美是最强有力的激励方式，而且不花钱。连拿破仑都震惊于肯定与赞美的效果，有人告诉他，为了得到这位皇帝的一枚勋章，他的士兵是什么英勇行为都可以做出来的。拿破仑惊讶地说：“这真是奇怪，人们竟然肯为这些破铜烂铁拼命！”内部晋升与选拔的好处是：l 当人才看到自己的工作能力与业绩能够得到肯定或报偿时，其士气与绩效都会改善。l 内部候选人已经认同了本组织的一切，包括组织的目标、文化、缺陷，比外部候选人更不易辞职。l 可以激发人才的献身精神，而且可以给其他人才一个同样的期望。l 更为安全可靠，而且不需要培训，成本低。优先从内部选拔人才，需要建立一系列制度来维持。例如索尼公司的内部招聘制度。故事分享：想吃两只脚就要多鼓掌见附录6案例分析：索尼公司的内部招聘制度见附录3实际应用认可与赞美选取一名下属，这名下属的鼓掌能力、工作态度均在下属中处于中等水平。请你对他采用如下策略：1、 只要发现他也有一点小小的进步，小小的可赞美之处，你就认可和赞美他。（例：只要他及时地将报告交给你，你就说：“效率挺高的嘛！”即使写得不好。）2、 多公开，当众赞美。3、 坚持3个月以下是你对这名下属“认可赞美”的3个月记录现在下属的状态（能力和态度）你计划如何认可与赞美他1个月后，下属的状态这1个月，你有哪些认可与赞美2个月后，下属的状态第2个月，你有哪些认可与赞美3个月后，下属的状态第3个月，你有哪些认可与赞美评估：下属有所改变吗你在认可与赞美方面的可改进之处 补充案例江铃汽车集团近年实施“项目经理制” 、集团根据市场发展趋势选好项目和项目经理后，赋予项目经理一个项目的全部指挥权、用人权、财权和奖励分配权。这一机制极大地激发了集团的科技创新能力，营造出1998年以来“每季度出个新产品”的产销量、企业效益快速增长的鲜活局面。补充阐述提高员工兴趣的途径有：1、 提供“工作设计” 。对工作内容、工作职能、工作关系进行设计，包括对现有设计的调整和修改，通过合理有效地处理员工与工作岗位之间的关系，来满足员工个人需要，实现组织目标。在工作设计中考虑员工的因素越多，对员工的激励效果就越强。2、 工作内容多元化。增加一些与现任工作前后关联的新任务；增派一些原来由经验丰富的员工、专业人士甚至经理做的工作；可以设定绩效目标，让员工用适合自己的方式去实现它们。3、 岗位轮值亲身体会不同岗位的工作情况，为以后工作中的协作配合打好基础。补充案例新员工在各个岗位上轮流观察一段时间，对于管理骨干更要实行岗位轮换，对业务全面了解，对全面性问题分析判断的能力，开阔眼界，扩大知识面，一般需要一年以上。销售部门和设计部门人员也可以轮换，改善新产品开发质量。日本马自达公司，有一个时期因为经营状况不好，本来需要裁员，但他们又不忍心裁员，于是让下岗员工都做直销，推销自己企业的汽车。后来一统计分析那些销售量最大的人员，前十名居然原来都是搞设计的。因为这些人对技术有深入的了解，面对顾客解释得更清楚，使客户更相信。这些人后来在公司状况好转以后又回到设计岗位，他们在推销时获取的市场信息对他们的设计非常有帮助。“直接跟用户接触”是一条途径，让工作进行质量自检也是一种方法。顶头上司准备往上回报的工作总结跟群众见面，也是个办法。补充阐述越是高层管理者，与员工的沟通时间应当越多。建立企业充分利用自己的内部网来了解员工的心理。案例分析重振士气，重振lawson见附录4补充阐述1、 双向交流：职员若是总部职员，为增强工作实感，有可能被指定到一线经营单位去学习锻炼1-6个月。职员若是一线骨干人员，也有可能被指定到总部或其他对口业务单位联合办公0.5-2个月，使职员有时间、精力来总结提炼职员丰富的实际操作经验，以利于在集团内交流，实现集团资源共享，同时进一步系统了解公司运作特点。2、 外出考察：为拓展视野、丰富学习经验，公司将组织管理人员、专业人士以及荣获嘉奖的职员到外地考察。考察单位包括境内外的优秀企业或机构。案例分析dell公司的“太太式”培训见附录5补充阐述：企业激励的最高境界是“自我激励”自己激励自己。每一个员工都有自己的追求，有保持有关个人价值和生活的意义的需要，如按个人目标追求自我成长与成就的需要，对地位、赏识、认可、权力的需要，承担有意义的、重要的或富有挑战性工作，以表明自我能力与价值的需要等等。组织一旦具备了以4个子系统刺激和激励系统、条件支持系统、等级与流动系统和控制系统为代表的、满足员工个人需要的条件和环境，员工就能自觉地积极投入组织的工作中，将个人目标与组织目标很好的结合，通过实现组织目标达到个人需要的满足，并实施有效的自我监督、自我鞭策、自我评价与自我控制。“自我激励”是生产于以人为本的现代企业中的，是最有效的激励。对组织而言，是激励开发管理的最高境界；对员工个人来讲，是个人从消极被动的执行者转换为积极主动的进取者，是个人成长与发展的最佳状态。补充阐述企业在管理员工时往往会遇到这样一个难题：是以激励为主还是以惩处为主。惩罚是应该的。既然员工违犯了规章制度，就必须处罚。不然，就等于有错不咎，赏罚不明。但如何罚？简单地照章办事，罚款了事？这是一般常规的做法。这样就有可能照成人才的流失，跑到竞争对手那里去，弱己强敌。如果真是这样，在我们公司就会形成这样一种极为恶劣的影响，劣胜优汰。形成这样一种氛围的话，企业早晚非垮掉不可。因此，在必须处罚的前提下，不仅要留住人，更要留住心，关键是要从根本上解决问题。处罚决不单单是冷酷无情的，只要大胆创新思维，处罚完全可以变得和正面的表扬一样激励人，甚至比正面的表扬奖励还要积极有效能。所以领导和管理者的艺术就在于化一切被动因素为积极因素，把批评和惩罚变成激励。我们可以以下面的数据来作为参考选择激励员工的大致方式。激励方式效果（行为变化）%变好一般变差公开表扬87121个别指责662311公开指责152733个别嘲笑32 3335公开嘲笑173647个别体罚282844公开体罚122365二、激励7策略讲师导入由点到面，措施是一条条的，只有能够从企业内部激励策略上得到支持，才能保证实施，下面开始我们的激励7策略。补充阐述公平竞争环境的创造首先需要一个制度性即公司政策和制度的约束。公司政策和制度首先要体现公平原则，也就是相同的业绩给予相同的奖赏或者不同的业绩给予不同的奖赏。然后就是在非制度性因素上面保证公平竞争。在执行操作上面避免指责不明、规则不清晰不透明、不信任、不准确、老想搞平衡、个人偏好和评估偏好差等影响。补充阐述恰当的时机如下：l 在上次表扬的一段时间后再表扬l 在下属最渴望某种需求时能适当满足他l 在气氛最佳时表扬他l 不要在人们把一件事快要忘记是才去激励l 灰心丧气时给予激励l 加薪之后不适宜马上加薪l 没有晋升是公布晋升的规则l 在正式场合公布重要决定补充案例杜邦公司是一家老牌企业。1990年以前，杜邦公司的利润连年上升，而到1991年，利润却由23亿美元跌至14亿美元，1992年亏损39亿美元。面对高额亏损和公司濒临绝境的严峻局面，1993年5月，杜邦公司很快恢复了生机和活力。大改组措施有两个方面：一方面，将原有庞大的五个公司业务部门外加石油和天然气生产部门，划分成20个规模较小的、被称作具有“实质性战略意义”的业务部门，公司最高管理人员直接与20个业务部门的经理打交道，减少了一些不必要的中间环节。部门经理对本部门负责，组织机体灵活运作，对国际市场变化作出及时应变决策，是杜邦与消费者更近了。另一方面，改革奖金制度，使雇员的奖金等收入直接与部门的经营效果挂钩，利益机制更直接。并收购了英国帝国化学工业公司，为开拓世界市场铺平了道路。补充案例某位经理时常激励自己的某位员工：“小李呀，你很能干，公司少不了你，好好干” 。小李当时听了这话心里美滋滋地，感觉自己的工作首先得到了上司的认可。好多次都是这样，经理没有丝毫别的表示，在下一次分配任务是又对小李说了同样的话。小李心里就有一点不满意了，你只是拿好话哄我，一点效果都不见，现在天气这么热，哪怕你给买个雪糕、吃块西瓜也行，我这么卖力的工作，累得要死。再过了一段时间后，经理还是不断的表扬而仍然没有其他表示，小李还是比较努力工作，但他在琢磨：我在这里，经理之知道拼命地用我，并没有其他的实惠，同时在这里我也没有培训等个人职业的发展机会，既没“钱”途又没前途，我还在这里干什么呀！者就是激励过软，没有力度或力度不够的表现。补充阐述在实际中经常是不公平的现象大于公平的现象。不公平主要体现在：l 不同的业绩给予了相同的奖赏l 相同的业绩给予了不同的奖赏l 下属之间的攀比l 部门之间的攀比l 公司之间的攀比l 今昔对比补充阐述有记者问杰克.韦尔奇：“在员工奖励方面，你认为物资奖励和精神奖励哪个更重要？”他回答说：“对一位表现出色的员工进行奖励是管理过程中一个和重用的部分。奖赏对员工而言不应是可望而不可及的，就像鼻子碰着玻璃而穿不过去那样，我希望他们能得到他们应得的。精神鼓励和物质奖励都是必要地，两者缺一不可。我遇到过只给员工发奖章的老板，他认为多给钱是愚蠢的。我认为这大错特错，金钱和精神鼓励应双管齐下。”补充阐述最有效的奖励是为自己劳动员工持股奖励。员工股份制出现以后，美国政府和国会很快就给予了大力支持，并为此制定了专门的法律来加以鼓励和推广，醋精了职工持股计划的发展，使得一些资本家主动把企业转换为员工股份制企业，截至1987年底，全国已有9000多家公司的100多万职工向企业持股，其中绝大部分企业的经济效益都有了明显的提高。补充案例ge把员工分为五类，第一类占10%，他们是顶尖人才；次一些事第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，做辞退处理，对他们的评估决定他们可不可以得到股票期权奖励。第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权，第四类员工没有奖励。3、 激励的4个原则讲师导入无论是激励措施，还是激励策略，他们都是建立在共同的原则基础上的。激励的原则有哪些呢？补充阐述l 当部署参与的时候，他们达成任务的使命感会增强，甚至把工作当成是自己的工作。l 当部署知道事情的来龙去脉时，他们对于成果就有关心感，你获得的支持就会增加。l 对于部署的成就予以肯定，可以加强他对工作的投入，利用赞美来激励他对事情的投入。l 权与责是相对的，你授权，他卖力。4、 激励的行动方案讲师导入了解激励的措施、策略和原则，下面应该是综合应用制定行动方案的时候了。5、 不同类型员工的激励补充阐述杰克.韦尔奇将员工的类型按照纵轴表示能力，横轴表示热情的坐标分为四大类，第一类是高能力，低热情的，第二类是低热情，低能力的，第三类