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绩效考核手册 目 录第一章 总则- 3 -1.1绩效考核意义- 3 -1.2绩效考核原则- 3 -1.3绩效考核周期- 3 -1.4 绩效考核适用对象- 4 -1.5 绩效考核关系- 4 -第二章 绩效考核内容- 5 -2.1月份绩效考核内容- 5 -2.2年度绩效考核内容- 5 -3.1考核评分标准- 7 -3.2 考核等级评定中的注意事项- 7 -第四章 绩效考核实施流程- 9 -4.1绩效考核实施的各阶段- 9 -4.2月份考核结果使用- 9 -4.3 年度考核结果使用- 9 -第五章 绩效考核申诉- 11 -5.1申诉条件- 11 -5.2申诉形式- 11 -5.3申诉处理- 11 -5.4 申诉反馈- 11 -第六章 绩效考核文件使用与保存- 12 -6.1绩效考核文件保存- 12 -6.2绩效考核文件查阅权限- 12 -第七章 附录- 13 -7.1考核手册修订- 13 -7.2考核指标调整- 13 -7.3考核手册解释- 13 -附件：- 13 -附件一、月份考核表- 13 -附件二、年度考核表- 3 -附件三、绩效考核汇总表- 0 -附件四、部门满意度调查表- 0 -附件五、部门满意度调查汇总表- 1 -附件六、考核申诉表- 2 -附件七、kpi考核评分标准表- 1 -附件八、能力考核评分说明表- 2 -第一章 总则1.1绩效考核意义第一条 绩效考核目的 通过对个人绩效进行管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标 绩效考核是在一定期间内，科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质 绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，有利于提高本部门的工作效率第二条 绩效考核用途 了解员工对组织的业绩贡献 为员工的薪酬决策提供依据 了解员工和部门对培训工作的需要 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 为人力资源规划提供基础信息1.2绩效考核原则第三条 绩效考核原则： 公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的 客观的原则：用事实说话，评价判断建立在事实的基础上 沟通的原则：考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理，能够促进绩效改善 时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩1.3绩效考核周期第四条 绩效考核时间安排 公司绩效考核包括月份绩效考核、年度绩效考核 月份考核一月一次，考核员工每月的工作表现；考核实施时间是每月结束后，具体如下： 员工考核时间为： 1-4号 由人事部填写出勤记录和奖惩记录； 5-6号 由被考评人自评kpi1； 7-8号 由部门经理考核kpi2； 9-11号 由副总经理考核kpi3； 12-14号 由总经理审核、财务部核算绩效工资。 部门经理/副经理考核时间为： 1-4号 由人事部填写出勤记录和奖惩记录； 5-6号 由被考核人自评kpi1、kpi4； 7-9号 由副总经理考核kpi2； 10-11号 由行政人事部考核kpi3；/此项总经理指定行政人事部考评/ 12-14号 由总经理审核、财务部核算绩效工资； 年度考核一年开展一次，年度考核时间是12月31日第二年1月31日 1.4 绩效考核适用对象第五条 绩效考核适用于公司所有正式员工，但不适用于以下人员： 公司董事长、总经理 副总经理、总工程师 业务部经理及业务员 兼职、特约人员 试用期员工 公司临时工岗位 月考核期内累计不到岗超过七个工作日的员工不参与本月考核 年度考核期内累计不到岗超过三个月（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考核1.5 绩效考核关系第六条 绩效考核关系 被考核者是指接受考核的对象，包括公司各部门经理/副经理和普通员工 绩效考核者是被考核者的直接管理上级、行政人事部，绩效考核者需要熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核者的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作 考核结果审核者是考核者的直接上级即被考核者的跨级上级，主要作用是对考核结果的审核，接受被考核者对考核结果的申述 行政人事部组织并监督各部门绩效考核实施过程，并将评估结果汇总上报总经理审定 总经理是考核结果的最终审定者第二章 绩效考核内容2.1月份绩效考核内容第七条 月份绩效考核内容 月份考核内容是kpi（key performbnde ineidbtor），即关键业绩考核指标 确定kpi应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作产出 在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的8大项中的10个最能反映出被考核人业绩的评价指标作为kpi指标（详见附件八） 制定kpi指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合 选择kpi的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容 第八条 kpi指标介绍kpi指标需要针对岗位工作进行设计。除了体现岗位具体特点的kpi指标，为体现某总部的管理特点，月份工作评价、内部满意度作为通用的kpi指标 月份工作评价：月份工作评价指标只在考核部门经理（或部门第一负责人）及以上员工时使用，主要考核该月份计划任务完成情况，包括完成的数量、质量和效率；被考核员工提供月份工作总结报告作为评价依据，该报告包括计划内容和计划完成情况、该月份的工作总结、以及下月份的工作建议及计划；直接上级参考月份工作总结报告进行评分 内部满意度：内部满意度包括部门满意度和办事处满意度1 部门满意度：部门满意度由总部本部门以外的全部其它部门评价， 评价部门负责人综合本部门内其他员工的意见对被评价部门进行评分；详细内容见部门满意度调查表2 内部满意度统计：行政人事部收集总部各部门满意度评分和办事处满意度评分结果，并进行汇总处理；其中，各部门办事处对行政人事部的内部满意度评分结果直接送交总经理，由其进行结果处理 其它kpi指标：除了月份工作评价和满意度调查外，其它的kpi指标根据职位的具体工作而定 kpi指标体系 kpi体系包括kpi组成表和计算方法说明表 kpi组成表：kpi组成表的内容包括kpi指标名称、指标说明、权重、信息来源、计算方法和考核目的；其中，kpi指标说明是指kpi指标的具体内容；权重是指每一项kpi指标所占的比重；信息来源是指评价该项指标所需数据或信息的渠道；计算方法是指评分的依据和标准 计算方法说明表：计算方法说明表是对kpi指标的细化，说明对该kpi指标进行评分的维度，内容包括评分项目、权重、得分和加权得分2.2年度绩效考核内容第九条 年度绩效考核内容：年度绩效考核内容包括年度工作评价、能力、态度和月份kpi考核平均成绩 年度工作评价：年度工作评价考核年度计划完成情况。被考核员工提供年度工作总结，内容包括本年计划目标、计划完成情况、对上阶段的工作总结、以及下阶段的工作计划；直接上级根据员工总结报告进行评分 月份kpi考核平均成绩：全年月份kpi考核成绩的平均值 能力考核：能力考核主要对被考核者所在岗位所需的核心能力进行考核 态度考核：工作态度是员工对其所在岗位工作的认知程度和努力程度；态度考核选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如团队合作、工作积极主动性等第三章 绩效考核评分3.1考核评分标准第十条 月份考核评分 kpi考核评分标准：从高到低分为10、8、6、4、2、0分共六个等级，每个等级的标准如下：1 出色，10分，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得 到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益2 优秀，8分，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标3 良好，6分，该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，达到公司预期目标4 需改进，4分，该项工作绩效基本达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户 的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响5 不良，2分，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现： 工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响6 差，0分，该项工作绩效根本没有达到正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距很大，由于主观原因没有完成任务，有重大投诉发生，给公司造成大损失或不良影响 考核评分时只能从这六个等级中选择，当选择10和2、0时必须有具体的事例说明第十一条 年度考核评分 年度工作评价：评分参照月份kpi打分标准，该项权重占年度考核成绩30% 态度考核评分：评分参照月份kpi打分标准，该项权重占年度考核成绩10% 能力考核评分：评分参照能力考核评分说明表, 该项权重占年度考核成绩10% 月份kpi考核平均成绩：全年月份kpi考核成绩的算术平均成绩, 该项权重占年度考核成绩50%3.2 考核等级评定中的注意事项第十二条 考核评分注意事项 各级考核人在评分时应该合理客观，自觉控制比例 经行政人事部核实，对于打分不符实的，需对被考核人重新考核；并报请总经理批准，对考核人的当期考核结果降一个等级处理第十三条 关键事件说明 当被考核人的单项考核指标得分为10和2、0时，考核人需要有具体的典型事例说明，并填写关键事件说明表，与考核表一起提交行政人事部 当被考核人的年度能力考核得分小于等于3分或大于等于8分时，考核人需要有具体的典型事例说明，并填写关键事件说明表，与考核表一起提交行政人事部第十四条 当员工的考核等级为e时，该员工的跨级领导需要与其进行面谈沟通第十五条 当员工的考核等级为a级和e级时，需要由总经理进行最终审定第四章 绩效考核实施流程 4.1绩效考核实施的各阶段第十六条 整个绩效考核过程分为3个阶段，构成完整的绩效管理循环 。这三个阶段是：计划沟通阶段、计划实施阶段、考核阶段第十七条 计划沟通步骤 第一步，考核人和被考核人进行上一个考核期的目标完成情况和绩效考核情况回顾 第二步，考核人和被考核人明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标第十八条 计划实施阶段 被考核人按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标 考核人根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现第十九条 考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤 绩效评估：考核人根据被考核人在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分 绩效审核：被考核者的跨级领导和行政人事部对考核结果进行审核，并负责处理绩效评估过程中所发生的争议 结果反馈：行政人事部将审核后的结果反馈给考核人，由考核人和被考核人进行沟通，并讨论绩效改进的方式和途径4.2月份考核结果使用第二十条 月份考核结果决定员工该月份绩效工资中浮动部分的发放比例 月份绩效考核等级为a级(90分a100分)的员工,应发放绩效工资=月绩效工资*（分数/100） 月份绩效考核等级为b级(89分b80分)的员工,应发放绩效工资=月绩效工资*（分数/100） 月份绩效考核等级为c级(79分c70分)的员工,应发放绩效工资=月绩效工资*（分数/100） 月份绩效考核等级为d级(69分d60分)的员工,应发放绩效工资=月绩效工资*（分数/100） 月份绩效考核等级为e级(59分e0分)的员工在该月份取消绩效工资4.3 年度考核结果使用第二十一条 年度考核结果用做员工薪酬调整、晋级和培训的依据 年度绩效考核达到a级的员工,根据现有岗位情况来定，经评估能够升职或者加薪；（奖励/晋升/加薪，优秀级） 年度绩效考核达到b级的员工,根据员工的现有工作成绩及薪资水平予以确定鼓励方式；（视情况而定，良好级） 年度绩效考核达到c级的员工,不奖不惩；（合格级） 年度绩效考核等级为d级的员工,再培训、培训后仍不符合要求视情况予以转岗，或者在原岗位留用但职业发展等级降一级，并相应调整标准工资等级；（基本合格级） 年度绩效考核等级为e级员工，对考核差者予以降级或者降薪，经培训的仍不能胜任岗位者予以辞退；（解雇或降级，不能胜任级）第二十二条 行政人事部应在年度绩效考核结束二周内向总经理提交员工调薪提案，总经理最终确定员工调薪名单第二十三条 行政人事部需以书面形式通知调薪员工，并将员工调整后的工资级别通知财务部第五章 绩效考核申诉5.1申诉条件第二十四条 在月份绩效考核和年度绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意,有权在考核期间或考核结束10天内直接向行政人事部申诉5.2申诉形式第二十五条 员工向行政人事部就考核问题提出申诉时需要填写考核申诉表，提交行政人事部；行政人事部负责将员工申诉统一记录备案，并将考核申诉表和申诉记录提交行政人事部5.3申诉处理第二十六条 申诉评审 行政人事部与申诉人核实后，对其申诉报告进行审核，并组织由申诉人直接领导、申诉人跨级领导和行政人事部组成的申诉评审会，对申诉评审处理第二十七条 处罚措施 如果申诉事实成立，除对考核人降一个考核等级处罚外，情节严重的还将依据有关制度规定进行处理5.4 申诉反馈 行政人事部在申诉评审完成后2天内将申诉评审处理结果反馈给申诉人第六章 绩效考核文件使用与保存6.1绩效考核文件保存第二十八条 绩效考核文件由行政人事部统一保存6.2绩效考核文件查阅权限第二十九条 考核结果保密 月份绩效考核和年度绩效考核结果实行保密制度，考核者只能将考核结果通知被考核者本人，不得告知第三者第三十条 为了达到存放绩效考核文件工作的目的，绩效考核文件设定查阅权限，以便于相关员工查阅文件；查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件都需要查阅人签字 各部门经理在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅1 为了解下属员工历年绩效考核情况2 在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况 总经理有权查阅公司全体员工绩效考核文件 总经理有权复印全体员工绩效考核文件，行政人事部在总经理授权的条件下有权复印全体员工绩效考核文件第七章 附录7.1考核手册修订第三十一条 由于实际情况发生变化需要对本考核手册进行修订时，由行政人事部草拟修改方案，提交总经理审批后执行7.2考核指标调整第三十二条 当因公司经营策略变化需对考核指标和权重进行调整时，由主管副总经理提出调整意见，行政人事部拟定调整方案，经总经理审批后实施第三十三条 当因组织结构调整、员工工作内容变更等原因，需对考核指标和权重进行调整时，由各部门负责人向行政人事部提交申请，行政人事部根据实际情况拟定方案，经总经审批后实施7.3考核手册解释第三十四条 本考核手册由行政人事部部负责解释附件：附件一、月份考核表- 13 -编号 年 月份公司考核用表部门： 岗位： 姓名：- 8 -考核项目/考核内容（权重100%）kpi1kpi2kpi3kpi4出勤/奖惩总计（加权kpi1+加权kpi2+加权kpi3+加权kpi4+出勤/奖惩）人际交往能力部门满意度评价得分（适应被评价部门经理及部门所有人员）1.迟到早退、事假、病假、工伤一次扣5分； 2.旷工一次扣10分； 3.大功/大过10分； 4.小功/小过5分； 5.嘉奖/警告5分；影响力领导能力沟通能力判断和决策能力计划和执行能力态度客户服务合 计人事部填写考核人签名权重（100%）30%40%20%10%加权得分绩 等总经理审核关键事件说明表 1.评分为10的考核项目的事例说明2.评分为2、0的考核项目的事例说明 考核者对被考核者的工作改进建议附件二、年度考核表编号 年公司员工年度考核表 部门 岗位 姓名考核项目权重(100%)加权得分考核内容权重(100%)得分年度工作评价 30%能力10%合计态度10%合计月份kpi考核平均成绩 (行政人事部填写) 50% 总计考核人签名 人事部意见 关键事件说明表 1.评分为10的考核项目的事例说明2.评分为2、0的考核项目的事例说明 考核者对被考核者的工作改进建议 附件三、绩效考核汇总表 年公司员工绩效考核汇总表部门岗位姓名各月份考核成绩月份kpi成绩平均年度考核得分年度考核等级一二三四五六七八九十十一十二成绩等级成绩等级成绩等级成绩等级成绩等级成绩等级成绩等级成绩等级成绩等级成绩等级成绩等级成绩等级附件四、部门满意度调查表公司部门满意度调查表评价部门： 被评价部门： 评价时间： 评价项目得分1对公司内部各部门服务与工作支持的主动性2部门内人员的专业技能、工作方法3同上个考核期相比，在本考核期内的工作改进与提升4部门间工作任务承诺的实现5部门整体工作效率6部门间业务信息的传递与沟通效率7对工作意见的采纳并应用于工作中8部门员工的领导力及协调能力9边缘范围事件处理态度10从公司整体利益出发处理部门之间事务总计备注：评价部门将评分结果送交行政人事部，由行政人事部进行汇总处理；其中，对行政人事部的评价得分结果，直接送交总经理关键事件说明表 1.评分为10的评价项目的事例说明2.评分为2、0的评价项目的事例说明 评价者对被评价者的工作改进建议附件五、部门满意度调查说明表及调查汇总表公司部门满意度调查说明表满意度被调查部门满意度调查部门说明客服部财务部pmc部客服部、生产部取平均值采购部pmc部品质部业务部人事部所有部门取平均值工程部业务部仓储部pmc部生产部品质部、pmc部取平均值财务部采购部 公司部门满意度调查汇总表评价部门采购部pmc部品质部客服部仓储部财务部行政人事部工程部生产部业务部总经办采购部pmc部品质部客服部仓储部财务部行政人事部工程部生产部业务部总经办满意度得分 附件六、考核申诉表 公司考核申诉表 部门 岗位 申诉人申诉项目申诉内容事例证明申诉项目1申诉项目2申诉项目3行政人事部意见跨级领导意见附件七、kpi考核评分标准表分值 评分标准10出色，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益8优秀，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标6良好，该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，达到公司预期目标4需改进，该项工作绩效基本达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响 2不良，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响0差，该项工作绩效根本没有达到正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距很大，由于主观原因没有完成任务，有重大投诉发生，给公司造成大损失或不良备注考核评分时只能从这六个等级中选择，当选择10和2、0时必须有具体的事例说明，并填写关键事件说明表附件八、能力考核评分说明表1.人际交往能力关系建立02345678910刚愎自用不易与他人相处，自我封闭较为自我，不易与他人建立长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系团队合作02345678910不能与他人很好合作，独断专行团队合作精神不强，对工作有影响能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围解决矛盾02345678910遇到矛盾不知如何解决解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响巧妙地和建设性地解决不同矛盾敏感性02345678910不太关心他人，对他人的需求毫无感觉有时能关心他人，体会人的苦衷能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行2.影响力团队发展02345678910无法与人协调尚能与人合作，但协调不善，影响工作能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标说服力02345678910无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让说服别人比较困难能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见低目标高应变能力02345678910待人处世刻板，适应性差对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动影响能力02345678910对他人几乎无影响力或完全操纵利用他人有时能影响他人能以自己积极的言行带领大家努力工作能积极影响他人的思维方式和发展方向3.领导能力评估02345678910无法正确评估他人能够按公司要求对他人作评估能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向反馈和培训02345678910对下属的工作无反馈和培训不能很好的利用反馈和培训的手段能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展授权02345678910不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务激励02345678910工作主要靠命令与指示有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作低目标高建立期望02345678910无法给员工建立期望能够给下属订立工作标准和分配任务能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望责任管理02345678910放任自流虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任4.沟通能力口头沟通02345678910含糊其词，意图不明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解倾听02345678910不注意倾听，常常不知对方所云能够倾听，有时一知半解能够注意倾听，力求明白能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求书面沟通02345678910文理不通，意图不清，需作大修改文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图几乎不需修改补充，比较准确的表达意见表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔5.判断和决策能力战略思考02345678910对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标创新能力02345678910因循守旧，墨守成规按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新低目标高解决问题的能力02345678910遇到问题，束手无策发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不注关键问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决办法推断评估能力02345678910对日常工作经常判断失误，耽误工作进程对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信大致能作出正确的判断和评估对所做决策有良好的权衡和判断评估决策能力02345678910遇事优柔寡断，缺乏主见能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于幕僚善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当6.计划和执行能力准确性02345678910工作无计划，随意，常出差错能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错效率02345678910工作不分主次、效率低，经常完不成任务工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好计划和组织02345678910做事无计划，