管理就是管事理人.doc

管理就是管事理人有人会产生这样的疑问：“人不能管，难道对其完全放任吗？”或者“组织是个团体，非管不可。”但是，无论怎样，对人进行管理不会有好的效果。既然人不能被管理，那么一个组织必然有新的方式来凝聚员工、激发员工的创造力，这个方法就是“理人”以及境界更高的“安人”。 人之所以不能管，是因为管人有三大祸害，下面就先从这三大祸害说起。 管人带来的三大祸害 第一大祸害 管人的人经常会成为费力不讨好的人，这是管人会带来的第一大祸害。这与我们的民族性密切相关。 比如，当你和外国员工谈论权利义务的时候，他会与你讨论，甚至提出自己的意见，他会直接说出“这个我不能接受”或者“你这个要求太过分了”等话语；而中国人不会，因为中国人认为在求职的时候与卖方讨价还价很容易丧失机会，中国人相信“人在屋檐下，不得不低头”的理念。所以，即使你提出类似“早晨四点上班”或者“不能睡午觉”等的苛刻要求，他也会一一答应下来。 但是，口头上的应允并不表示他从内心接受了你的要求，他只是为了马上抓住这次机会而做出的暂时性让步。一旦得到了这份工作，他就会在以后的工作中，想尽办法与当初刁难自己的人为难。他是四点钟来的，但是一来就开始打瞌睡，被你看到了他会说“不好意思，不好意思”，等你一走，他会马上继续打瞌睡。 这种阳奉阴违的行为固然可恨，可是这样的结果却是管人的人造成的。具体来说，是管人之人的无理的、过分的要求造成的，因为这个管理者没有设身处地站在对方的立场上看问题，所以最终造成了这种局面。 第二大祸害 一旦把人纳入管理，就会一切公事公办，这样必然留不住人心。 所谓公事公办，就是管理者一切照规定处理。凡是公事公办的人，心中必然只有事而没有人。因为规定是死的，而情况是变动的，这样就会抓不住人心。以饭店为例，国内有许多饭店有绝好的硬件，但是饭店的服务员却会在中午休息的时间来清理房间。这样低水平的服务就是来源于忠实的公事公办，完全不替客人着想。而且当你向饭店服务员打听附近哪里有中国银行等简单问题时，他们却往往无言以对。这样的服务人员根本没有心，根本不了解什么是真正的服务，他们只会嘴巴服务。 第三大祸害 管人带来的第三大祸害是大家维持不被开除的水平，暮气沉沉、缺乏竞争力。 任何人刚进入一个新环境时都对其充满了希冀，没有人愿意得罪上司、赶走顾客，把事情搞得一团糟。但是他们一进到被人管的公司后，就变得越来越懒惰，越来越没有自信，这就是人力资源管理所带来的祸害。缺乏竞争力就是把人当作资源进行管理带来的直接后果。 学会理人 反感被人管是一种本性 中国人反感被人管是一种本性，比如我们常常可以听到下面的话语：“你凭什么管我？”、“谁让你管？你管谁啊？”、“你干吗管我？不要你管。”中国人还常说这样一句更妙的、独一无二的话“凭他那种德行，还想来管我？”从这里可以看出，中国人是何等的重视德行，他们认为品德优秀的人才有资格管理他人，这种话在中国人是言之成理、顺理成章的。 只能“理”，不能“管” 管理包含“管”和“理”两个字，中国人习惯说：“你为什么不理我？来了半天都没人理。”中国人对于无人理睬很在意，由此而知，中国人只能理，不能管。 理就是看得起，你看得起人家，人家就看得起你，这叫做敬人者人恒敬，所以人人都愿意讲理；而管就是看不起，所以我管你就是表示我比你大，你就要听我的，那你就很没有面子，即使你挣再多的钱也没有面子。中国人最喜欢听的话语是“我支持你，你放手去做”、“你办事我放心”，这样的话语恰好迎合了中国人的民族性。 如果你对下属使用了“理人话语”，就是表示了对他的尊重，再加上你的以身作则，你就会真正得到下属的支持。所以，我们常听到努力奋进的员工这样说：“我们老板看得起我，给我很大的面子，我只好争气呀，做给他看！” 总之，想要员工尊敬你，想要你的员工对客户好，你就要对你的员工好。只要你对员工不好，他们就不会对你的顾客好。你要你的员工对顾客讲话客气，你就要对你的员工讲话客气。这是中国人很明显的一个个性。 学会安人 安人才是最高境界 “理”人其实还是不够的，让员工努力工作的最高境界叫做“安人”。达到“安人”的境界，你即使不理睬员工，他自己也会很安心，也会表现得非常好。可是很少有人能一下到达“安人”的境界，一般来说，都要经历从“理人”到“安人”的过程。 从管人提升到安人 人是不能管的，而事情是要管的，要学会以管事来带动人心，让员工把他们的身心投入到工作中，这样他们自然能与你积极配合，从而把工作做好。但是，你一定要尊重并信任他，如果你一开口就说：“我看你也做不好”，那他就真的会做不好。这就是为什么中国人总是要鼓励别人：“你放心吧，到时候会有很多人帮你忙；你好好去做，一定没问题。”这是一种激励他人的好方法，这种激励和西方的激励是不一样的。 一个会带人的人，就是要打动对方的心，所以我们说“动心你就跟他走”。安人，是最高的一个境界，中国人喜欢随遇而安，随时随地都要安，这是一种整体的安，而不是个人的安。我们时时刻刻都要安，随时随地都要安，一时不安就不行。 用通俗的话来说就是把人安顿好，人一安顿好就没事了，人没有安顿好，即使你有天大的本事也无法带动他的心。但是我们不能一下要求那么高，我们要先抛弃管人，不要再讲人力资源管理，然后将其变成理人，也就是人员发展。人员发展就是把所有人的潜力都开发出来，方法很简单，只要你看得起他，他就会拼命去做。 把管人提升到理人要靠大家转变观念，观念一改变，做法就不一样了。人性、尊严要靠我们来提升，只要人性，没有尊严，这个人就没有精神、没有灵性，就会慢慢像动物一样，打一下才动一下，无法主动配合工作。 人只要没有尊严，就会伤心，所以中国人对这点的要求特别高。中国人一般只相信自己的道理，不太相信别人的道理。中国人有钱会过得很有尊严，没有钱也过得很有尊严；有钱过得很高兴，没有钱还过得很高兴，我们是没有条件的生活，不像西方人是有条件的生活。我们可以随遇而安，全世界没有一个民族做得到随遇而安，只有我们做得到。 从优秀员工到管理者的跨越“上甘岭上不会自然产生将军的，但将军都曾经是英雄”，“英雄不一定将来会是将军！将军要通过自己的努力学习，全面提升自己的素质，以适应公司全球化的需要。”英雄是优秀的独立贡献者，将军是团队管理者。从英雄到将军，体现的正是优秀独立贡献者到管理者的跨越。 一、从优秀员工到管理者的阵痛 从一线区域责任人到工程组长，再到客户群服务经理，一直是优秀员工（主管认可、良好的绩效）。但是被任命为管理者，开始需要带团队进行业务运作，需要透过团队的力量来完成绩效和目标时，却发现处处碰壁，绩效提升力不从心。主要面临如下问题： 1.花很多精力制定了大量感觉非常好的制度和策略，希望能够以此改进工作，创造较高的组织绩效，但是，在实际的运作中，总是无法持久落实。不断开会分析、讨论研究，但总是缺乏成效。策略和制度成了一堆看上去很美却无实际价值的东西。 2.工作结果总是与期望有较大差距，却不知道问题出在哪里。一些问题再三强调，却仍然不断发生，让人防不胜防。 3.工作中团队成员缺少系统思维，对网络问题仅仅以单一产品的角度进行思考，没有从网络整体的高度进行协调，成员间缺乏互相的协同作战。 4.团队成员工作状态时有起伏，感觉没有真正理想的员工。没有追求卓越的精神。一些团队成员缺少使命感，对工作仅仅是应付，对许多问题不敏感。 5.一些客户问题推动困难，与周边部门产生较多的误解和矛盾，工作不时陷入被动。 面对如此多的问题，自己不断抱怨下属能力太差，事事都需要亲自操刀，但又没有三头六臂，自己反成了瓶颈。每天疲于奔命，却难有好的绩效。从前的优秀被质疑，工作十分痛苦。 二、反思与实践 在工作中，面对现实的环境和具体的工作，如何通过带领团队成员开展工作，共同进步，实现高绩效团队，我进行了一些探索和管理实践。 （一）业务执行方面： 1.让全体成员参与业务规划，真正在团队中对业务进行系统的讨论，制定出符合实际，可以有效落地的目标和策略。 通过全体成员参与业务规划，结合了实际情况，使每个成员都能明确理解我们的业务目标及其意义，以及相关的问题和风险。这样，规划更切实际，更深入人心，更容易激发团队去实现这些目标的意愿和潜能，能够真正有效地为后续业务执行服务。而且，通过集体参与的规划，也培养了团队成员的全局、系统思维，增进团队的协同作战。在以后的业务实施中确实使执行落实、工作效果得到了提升。 2.分配任务后，缺少对过程的关注，却美其名曰“用人不疑”。导致工作结果与期望有很大差距。在实践中发现“用人也须疑”，即对工作过程必须沟通、指导和监控。 通过坚持逐级沟通汇报、分层监控、及时跟进和现场核实的执行措施的实施，工作效果明显提升，工作中，各项目标的完成率一直处于前列。 3.转变观念，从害怕问题变为把问题当成是工作改进的机会，从问题中学习和总结。 从问题中学习总结是工作持续改进的重要方法，实践中发现，从多次出现的问题、浪费的现象、异常的情况几个方面着手可以得到较好的效果。最后需要将改进的工作标准化和制度化，只有这样才能保持和继承。 （二）队伍建设方面 1.欣赏个体差异，用人所长、容人所短。总是以自己的标准来要求每一个员工，而且期望每一个员工都是博而精的超人，导致总找不到理想的下属。实际上发现，人与人的个体差异是巨大的，博而精的超人是没有的，我们只能尽可能地知人善任，使每个人在团队中发挥最大效用。同时，给人尽量大的空间，不要把工作分得太细、否则容易把人限定在较窄的范围里，不利于员工主观能动性的发挥，也不利于更好地发现和发展员工的长处。 实践中还有这样一个体会：以“相马”的方式，发现个人所长是一种方式，但往往周期较长，存在一些风险。另一种方式可以通过“赛马”式的竞争，以绩效牵引来发现人才。当然，真正达到“知人善任、用人所长”，必须通过大量实践的积累，需要“边做边学”才行。 2.团队成员工作不理想的另一个原因是，主管甩手掌柜做多了，对员工的“传道、授业、解惑”少了。我们一方面需要做员工的导师、教练，结合个体差异，因人而异地开展培训和指导；另一方面，也需要引导员工的自我承诺，给员工以舞台和期望，让员工自由发挥和创造，充分开发员工潜能，使工作自动自发地开展。 沟通是培养和激励工作的核心，贯穿始终。一定要学习沟通和运用沟通。与员工制定定期沟通计划，对员工及时表扬与批评，“扬善于公堂，惩戒于私下”。 3.团队的协同与凝聚力，团队中追求卓越的精神，是组织绩效重要的保证。原来对团队共同的愿景、使命、价值观一直停留在喊口号、比较务虚的层次上。实际工作中发现愿景、使命、价值观绝不应是虚无缥缈的东西，这些应该深入到团队工作的每一个环节，需要在平时的点点滴滴中强化和深入，需要让团队成员实实在在感受到，并引导着他们去追求。 主管应通过平时的沟通，在团队中树榜样、立标杆，开展学习活动和民主生活会等将目标导向，关注贡献；坦诚、正直、简单的人际关系；追求卓越的品格、敬业负责、积极主动、团结协作的精神等核心价值观，进行传递与强调，同时管理者平时要以身作则，在各种场合和制度中体现和牵引。 （三）周边合作方面 面对客户问题、周边协调不力，导致很多工作陷入被动时，总是觉得员工没做好。在实践中发现，与周边协调、沟通是管理者必须亲力亲为的工作，不能甩手给下属。 首先，深入到客户中去，通过客户来检验工作的有效性、发现改进方法、完善业务和管理。 其次，承担客户的挑战和压力，实现端到端服务业务交付，必须要推动周边协同运作，开展跨部门的合作，亲力亲为跨部门的沟通与合作，为下属创造合作的氛围和沟通渠道，化解周边问题。 最后，作为公司的前端触角，敏锐感知环境的变化，及时调整策略，对信息进行加工、传递，确保组织能灵敏地感知变化，在竞争环境中适应和发展。 四、总结与感悟 从管理实践中总结，管理者的主要工作是： 1.执行公司的相关具体业务并起带头人作用，开展对业务的中长期规划，并在业务执行中发现并解决问题，使之规范化。 2.建设团队，以公司价值和企业文化为基础，带领整个团队向着共同的目标前进，在前进中形成学习型团队。 3.对外关系。深入客户，开展相关活动，与客户建立合作伙伴关系。协调周边，实现跨部门合作，实现端到端交付。 当然在实践中我也深刻感受到管理并非112的简单逻辑，它既是科学，又是艺术。另有一些感悟，也是下一步需要努力的方向。 1.“治大国如烹小鲜”：简单制胜，同时一定要注意均衡和柔度。 2.“以正治国”：特别是服务工作，一切都来源于我们点点滴滴的积累，都需要踏踏实实、一步一个脚印地做，绝不可投机取巧。丢掉速成的幻想，扎实工作。 3.“不唯上，不唯书，只唯实”：实事求是、紧盯目标而非指标，紧盯客户而非内部。理论联系实际、密切联系客户、批评与自我批评相结合。 “会当凌绝顶，一览众山小”：加强自身修炼，提升自己的高度与层次，只有这样才能真正从全局考虑、去指导和培养员工。从思想上杜绝违章重温以往种种事故，事故的性质同出一辙：违章冒险作业。为什么在现在各项安全生产规章制度都比较健全的情况下，在实际执行上还存在“肠梗堵”现象呢？这主要与部分职工头脑中还存在的错误观念有关： 第一、安全与生产是矛盾的。企业三令五申安全与生产的关系是协调一致的：既要保生产、又要保安全，在保证安全的前提下多生产，按照均衡稳定、安全、优质、高产的原则组织生产。实际生产中部分职工却认为安全与生产是矛盾的，如果抓生产，安全肯定就不能完全兼顾，肯定就会有违章现象出现；如果保安全，生产必然受到限制，工作中会畏首畏脚，影响产量，完不成生产定额。但是真正在生产过程中严格按照安全规程执行，抓好安全工作在生产中的落实情况，实际产量并不会太受影响，何必为了多抢一点产量而拿生命做代价呢？ 第二、不违章就干不了活。以前受设备功能所限，有些工作不违章的确干不了活，但是通过设备更新与设备功能的不断改进与完善，现在的设备不存在不违章就干不了活的现象，只是在生产及处理故障中的方法有所不同。有时违章处理故障的确比按正常要求办要节约生产时间，但何苦为了多抢几分钟而拿生产开玩笑呢？ 第三、干活越勤快越容易出事。有些职工认为出事是因为工作太勤快了。实际出事的原因都是违章，勤快与出事不成比例，干活勤快不等于违章作业。职工上班就是干活挣钱的，如果大家都遇事缩边，该自己干好的活不干好，那还用到厂里来上班吗？既然来了就要干活，干活就必须按制度办事，这样既是对自己负责，也是对他人负责。 班组长为何不敢抓安全当前，不少基层班组安全管理的规章制度订了一大串，墙上挂的、纸上写的、嘴上说的，都是有条有款，条条合法、句句在理。可实际有些班组安全管理却松松散散，可安全生产的局面还是一直打不开。究其原因，就在于他们没有把安全生产的规章制度落实到生产的实际当中，一些班组长不敢大胆管理，不敢抓安全生产。那么，这些班组长又为何不敢抓安全管理呢原因有以下几点：一、 自己不正，难以正人。由于受市场经济的影响，有些班组长功利主义思想严重，他们既想出名，又想多拿钱，而这一切都体现在超额完成生产任务上。于是他们便违章指挥，违章蛮干，要钱不要命。于是，对班组职工的违章现象他也就难以启齿了。因你说别人的过，别人就会揭你的短。 二、怕遭伤害，忍气吞声。有些班组长怕说多了话得罪人，对自己不利。尤其是对班组中的一些“刺儿头”更是不敢惹，怕自己遭人身伤害。三、碍于情面，得过且过。因班组中有些职工和某些企业领导有这样那样的关系，于是碍于面子便对他们的违章行为网开一面，睁一只眼闭一只眼。四、胸无大志，先留后路。有些班组长认为自己不是什么官，说撤就撤，所以，怕撤职后关系难处，于是，就先替自己打算，为自己留条后路。 五、眼盯任务，轻视安全。有些班组长“安全第一”的观念不强，看到有些班组工人违章蛮干是为了超额完成班组生产任务，于是也便心照不宣地默许了。六、管理松散，赏罚不公。有些部门有章不遵、无章可循，安全管理松散、赏罚不严明、不公正，有功的不赏、无功的不罚，严重挫伤了班组长抓安全管理的积极性。特别是对敢于抓安全管理遭打击、伤害的班组长，支持不力、关心不够，使一些班组长心有余悸，不敢抓安全。七、领导违章，上行下效。有些企业领导重生产、轻安全；重效益，轻投入。违章指挥，盲目决策。一些班组长看到企业领导如此作为，自然也就不敢理直气壮地讲安全、抓安全。要知道，班组安全管理是企业安全管理的重要一环，是企业安全生产的基础，企业的安全规章、制度、措施等都是通过班组来落实的。班组安全生产搞好了，企业的安全生产才会好。 因此，班组长要牢记自己的责任，要敢于抓安全管理，并要把班组安全生产落到实处。第一、班组长要端正安全工作的指导思想增强班组安全管理的责任感。要努力做到身体力行，做到不违章指挥、不违章操作、不违犯劳动纪律。这样，才能以理服人，自己才有说服力。第二、要出以公心。对班组职工的违章蛮干行为要坚决制止，要敢于批评、纠正，处罚不要瞻前顾后，不要计较个人得失。 第三、要严格安全生产的组织纪律，做到令行禁止。严格落实安全生产法、劳动法等法律法规。不准报喜藏忧做表面文章，不准真情假报留下事故隐患，不准瞒报、漏报工伤事故留下后顾之忧，不准有令不行、有禁不止。第四、要加强对班组长的安全教育、安全培训，提高他们的政治素质和安全业务技术知识，使他们能尽快掌握科学的安全管理方法，提高他们的安全生产管理水平。第五、企业领导要做出表率。自己要不违章指挥，对敢于抓安全管理的班组长要大力支持、表扬，对做出突出成绩的要奖励，要弘扬正气，打击邪气。 第六、班组长要不断向企业领导、分管部门、安监部门、工会等汇报班组安全管理中出现的新情况、新问题及班组职工在安全生产中关注的难点、热点，请他们给予帮助、指导。班组管理须公正和有力 班组工作开展如何，与班组长有着很大关系。一个团结协作、管理出色的班组，都源于班组长具有公正和有力的管理风格。班组长在日常管理中，只有做到公正，才能让班组人员信服，从而服从指挥、积极工作。分配任务应公平对待，执行规章制度要严格执法，奖金分配须公平合理。使班组人员感到自己是被制度约束，而不是被班组长管着。这才是班组管理的最高境界。班组长应有民主作风，班组的事情，让班组人员共同参与，做到公正。放弃公正，对个别人实行优惠政策，特殊化；或对个别人求全责备，过分苛刻，都不可取。不仅会使多数人感到不公，有情绪，而且有损班组长的威信，不利于班组管理。管理有力也是班组管理中极为重要的因素。班组长只有敢做敢为，强有力地开展工作，才能完成班组各项任务，安全法规制度和防范措施才能贯彻执行，才能安全生产。显而易见，一个软弱无力，作风散漫的班组长不可能组织好班组工作。公正和有力如同车的两轮、鸟的双翼，缺一不可。公正是有力的基础，有力是公正的保障，两者要紧密结合。不公正的班组管理，粗暴蛮干，仅代表少数人利益，会使班组人员有怨气，产生矛盾，甚至激化，出现事端。没有强有力的班组管理，屈从于个别人的过分要求，同样会使班组人员有怨言，班组长威信降低，有令难行。 班组安全管理的重点在现场生产现场是职工利用生产资料和机器设备按照一定的工艺方法，生产符合质量指标的产品，创造出社会财富的工作场所。每个生产现场所分担的任务，都是企业生产总任务和总目标的一部分。搞好现场安全管理，必须把影响安全生产的主要因素（即人、机、料、法、环）有机地结合起来，组合良好，使生产现场按预定的目标生产。因此，班组安全管理的重点在现场。 1、班组现场安全管理的内容 生产现场环境清洁卫生，无脏乱差死角，安全卫生设施完善，工作区域温度、湿度、亮度符合生产要求，“三废”排放、噪声等指标符合要求。操作室、交班室、更衣室等场所窗明壁净。机器、设备、管理整洁，安全附件齐全，沟见底、轴见光、设备见本色。班组人员对本岗位的设备做到“四懂、三会”，严格执行设备巡回检查制度，及时消除事故隐患，及时消除跑早冒滴漏。班组人员经安全培训合格，做到持证上岗，会正确穿戴和使用劳保用品，严格执行安全纪律、工艺纪律、劳动纪律，定时、定点、定线进行巡检，各种原始记录做到标准化、规范化、书写工整。材料、半成品、产品摆放整齐，各种工具器材实行定置化，做物流有序，安全标志齐全，安全色标醒目。岗位工艺技术规程、设备维护检修规程、安全技术规程齐全，班组和岗位有安全规章制度，重要岗位实行操作票制度。班组在生产现场要做好各种信息的收集、传递、分析、处理工作，及时了解安全生产情况，及时处理生产中反映出的问题。 2、班组现场安全管理的作用 确保安全生产。药品生产部分具有高温高压、易燃易爆、深冷负压、有毒有害的特点，危险性大，因此，加强现场安全管理，能最大限度地减少或杜绝各类事故的发生。有利节能降耗。班组加强现场安全管理，能及时发现生产中的薄弱环节，及时采取措施，堵塞现场能耗的逸散，降低能耗和成本，并能保护环境。优化管理结构。班组把安全管理的重点落实到生产现场，能使生产现场管理更加科学、标准、规范，使班组安全管理水平不断提高。改变厂容厂貌。班组加强现场安全管理，使生产条件不断改进，作业环境不断改善，使班组成员心情舒畅、工作效率提高，安全感增强，也使企业面貌大为改观。 3、如何搞好班组现场安全管理 高标准、严要求。各班组根据实际情况，订出现场安全管理的标准和要求，现场安全管理不但要求制度全，而且要求标准高。标准高了，要求严了，才能逐步提高管理水平。严执行，勤检查。健全的制度，必须严格地执行，才能发挥作用。班组成员只有遵守现场安全管理的各项要求，才能保证现场各项安全工作落在实处。同时，还要经常检查，主要有企业的定期检查，车间的随机抽查，班组全面检查，对查出的不安全问题限期整改。奖罚明、严考核。班组应制订现场安全考核标准。每月班组长在考核中严格按标准进行，坚持实事求是，做到一丝不苟，达到奖优罚劣。态度正、关系顺。班组要理顺现场安全管理与各专业管理的关系，安全管理并不是包罗万象，不能取代各专业管理，而是要促进各专业管理的完善和深化。 总之，企业的一切生产工作任务都要在班组完成，各项规章制度都要靠班组落实，把班组安全工作的重点放在现场，是企业把整个安全生产目标转化为实施运作的有效途径。如何做个高效管理者不少管理者都有这样的感慨：“忙了一天，也不知道忙了什么，时间还不够用。”其实，只要有效地运用时间，就可以提高工作效率，在相同的时间里做更多的事，而且做得更好，成为一名出色的管理者。如何才能有效地运用时间呢？ 一、按照事务的类型来安排时间 大致来说，事务可以分为四种类型，管理者花多少时间，应视其类型而定。 紧急而且重要。包括与客户洽谈业务、未按时交货、设备出故障、产品质量出现问题等。管理者对这类燃眉之急的事一般都不会马虎，必须花上整天的时间来处理，直到解决为止。 重要但不紧急。包括远景规划、产品创新、人才培养、组织协调等。这类事务看起来一点都不急迫，可以从容地去做，但却是管理者要下苦功夫、花大精力去做的事，是管理者的第一要务。如果不在这类事务上花最多的时间，管理者就是“不务正业”。 紧急但不重要。包括批阅日常文件、工作例会、接打电话等。这类事务也需要管理者赶快处理，但不宜花去过多的时间。 不紧急也不重要。包括可不去的应酬、冗长而无主题的会议等。对于这类事务，管理者可先想一想：“这件事如果根本不去理会它，会出现什么情况呢？”如果答案是“什么事都没发生。”那就应该立即停止做这些事。 二、每天首先着手最重要的工作 一般而言，管理者每天都必须处理许多事务。不少管理者错误地认为，他们可先处理好最次要的事激励自己，最后才面对最重要的工作。这其实是一种不经济的利用时间的方法。把它拖到最后来干，管理者经过一天的工作，大都已疲惫不堪，很难有足够的精力来考虑它，时间也不会很多，想把它做好很难。管理者这样做的根本原因，是因为内心深处有畏难情绪，回避最重要的工作。作为一名出色的管理者，一定要克服这样的心理倾向，首先着手最重要工作，用足够的时间精力来处理它，并把它办好。 三、每天留些“机动时间” 管理者容易犯这样的错误：用各种活动把一天的时间表排得满满的，以致没有一点“机动时间”处理可能出现的各种突发事件。如果出现意外情况，管理者就不得不放弃计划中的工作，来处理突发事件，而今日未完成的工作，就必须加进明日的工作表中。工作是一场马拉松，而非短跑，如此给自己加压，管理者坚持不了多久。因此，管理者应每天留些“机动时间”，即使没有发生突发事件，管理者也可利用“机动时间”处理一些较次要的问题；或与员工联络一下感情；也可休息一会，考虑一天工作中的得失等。这样，管理者就可紧张而又不失轻松地完成一天的工作，从容地面对明天的挑战。品质管理与生产管理 品质管理这类工作的属性基本上是对事不对人。不管生产的产品是工业产品还是消费物品，研发部门都会依据市场（或外界用户）的需求，制订出应有的品质或规格标准。因此，品质管理负责人所面对的绝大多数都是一般验证后的标准，同时设法去确保工厂产品的应有水准，以及保护产品使用人应有的权益。不管品质的流程如何设计，如线上监测/检测、线外的抽验或延续验证等，目的都在确保产品品质。除非在某些特殊的顾客投诉案件时，品质管理负责人所面对的都是物的管理或者说是理性的抉择。 反观生产管理负责人的工作，除了要按生产计划、产品规格及流程管理等来确保产品质与量的要求，更要肩负起生产相关人员的工作效率、工作士气、及成本管理等等的责任。因此，生产管理负责人所要面对的，不仅只是物的管理也兼及人的管理。尤其是人的管理变化万千，稍有处理上的疏失，轻则造成员工抱怨，重则造成员工罢工或异动等等。因此，从总量管理的角度，一般人都会同意生产管理负责人所面对或要去完成的工作，若仅从工作的复杂度或个人体力及心力的投入来说，则远高于品质管理负责人的职位。虽然现在有各种生产流程控制系统的协助，但生产线上关键的问题或决定仍然有待生产管理负责人来解决。因为到现在为止，还没有一套有效的管人系统可以用来协助人的管理，尤其是人的情绪和理性等的维持。 综上所述，我们应该很容易察觉这两种负责人在工作职责与工作情境上的差异。从很多案例来看，生产管理负责人的失败，多半可能产生于对人的管理无效而非技术上的不足。因此，有关于如何去提升员工的沟通、士气的激励、绩效的维持等都是不同的挑战和考验。 若再从更大整合层面看，你不仅要把生产的产品和为你工作的下属管理好，你的成败还取决于你能否与相关部门间保持良好及有效的关系。虽然你个人有再高的工作意愿，若不能获得其他部门的通力合作，你的工作往往会遭遇困境。 我无意评比制造工厂中某一个部门更重要或更不重要，但生产部门确实需要更大的“毅力和决心”去实践和完成。有一天你可能会面临到“不断的冲突和纷扰”的场景，这可能使你不禁产生不如归去的感觉。这时你一定要耐下心来，用你的理智来协助你，战胜它。 总之，生产工厂的整体运作，犹如红花与绿叶。红花再美若没有绿叶相扶持，那红花也就美不到那去了。 止文章转载自世界经理人杂志. 这是陈自龙专家对一个由质量管理转向生产管理过程中所提的一些注意的问题的答复. 个人认为.其实质量管理包含了生产管理,而生产管理在质量管理中才是重中之重.产品都是生产出来的.只有按照正规的生产方法,所生产出来的产品才是真正合格的产品,才是符合质量标准的产品.药品生产管理有感药品生产管理有感 药品质量是保障人民用药安全有效的大事，也是药品生产企业生存、发展、壮大的核能。“质量、数量、效益”始终是一个企业发展的主线。要使广大职工真正做到“质量是生命”，把“质量第一”真正变成职工的自觉行动，并非易事。应采取各种有效的质量管理措施，强化“质量意识”、“质量氛围”、做到人人重视，层层把关，依靠科学管理的理论、程序和方法，全面地控制质量，提高质量管理水平和企业整体素质。一、建立健全质量管理体系和质量管理制度1. 质量管理体系从点、线管理模式转变为全过程的管理模式早期的质量检验通过设置质量检验点扩展到对线（生产线）的管理，大大减少了生产过程中的不合格品的产生。但人们发现，如果没有良好的产品设计、合格的原材料为基础，产品质量仍难以保证，没有完善的售后服务进行保障，产品的质量信誉就会下降，其市场占有率也会大打折扣，从而出现了全面质量管理。质量管理从点到线，从线转到面。将质量的概念广义化，它是产品质量、工序质量、工作质量等多种成份组成的多元概念，构成一个包括领导决策质量、企业管理质量、工人技能质量、环境文明质量、后勤保障质量等整体质量氛围。因此，质量管理模式应转变为对产品质量、工作质量的全过程追踪管理模式。质量管理系统应由质量保证部（QA）和质量控制部（QC）组成，QA和QC从不同的角度采用不同的方法，对生产的全过程和与生产相关的活动进行有效的控制。QA是质量管理的核心，QC是QA的基础，从而形成一个有明确任务、职能、权限、互助协调、互助促进的有机整体。质量控制方式应从单纯的QC模式向QC与QA相结合的模式转变。一个优质产品是靠严格的全过程控制生产出来的，不是最后检验出来的。2. 全面推行GMP管理制度“GMP”即药品生产质量管理规范，是为保证药品安全有效、质量一致、符合标准，适合其使用目的而推行的一种行之有效的科学化、系统化的管理制度，也是保证药品质量的关键所在。因此，GMP日益成为国际适用的药品生产质量管理所必须遵循的准则，也是市场准入的必要条件。为了确保药品质量，提高企业生存竞争能力，药品生产企业必须全面推行GMP制度。药品生产企业应建立各种质量管理制度，如产品质量分析制、产品质量档案制和留样观察制等等。并设计各级质量管理网络图，明确各岗位各工序的质量要点和质量责任。二、建立健全质量标准药品质量标准是药品检验的法定依据，是国家强制性执行项目，是保证人民用药安全有效，提高药品质量的一项重要措施，是科学管理和技术监督的组成部分，是联系科研、生产、供应、使用和检验的技术纽带。因此，药品生产企业必须贯彻“标准就是法规”的思想，对原材料、中间体、终端产品制定相应的质量标准。在生产过程中，也应制定并严格遵守操作规范，严格执行验收标准，保证产品质量。因此，要提高产品质量必须制定高于法定标准的企业标准。那么，如何制定企业标准呢？首先，要从生产、流通、使用等环节去考察影响药品质量的因素，有针对性地规定检测项目，切实加强对药品内在质量的控制。其次，检验方法要做到准确、灵敏、简便、快速，并强调检验方法的适用性和发展性。第三，药品质量标准中的限度规定，应密切联系实际，保证药品在生产、贮存、销售和使用过程中的质量，并要全面符合规定。三、加强基础管理在市场经济条件下，企业的生产经营活动竞争激烈，市场的竞争就是产品质量、价格的竞争。随着企业的发展，药厂应从小着手，从点滴做起，加强基础管理，提高全员素质。1. 人员培训人员的素质高低直接影响药品的质量。各级管理人员、质量检验人员、生产操作人员（包括维修、清洁人员）均应经过培训，培训是提高人员素质的重要途径，要达到这一目的，必须使培训工作做到有计划、有教材、有考核、有记录。通过对员工培训，提高员工的整体素质和质量意识，使各岗位、各工序规范运作。最终做到不同的人在同一岗位的操作产生完全一致的结果。（1）新员工的培训 主要对培训者进行综合介绍企业及其产品，企业的质量方针和要求，以及如何通过严格执行有关的标准操作程序来达到这些质量要求，在此培训阶段，新员工要参加正规的培训课程学习，参观操作现场，了解企业的有关规定。（2）岗位培训 新员工在试用期间接受了新员工培训后，管理员要根据该员工的工作岗位及经验，制订出适应他的岗位培训计划。岗位培训是一种能力基础培训，通过演示来证明他们能够按照质量管理的要求和标准操作规程正确地做好岗位工作。对于每一个岗位的培训都应标准化，使每一个岗位的员工都能得到同样的培训。（3）继续培训 继续培训是以经常性的综合会议形式进行的。一般包括以下内容：介绍新的药政法规及有关的国家政策法规；介绍新的标准操作程序；介绍新的操作系统，重复培训原来的程序；操作失误的补培训；检查质量管理要求及标准操作程序。其目的是不断更新质量管理和岗位操作的技能。2. 审验物料供应厂商药品质量与药品生产中所选用的物料质量有着极为密切的关系，GMP明确规定；“药品生产所用物料应从符合规定的单位购进”，企业应确立定