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苏州大学 硕士学位论文 skt公司项目成本控制研究 姓名：徐为民 申请学位级别：硕士 专业：工商管理 指导教师：张方华 2010-09 skt 公司项目成本控制研究 中文摘要 i skt 公司项目成本控制研究 中文摘要 项目成本控制是在项目实施过程中尽量使项目实际发生的成本控制在项目预算 范围内的一项项目管理工作。项目成本控制是每一个企业关注的问题，它直接关系到 项目开发的成功与否。 项目成本控制理论和项目成本控制方法是在企业进行项目成本 控制的基础， 对项目成本控制理论和项目成本控制方法的研究能为企业有效地进行项 目成本控制提供理论依据。 本文在对成本、项目成本、控制流程、项目成本控制等概念进行叙述的基础上， 详细描述和分析了各种项目成本控制的方法， 其中包括目前在项目成本控制领域运用 较为广泛的：工作分解结构技术、成本分析表法、挣得值法、工程成本分析法、价值 工程技术及约束理论法等， 并对项目成本控制的输出结果以及项目成本控制的历史与 发展趋势进行了简单的阐述。 本文在详细叙述了 skt 公司对项目成本控制的管理理念和具体操作方法的基础 上，着重研究了 skt 公司的项目成本控制方法，以及如何将“开发出可持续盈利的产 品”这一项目成本控制理念融入到实际操作中。 同时，在项目成本核算中，引入了销售利润（pbt/ pat） ，投资回报率（roi） ， 以及盈亏平衡点（pbp）三个参数作为项目成本控制的指标。 最后，本文从经济效益、成本的可预见性、客户满意度、项目的及时完成率以及 团队建设等方面对 skt 公司在实施项目成本控制后所取得的成效进行了分析。 关键词：项目成本；成本控制；可持续盈利的产品 作 者：徐为民 指导教师：张方华 abstract study on project cost control of skt ii study on project cost control of skt abstract project cost control is the management method to control the actual project cost within the budget during the project period. project cost control is the concern of each enterprise, it is directly involved on the success of project development. the theory and method of project cost control is the basis of project cost control in enterprises, and the study on them can provide the theoretical basis for project cost control. in this article, introduce the concept on cost, project cost, control process, （4）模具模穴数； （5）生产效率（一次 产出合格率） ； （6）生产用操作员人数； （7）包装形式等。 1. 原材料价格及单位产品耗用量 原材料价格及单位产品耗用量在单位产品价格中所占的比例较重。 在一般的注塑 行业中，原材料成本占到销售收入的 60% - 75%，在精密注塑行业中为 40% - 60%。 同时由于注塑用原材料-塑料粒子的生产和供应被世界上几个寡头（dupont, sabic, basf, bayer 等）所控制，注塑厂家很难有价格谈判的砝码。为了降低成本，在国内 的一大部分注塑厂家采用以次充好的方式-用回料来生产产品， 大大降低了产品的性 能，尤其是功能件。 skt 公司在原材料成本控制上采用以下四种方法： （1）在项目开始前与客户就原 材料选用进行正式的讨论， 在保证功能的状况之下， 尽量采用常用或正在使用的材料。 这样做的目的是避免使用偏僻的材料， 同时在一定采购量的基础上可以在原材料供应 商处拿到相对多的优惠，另外可以避免原材料采购过程的最小起订量（moq）的问题。 （2） 一部分客户与塑料粒子供应商有采购协议价 （此价格一般比市场价格要便宜 30% 左右） ，应该与客户协商，让其授权我们享受此协议价。 （3）选用国产料。这里有两 第四章 skt 公司项目成本控制实施 skt 公司项目成本控制研究 32 种方法：第一，尽量采用国内厂商生产的塑料粒子；第二，必须采用国外品牌的塑料 粒子时，应考虑其是否在国内有生产工厂。 （4）降低单位产品的塑料粒子耗用量。首 先，在一定需求量的状况之下，优先采用热流道系统（hot runner system） ，这样可 以避免流道的材料损失。在采用冷流道的状况下，优化流道系统的设计，在注塑两足 够的情况下尽量将流道做小做细，尤其在生产小零件的时候。同时在冷流道时，可以 考虑尽量多的模穴数， 这样可以分摊流道的重量， 从而减少单位产品的原材料耗用量。 2. 生产用机台吨位数 生产用机台吨位数对最终产品成本的影响也是比较大的，所占的比重在 20% - 30%。一般来说，大吨位的机台使用费比较贵，所以原则上应采用尽可能吨位小的机 台来生产产品。 虽然我们在模具设计之前已经对模具所将使用的机台吨位数进行了规 定（见表 4-4skt 公司新模具任务书 ） ，但在实际情况下，往往由于注塑量不足等 原因，我们经常会更换到吨位数比较大的机台上进行试模和生产。 在此问题上，skt 公司采用了一防二控的手段。一防，主要是通过设计来防止此 类时间的发生。在模具设计过程中应用模流分析技术（mold flow analysis）对注塑 用机台的吨位数进行验证， 以防止开发制造出来的模具必须用大吨位的机台方可进行 试模及生产。二控，就是在模具制造和试模过程进行修整或调整时，原则上不允许以 加大注塑机台吨位数作为首选方案，尤其是当出现某些注塑缺陷（如注塑不足、产品 有飞边等）时，用大吨位的机台进行试验往往可以很快得到良好的结果。这时候，必 须进行严格控制，首先考虑其它的方案，即使该方案实施起来有一定的难度。同时， 若必须调整到大吨位的机台上进行测试时，需得到项目经理的书面批准。 3. 单位产品生产周期 单位产品生产周期（cycle time）会直接影响产品的成本，生产周期越长，单位 产品所占用的机台和人工就会越多， 意味着单位产品成本中的机台费用和人工费用将 更大。 产品的生产周期一般有产品的原材料决定， 同时模具的结构、 零件的取出方式、 外观要求等均会对生产周期产生影响。在不考虑原材料的状况下（上面第一点已对此 进行阐述） ，模具结构（主要是零件的取出方式）对此影响是最大的。skt 公司要求 所有的零件必须能从模具中自动掉落（用机械手取件的例外） ，杜绝半自动或手动取 件。此项要求会在上面所述的新模具任务书中规定。另外，在某种状况之下（如 产品表面有缩痕、产品翘曲等） ，可以采用延长注塑周期来解决产品的质量问题。在 skt 公司项目成本控制研究 第四章 skt 公司项目成本控制实施 33 这种情况下，不将延长生产周期作为首选方案，主要考虑是否可以改变模具结构来达 到相同的目的。 4. 模具模穴数 模具模穴数对单位产品成本的影响是不言而喻的，模具的模穴数每增加一倍，单 位产品成本中的机台费用和人工费用就可以减少一半。模具的模穴数在新模具任务 书中有明确的规定。但随着模穴数的增加，模具的开发制造费用会相应增加。模具 的模穴数一般根据客户提供的模具开发制造预算及预计年产量来决定。一般来说，尽 可能采用多的模穴数。 5. 生产效率（一次产出合格率） 模具的生产效率与模具结构的复杂程度和产品外观要求相关。模具结构愈复杂， 在上模调试（tooling set-up）时所占的时间就愈长，同时对模具的维护就愈困难， 而意味着生产效率的低下。所以要求在模具设计时尽可能采用简单的结构，不主张增 设一些功能性不强的辅助结构。 产品外观要求的高低对生产效率也有影响。 这就要求项目小组成员在项目初期要 充分理解客户的要求（若有外观要求时） ，并与客户定义好可执行的检验标准。在必 要时,甚至可以和客户讨论在不影响其最终功能要求的前提下降低要求。 6. 生产用操作员人数 生产用操作员人数主要与模具结构 （尤其是零件的取出方式） 和机台的排布相关。 机台的排布一般是固定的（注塑车间的平面布置） ，在项目控制方面不作考虑。零件 的取出方式在第三点中已阐述，在此不再讨论。 7. 产品包装形式 产品包装形式在通常状况之下对单位产品成本的影响不大，但对小零件而言，有 时会占到较大的比例，尤其是当需要用不回收的托盘包装时。产品的包装费用由两部 分组成：(1)单位产品所用的包装材料费；(2)进行包装时所消耗的人工费。这两部分 费用均与确定的包装形式有关。为了控制包装成本，skt 公司设有专门的工业工程师 对此负责。包装形式在项目开始阶段根据产品的特点就与客户定义好，并在设计包装 时有如下两大原则： （1）尽可能采用散装； （2）使用可重复使用的包装材料。 第四章 skt 公司项目成本控制实施 skt 公司项目成本控制研究 34 4.5 项目成本核算 在项目成本核算中，分将工作分为两部分进行： （1）项目期间费用的核算； （2） 产品生产成本核算。其中在产品生产成本核算中，除财务部进行产品单价核算外，项 目部经理应对该项目的销售利润（management profit before tax/ after tax， pbt/ pat） ， 投资回报率 （return on investment, roi） ， 以及盈亏平衡点 （profit balance point, pbp）进行核算。 4.5.1 项目期间费用 项目期间费用的核算由项目部经理负责。 项目部经理在每月初根据各项目经理提 供的每周项目成本记录表对各项目的费用进行核算， 主要审核已产生费用相对项目进 度的合理性，并编制成公司项目成本核算汇总表向公司管理层汇报，汇报重点是超出 预算部分并争取合理、充分的项目执行资源。 4.5.2 产品生产成本核算 产品生产成本核算首先由公司财务部成本会计对产品单价进行审查。 在产品试生 产基本结束，工艺参数相对稳定的状况之下，成本会计根据项目经理（审核）批准的 产品试生产参数记录表进行产品成本 （单价） 核算， 并将核算结果反馈给项目部经理， 作为项目整体考核的输入。 接着，项目部经理将针对该项目的销售利润（management profit before tax/ after tax， pbt/ pat） ，投资回报率（return on investment, roi） ，以及盈亏平衡点（profit balance point, pbp）进行核算，尤其是当该项目是属于客户不提供项目开发费用时。 pbt/ pat，roi 以及 pbp 的指标要求在项目预算书中有规定。 下面是 skt 公司一个具体项目的销售利润表（表 4-5） 、投资回报率表（表 4-6） 、 盈亏平衡点（投资回收期）表（表 4-7） 。 4.6 纠正措施 项目经理对上面阐述的两类项目成本核算结果（项目期间费用和产品成本）进行 分析，对超出预算的栏目召开项目小组会议并采取措施。表 4-8 skt 公司项目未定事 宜清单（project open issue list）列举了项目相关未定事宜发现日期、事件描述、责 skt 公司项目成本控制研究 第四章 skt 公司项目成本控制实施 35 任人、事件确认日期、行动计划、预期完成日期及实际进度等。 在制订纠正措施的时候，必须严格遵守章节 4.4 项目成本控制执行中规定的原 则，尤其是要避免为了降低和/或控制甲成本（因素）而增加乙成本（因素） 。当然， 在两难选择的时候，应采用项目总成本或全成本控制控制方法来平衡，最终目的是将 项目期间所产生的总成本和单位产品的成本控制在预算范围内。 项目经理对纠正措施的实施、跟踪、以及结果的验证负责，并每周向公司管理层 呈报改善进度报告。 表 4-5 项目销售利润表 项目编号及名称： abcde 客户名称： qwert 年份/ year y00 y01 y02 y03 y04 y05 总计 （total） 销售预测 （k unit） 3050808060 300 销售价格（rmb） 107.30 / 107.30107.30107.30107.30107.30 / 销售收入 / 3,2195,3658,5848,5846,438 32,190 100 % 材料成本 31.45 / 9441,5732,5162,5161,887 9,435 29% 机器/人工成本 2.83 / 85142226226170 849 3% 折旧（平摊） 7.33 / 220367586586440 2,199 7% 包装运输 成本 1.70 / 5185136136102 510 2% 直接管理费 11.28 / 338564902902677 3,384 11% 生产成本小计 54.59 / 1,6382,7304,3674,3673,275 16,377 51% 毛利 52.71 / 1,5812,6364,2174,2173,163 15,813 49% 综合管理费 21.46 / 6441,0731,7171,7171,288 6,438 20% 税前利润 31.25 / 9381,5632,5002,5001,875 9,375 29% 税 12% / 000300225 525 2% 税后利润 / 9381,5632,5002,2001,650 8,850 27% 编制 审核 批准 日期 日期 日期 注 1：y00 表示项目开始年，以下类推； 注 2: 表中所有数据以 k rmb 为单位，特殊标明的除外。 第四章 skt 公司项目成本控制实施 skt 公司项目成本控制研究 36 表 4-6 投资回报率表 项目编号及名称： abcde 客户名称： qwert 年份/year y00 y01 y02 y03 y04 y05 平均值 投资 2,200 2,2002,2002,2002,200 2,200 / 库存 79131210210 157 / 应收款 268447715715 537 / 应付款 3966105105 79 / 净运营资本 308513820820 615 / 总占用资金 2,5082,7133,0203,020 2,815 / 折旧 220367586586 440 / 累计折旧 2205871,1731,759 2,199 / 年末净资产 2,200 2,2882,1261,8471,261 616 1,720 平均资产 1,100 2,2442,2071,9871,554 939 1,676 税后利润 9381,5632,5002,200 1,650 1,264 投资回报率(%) 42%71%126%142% 176% 75% 编制 审核 批准 日期 日期 日期 注 1：所有投资在 y00 年投入; 注 2：表中所有数据以 k rmb 为单位，特殊标明的除外； 注 3：表中库存以年度材料费用的 1/12 计； 注 4：表中应收款以年度销售额的 1/12 计； 注 5：表中应付款以年度库存的 50%计。 表 4-7 盈亏平衡点（投资回收期）表 项目编号及名称： abcde 客户名称： qwert 现金流出 现金流入 年份/year 投资 运营资本 小计税后利润折旧小计 净流量 利息 总计 y00 2,200 0 2,2000 0 0 -2,200 132 -2,200 y01 308 308 938 220 1,158850 89 -1,482 y02 513 513 1,563 367 1,9301,417 9 -154 y03 820 820 2,500 586 3,0862,266 2,103 y04 820 820 2,200 586 2,7861,966 4,069 y05 615 615 1,650 440 2,0901,475 5,544 合计 2,200 3,076 5,2768,851 2,19911,0505,772 230 7,780 盈亏平衡点（pbp）=3.08 (154+9)/2266=0.08 编制 审核 批准 日期 日期 日期 注 1：投资年利息以 6%计; 注 2：表中所有数据以 k rmb 为单位，特殊标明的除外。 skt 公司项目成本控制研究 第四章 skt 公司项目成本控制实施 37 表 4-8 skt 公司项目未定事宜清单 no. issue date issues description responsibility assigned date action plan forecast completion date progress 序 号 发现 日期 事件描述 责任人 事件确认 日期 行动 计划 预期完成 日期 实际 进度 4.7 变更申请 项目预算变更在以下两种状况下会发生： （1）项目范围变化； （2）成本偏差非常 严重，并已采取多种措施，仍无法实现预订项目成本计划。 第一种状况项目范围变更（一般是指客户增加产品等）操作比较简单。skt 公 司规定由销售部更新项目预算（pbs） ，经公司总经理批准后实施。 第二种状况时， 首先项目小组须整理出详细的超支报告， 包括已采取的相应措施、 结果等，并列出为完成项目预订目标需追加的预算。如果该超支仅限于项目开发阶段 的费用，需计算出在产品批量生产后多长时间内可以用产品利润来弥补；如果该超支 是涉及生产参数的，要求有财务部成本会计按新参数重新核算产品单价，列出与销售 价格间的差异，一定要注明是否低于销售价格。接着，项目部经理会同销售经理、财 务经理、总经理对报告进行讨论协商。在可以用后期利润来补超支和产品生产成本不 超过销售价格的状况下，公司管理层会批准相应预算变更，并将该项目列入公司下一 年度的持续改进计划中，以重点关注。在无法用后期利润弥补超支和产品生产成本超 出销售价格的情况之下，公司管理层会综合考虑（主要涉及客户的重要性和产品对公 司的意义） ，向客户申请收取额外的费用，或公司承担此类超支，或向客户申请终止 项目等。 4.8 经验与教训 每个项目中产生的经验与教训(lesson learn)是公司不可多得的财富，书面总结 此类经验与教训并存档供后来者参考是一家公司赖以生存与发展的基石。 skt 公司要求每个项目结束（转入批量生产）前必须以项目小组的形式将经验与 教训以书面报告形式记录（见表 4-9 经验与教训）下来。当然，项目的经验与教训 并不仅仅限于项目的成本控制，而需覆盖项目开发过程的所有内容。经验与教训中着 第四章 skt 公司项目成本控制实施 skt 公司项目成本控制研究 38 重技术的 know-how 和成本控制所采取的措施。 表 4-9 skt 公司项目经验与教训 项目编号与名称 客户名称 产品（族）编号及名称 产品（族）使用车型/ 年份 项目小组成员（职务） 项目经理 项目实施时间跨度 项目期间出现的问题项目期间出现的问题 采取的措施采取的措施 结结 果果 项目成员签名 总结日期 skt 公司项目成本控制研究 第五章 skt 公司项目成本控制的效果分析 39 第五章 skt 公司项目成本控制的效果分析 在市场经济条件下，项目的成本控制不仅在项目控制中,而且在整个项目管理以 至于整个企业管理中都有着重要的地位，人们追求企业和项目的经济效益，企业的成 就通常通过项目成就来实现。 而项目的经济效益又往往通过利润的最大化和成本的最 小化来实现。 skt 公司自 2008 年初开始导入并实施项目成本控制，尤其是提出了“开发出可 持续盈利的产品”项目管理理念后， 公司上下对项目的成本管理以及整个企业的成本 管理的理解都有了很大的改变，并将相应的方法运用到实际工作中。 为了将项目的成本控制落实到实处， 不把“开发出可持续盈利的产品”项目管理 这一理念仅仅当口号来喊，skt 公司在 2008 年初成立了专门的领导小组。首先在全 公司宣导项目成本控制对公司生存与发展的重要性， 接着向全公司员工灌输项目成本 控制人人有责的思想，再接着，由公司人力资源部门在公司内开展“我想象中的项目 成本控制”征文活动，收集公司各部门、层次对项目成本控制的想法与建议，甚至是 幻想。最后，公司项目成本控制领导小组根据获得的信息，并参考兄弟公司、竞争对 手的做法，制订了 skt 公司项目成本控制流程，为了便于实际操作，还编制了相应的 表格、表单。 从 2008 年 10 月真正实施到 2009 年底这 15 个月间的结果来看， 实施项目成本控 制的成绩是值得肯定的，主要表现在如下五个方面。 5.1 经济效益 从这 15 个月中完成 （转入批量生产） 的 56 个项目/产品的最终结算成果来看 （其 中不包括由于市场萎缩客户放弃开发的 15 个项目/产品） ，虽然仍无法保证 100%的项 目输出满足 pbs 的要求，但较实施以前有了质的飞跃。具体结果如下：56 个产品中 54 个产品最终的核算生产成本满足 pbs 的要求，另外 2 个产品由于 2009 年底塑料粒 子市场价格的快速反弹，在略微亏损的状况下维持生产。在内部可控的参数方面全部 满足要求。表 5-1 skt 公司 2005-2009 年度项目开发盈利状况表中的数据是一个有利 第五章 skt 公司项目成本控制的效果分析 skt 公司项目成本控制研究 40 的证明。 当然，在项目开发期间的费用中除模具开发制造费用得到有效控制外，开发期间 的人员费用和试生产费用没有很好地控制， 这也将是公司项目成本控制后续工作的重 点。 表 5-1 skt 公司 2005-2009 年度项目开发盈利状况表 年份 2005 2006 2007 2008 2009 项目总数 38 46 52 35 42 盈利项目数 13 16 22 26 41 盈利比例 34% 35% 42% 74% 98% 5.2 项目/生产成本的可预见性 在实施项目成本控制之前，公司管理层对项目开发期间的支出没有清晰的概念， 可以说是打到哪儿划到哪儿，只要认为是项目开发需要的费用就支出，只有在项目结 束后，对该项目进行盘点时才知道结果（由于没有明确、清晰的记录，往往盘点的结 果并不可信） 。盘盈时皆大欢喜，认为项目管理非常成功，表彰一下。一旦盘亏了， 由于所有费用已经实际支出，只能对项目小组提出批评，要求在今后的项目开发过程 中注意，而更多是形式上的。 在实施项目成本控制之前，公司管理层对产品的生产成本更是一头污水，必须等 到该产品批量生产一定量后，对实际生产中的各类成本参数进行采集，再根据这些参 数进行产品成本核算。如果核算结果不佳的话（往往不希望发生的结果就是会出现） 问题就比较复杂了，即使提出整改，可供改进的空间是非常狭小的。主要原因是各类 参数是一个系统，无法进行单一的改动，改进的结果往往是改进的参数好了（符合报 价时的要求） ，而其余的参数跑出要求了。更为重要的是，作为汽车行业的零部件供 应商，一旦产品得到客户的认可（通过客户的 ppap production part approval process） ，客户对相应的生产参数是不允许变动的，若要变动，先要申请变更，得到 客户书面批准后方可实施，同时还要对产品和生产过程进行重新认可。如果向客户提 出涨价要求，在现在这种激烈的市场竞争状况之下，几乎是不可能实现的事情。 公司在实施项目成本控制之后， 公司管理层时时刻刻对该项目的支出和将来生产 时的各类成本参数有比较清晰的数据。即使当初决策时有所失误，公司管理层也能预 skt 公司项目成本控制研究 第五章 skt 公司项目成本控制的效果分析 41 先得到相应的信息，为调整方案提供更多的时间和可能性。 5.3 客户满意度 对项目管理而言，客户分为内部客户和外部客户两类。内部客户是指公司内即将 使用项目产出物（模具和工艺）的生产部门，外部客户是指项目产出物（最终产品） 的使用者公司的客户。 公司实施项目成本控制以后，公司内部客户的满意度主要表现在：(1)由于项目 的产出物-模具和工艺已经经过验证，转入批量生产时比较平顺；(2)项目小组输出的 经验与教训（lesson learn）可以作为其后续进行持续改进的借鉴；(3)由于生产各参 数的经济性评价已经得到认可，尤其是产品的一次合格率，生产部门更容易达到他们 相应的 kpi （key performance index） 。同时，由于生产部门可以看到实施项目成本 控制对其后续生产的“利益”，他们更愿意投入到项目成本控制的过程中来，反过来对 项目成本控制的实施起到了积极的推动作用。 为了有效地控制项目成本，充分理解客户的各方需求是十分必要的。skt 公司 规定在每个项目正式启动之前要与客户的相关人员/部门召开产品技术研讨会 （technical review meeting） ，并将开发中可能存在的风险罗列出来，在项目实施过 程进行管控。这样一来，外部客户不仅可以得到其真正想要的东西，同时觉得 skt 公司的做法相当的专业，促使了客户的相关人员非常愿意与 skt 合作。正是这一方 面的良好表现，在经济形势相对萎缩不振的 2008 年和 2009 年这两年中，skt 得到 了 siemens，honeywell，delphi 等国际知名公司的青睐。在竞争对手相对空闲的时间 段里，skt 公司得到了源源不断的新项目，为公司今后几年的良好发展打下了坚实 的基础。 在表 5-2 客户满意度调查报告我们可以发现，随着项目开发的成功率的提高，客 户的满意度也在逐步提高，尤其是 2009 年达到了 85 分。 表 5-2 skt 公司客户满意度调查表 年份 2005 2006 2007 2008 2009 客户满意度 70 72 70 78 85 注：客户满意度调查分：质量、价格、交货、服务四个栏目，总分 100 分 第五章 skt 公司项目成本控制的效果分析 skt 公司项目成本控制研究 42 5.4 项目的及时完成率 在开始实施项目成本控制之前，公司内不少人员（包括部分管理层）担心由于对 项目开发的成本进行控制会对项目的及时完工产生影响。这 15 个月的事实证明此类 担忧是多余的， 由于在开发前期花了更多的时间去理解客户的真实需求和进行内部策 划（为了准备项目成本控制计划，项目小组会将工作包分解得更细） ，在项目实施过 程中比以前更为顺畅，项目的及时完成率也相应地得到了提高。表 5-3 显示了 skt 公司项目按时完成（以交付合格样品为依据）率的逐年趋势。 表 5-3 skt 公司项目按时完成状况一览表 年份 2005 2006 2007 2008 2009 项目总数 38 46 52 35 42 按时完成数 26 31 36 27 36 按时完成比例 68% 67% 69% 77% 86% 5.5 团队建设 为了激励员工更好地参与到项目成本控制活动中， 公司项目成本控制领导小组制 订了一系列奖励制度。奖励主要分成两种： （1）项目小组（团队）按 pbs 完成项目， 设立一定比例（根据项目涉及金额）的奖励基金； （2）在项目开发过程中，员工开发 出新的技术降低成本（与报价比较） ，可以根据所节约成本的 5%一次性奖励。 同时，skt 对超支的项目小组不进行惩罚，只是明确规定除不可抗拒的因素外， 只要项目的成本控制没有达标，即使产品已投入批量生产，项目小组继续对此项目的 成本改进工作负责，并需定期向公司管理层递交改进措施及实际跟踪状况。 通过项目成本控制的实施，我们可以很明显地看到项目小组团队协作性的提高， 主要表现在员工会向前面跨出一小步，即把自己的需求准确、及时地告知前一个工作 环节，同时会将自己所负责的过程中出现的问题通知下一个环节，避免了不必要的工 作延时和返工。 5.6 skt 项目成本控制的不足 skt 公司在实施项目成本控制过程中虽然取得了一定的成效，但在实施过程中也 出现了一些不足之处： skt 公司项目成本控制研究 第五章 skt 公司项目成本控制的效果分析 43 1. 项目管理人员过于迷信项目预算书（pbs）的权威性，将 pbs 作为进行项目成 本控制的唯一准绳，扼杀了一些技术创新的可能性，而技术创新是企业的未来。 2. 由于过分强调产品的可持续盈利这一目标，在项目前期与开发期间会消耗很 多资源，而这些资源在项目预算书（pbs）是无法体现的。 3. 我们在项目成本控制过程中发现，公司核心技术的优劣是影响项目成本的关 键。以 skt 公司为例，作为一个塑料零部件制造企业，其模具的开发制造能力是公司 的核心。 由于 skt 公司的模具开发制造能力相对有限， 经常发生想得到做不到的状况， 经过一次又一次的试模， 总是无法得到应该有的结果， 同时也浪费了相当一部分资源。 用一句时尚的话来说是：理想很丰满，现实很骨感。 第六章 结束语 skt 公司项目成本控制研究 44 第六章 结束语 6.1 本文的主要思想 本文的主要思想有两个： （1）提出了项目管理以“开发出可持续盈利的产品”为 目标； （2）将现代投资学的“pbt/ pat” 、 “roi” 、 “pbp”等决策指标运用到项目成本 核算中。 1. “开发出可持续盈利的产品”其实是一个企业生存与发展的基础，尤其是对 那些不以项目开发盈利为目的的制造型企业。产品的盈利是是根本。虽然 skt 公司在 此方面也是刚刚开始探索，而且该理念的功利性太过于直白，但我们坚信这是制造型 企业在其项目管理中或多或少地以此作为项目开发的准绳， 只是每一家的提法不同而 已。 2. 将投资学的“销售利润”、“投资回报率”、“盈亏平衡点”等投资决策指 标运用到项目成本的核算中， 其实是将新产品开发项目作为一个投资项目来做36， 而 该投资的回收是由批量生产（供货）产品的盈利来实现的。在注塑行业中一直以来有 “分摊”这一说法，就是客户不提供前期模具开发的费用，经买卖双方协商后，将双 方认可的模具开发制造费用分摊在一定数量的产品销售价格中。这种“分摊”的做法 的弊端是没有考虑资金的时效性以及现金流。 skt 用 “销售利润”、 “投资回报率”、 “盈亏平衡点”这三个指标来进行项目成本核算，较好地解决了这个问题。 6.2 项目成本控制的其他相关工作 在项目成本控制过程中除了预算、控制、核算以及采取纠正措施外，还有很多其 他的工作，包括（但不仅限于） ： 1. 与相关部门（内外部）的合作，提供分析、咨询和协调工作，比如，由于技 术变更、方案变化、市场波动（客户和供应商）等引起的成本变化，各部门应及时通 报，否则即使开发出的产品符合 pbs 的要求，也无法达成“持续盈利”这一目标。 2. 项目的成本、质量、交期（进度）永远是一个相互作用的整体，在分析超支 原因， 选择降低成本措施可能性的时候， 应该从项目总成本 （或产品全寿命周期成本） skt 公司项目成本控制研究 第六章 结束语 45 最优的角度出发，争取做到三者的综合优化37。 3. 组织信息的畅通和准确性是项目成本控制得以真正有效实施的基础，要求各 方面向项目成本控制负责人及时提供高质量的成本信息， 同时也应提供各自职能领域 的建议和意见。 4. 项目成本控制是一项广泛的任务，并非仅仅是项目管理部门或项目小组的工 作，它需要全公司各种人员的参与，必要时应将客户和关键的供应商纳入到管理系统 中。 6.3 skt 项目成本控制的改进方向 由于 skt 进行项目成本控制的依据是项目预算书， 而项目预算书一般只能定义出 项目实施过程中的确定性成本（同时会考虑一部分风险性成本） ，对不确定性成本的 定义、预防、控制方面没有涉及。 在实际的项目成本控制中， 往往项目成本控制的关键是对项目不确定性成本的控 制38。skt 公司为了更好地识别和消除项目实施过程中不确定性事件，从而避免不确 定性成本的产生，skt 公司着手研究项目的不确定性成本机制。目前仅开始于如何识 别项目实施过程中的不确定性事件。一旦可以有效识别不确定性事件，将转入真正的 控制阶段。这将是一个富有挑战性的研究工作。 本文的研究仅仅局限于对一家塑料零部件生产企业的理解， 对于整个项目成本控 制领域来讲是杯水车薪，但也希望能起到一点推波助澜的作用。同时也希望能得到同 行、专家的指导、指点。 通过完成本文，本人对项目管理、项目成本控制的相关理论、项目成本控制的方 法有了一个更为清晰的认识和理解，同时也获得了不少经验和体会。 据统计，到目前为止，全球的项目成功率还是很低的，项目失败的一个主要因素 就是项目成本超支。因此，对项目成本控制的研究是一个热点,同时又是一个难点。 让我们共同努力，为项目成本控制的研究献出一份力。 参考文献 skt 公司项目成本控制研究 46 参考文献 1. 李福军，项目成本控制管理在制造业中的应用 ， 企业家天地下半月刊 （理论版） ， 2008（10） 2. 孙慧主编： 项目成本管理 ，机械工业出版社，2010 年 1 月 3. 美克利福德格雷、埃里克拉森著，徐涛、张扬译： 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