中层管理培训PPT主管培训.ppt

成就一个企业不但需要完善成就一个企业不但需要完善 的管理体系和管理制度，而且还需的管理体系和管理制度，而且还需 要一个团队长期不懈的努力，而搞要一个团队长期不懈的努力，而搞 垮一个团队只要一个主管就足够了垮一个团队只要一个主管就足够了 。 管理的定义 管理的五项基本职责 管理的基本态度 管理者应在员工中推销的正确观念 中层管理在企业中的角色扮演 目录 管理的定义： 管理管理是按照一定的规律、程序、方法，是按照一定的规律、程序、方法， 对企业对企业人力、物力、财力人力、物力、财力及经济活动进行有及经济活动进行有 效的效的计划、组织、指挥、监督、协调计划、组织、指挥、监督、协调，以最，以最 小的消耗取得最大成果，从而实现组织目标小的消耗取得最大成果，从而实现组织目标 的活动。的活动。 ?简言之，管理就是：简言之，管理就是：“领导他人，善用资源领导他人，善用资源 ，达到组织的目标，达到组织的目标。” ” 管管管资源管资源 理理理顺关系理顺关系 管理的定义 管理的五项基本职责 管理的基本态度 管理者应在员工中推销的正确观念 中层管理在企业中的角色扮演 目录 管理者的五项基本职责： n n （1 1） 达成业绩的职责达成业绩的职责 （2 2） 管管 理理 的的 职职 责责 （3 3） 指挥统帅的职责指挥统帅的职责 （4 4） 解决问题的职责解决问题的职责 （5 5） 判判 断断 的的 职职 责责 管理的定义 管理的五项基本职责 管理的基本态度 管理者应在员工中推销的正确观念 中层管理在企业中的角色扮演 目录 管理者的基本态度： 理念/使命感 原理及原则 达成的意愿 科学的方法 打破现状 健全的判断 高效的意识 管理的定义 管理的五项基本职责 管理的基本态度 管理者应在员工中推销的正确观念 中层管理在企业中的角色扮演 目录 管理人员应在员工中推销的正确观念 n荣誉观念 n肯定自己工作价值的观念 n乐于合作的观念 n服务观念 n客户第一、质量至上的观念 n勇于创新、敢于承担责任和风险的观念 n积极、正面思考的观念 n乐于沟通、协调的观念 n n 市场观念（强烈的市场意识）市场观念（强烈的市场意识） 管理的定义 管理的五项基本职责 管理的基本态度 管理者应在员工中推销的正确观念 中层管理在企业中的角色扮演 目录 中层管理在企业中的角色扮演 1.中层管理在企业中扮演何种角色? 员工，管理者，上级的下属，下属的上级，信息的 传递者，计划的展开者，过程控制者，协调者 2.中层管理又叫做“中间兼监柬鉴坚艰煎奸 干部” 中层管理的转变 心 态 转 变 角色转变 职责转变 方法转变 能力转变 角色转变: 被管-管人 自己做-别人做 个体-群体 球员-教练(队长) 听令-命令 演员-导演 在你成为领导前，你的成长，性格，心态，胸襟都只与你 自己有关，当你成为领导后，你的一切都与别人有关！ 职责转变: 计划组织用人指挥(导)控制 具体的工作内容包括: 事:设定目标,拟订计划,工作分派,分工协调,资源整合 调配,监督跟进,问题发现及改善,提出建议 人:选才用才,培育员工,工作指导,上下左右的沟通,团 队建设,引导员工正确心态,了解员工需要,给予关心 激励,辅导员工,激励员工,压力舒解 方法转变: 1.思维方式的转变 管理的思维-格局决定结局 2.工作习惯的转变 效能工作的习惯-效率工作到效能工作的转化 方法转变: 高层 中层 基层 工作技能 专业技能 优秀管理人员的八项能力 管理人员必备的六项技能 管理人员十诫 目录 优秀中层管理人员的八项能力 n n 决策力决策力 n n 创新力创新力 n n 指导力指导力 n n 组织力组织力 凝聚力凝聚力 沟通力沟通力 应变力应变力 合作力合作力 优秀管理人员的八项能力 管理人员必备的六项技能 管理人员十诫 目录 管理人员必备的6项技能 （1 1）工作的知识和技能）工作的知识和技能 （2 2）有效运用组织的知识和技能）有效运用组织的知识和技能 （3 3）指导的知识和技能）指导的知识和技能 （4 4）改善的知识和技能）改善的知识和技能 （5 5）对待部属的知识和技能）对待部属的知识和技能 （6 6）解决问题的知识和技能）解决问题的知识和技能 优秀管理人员的八项能力 管理人员必备的六项技能 管理人员十诫 目录 管理人员十诫 总是在背后批评上级总是在背后批评上级 上级的每句话都当圣旨上级的每句话都当圣旨 处事犹豫不决，当断不断处事犹豫不决，当断不断 工作得过且过，没有设立高标准工作得过且过，没有设立高标准 喜欢独占成果喜欢独占成果 企业基本的组织运作机制理解不够深刻与透彻企业基本的组织运作机制理解不够深刻与透彻 不会培训部下不会培训部下 不具备基本知识不具备基本知识 只会提供与汇报对自己有利的情报只会提供与汇报对自己有利的情报 注意别人缺点，从不关心别人优点注意别人缺点，从不关心别人优点 团队管理团队管理 员工管理员工管理 重点：重点： 培养良好的习惯培养良好的习惯 优秀的饭店来自于员工良好的习惯优秀的饭店来自于员工良好的习惯 自我提高自我提高 营造立体化学习环境氛围营造立体化学习环境氛围 进门看愿景进门看愿景心中有目标心中有目标 墙上挂理念墙上挂理念温故而知新温故而知新 汇谈交思想汇谈交思想改善心智模式改善心智模式 网络传信息网络传信息更新手段更新手段 上班讲协调上班讲协调团队精神团队精神 下班忙充电下班忙充电提高自我提高自我 员工培训员工培训 培训方法探讨： 班前会解决核心问题。班前会解决核心问题。 案例讨论解决共性问题。案例讨论解决共性问题。 个别指导解决个别问题。个别指导解决个别问题。 在餐厅管 理中，管理者需 要做的主要工作 就是日常工作的 跟进工作！ 跟进工作是不断检查工作的过程！ 跟进工作是不断沟通的过程！ 跟进工作是不断观察的过程！ 跟进工作是不断指导的过程！ 跟进工作是不断监督及控制的过程 ！ 许多调查表明：餐饮管理者每天 的工作中超过90%的时间是花在跟跟 进进工作中！ ！ 管好你的团队管好你的团队 团队的建立 团队即为数不多的，致力于某项共同 使命、同一运作目标及同一工作方法，技能 上相互弥补，共同承担责任的几个人。 -卡增巴赫和史密斯在团队的智慧 * 人数不多； * 技能互补； * 致力于共同使命、同一运作目 标 及同一工作方法； * 承担责任不分彼此。 观点观点团队构成的关键成分团队构成的关键成分 成功团队的共性表现 他们拿得出成绩显著的经营效益； 他们有赢利； 他们在技能、效率、员工成熟度和组织效果 诸方面竞争力都很强； 观点观点 他们实行全面质量管理 他们对达成顾客满意坚定不移； 他们是“卓越目标”的领袖； 他们程序管理能力强； 他们在组织整顿上下工夫； 他们打破阻碍运营的机构屏障； 他们在市场变化面前灵活性和应变能力强 。 高效团队应具备的特征（一） 团队总是有领导，又不依赖于领导，由 成员为团队的成败分担责任； 团队成员能够在一起工作，解决问题； 团队成员之间的关系是开诚布公的，交 流是开放的； 团队成员之间是合作而非竞争关系； 每个成员都珍重其他成员的贡献； 团队成员之间是相互信任的； 团队成员是相互支持、而非相互挑剔、 评判； 观点观点 高效团队应具备的特征（二） 团队成员之间互通消息，不做窝藏情报 的事； 团队目标（而非个人目标）至高无上； 团队成员以隶属于团队为荣； 出现矛盾冲突时，团队能把注意力集中 在问题上，而非当事人身上； 团队成员相信团队的能量及结果总有大 于成员个人能量总和的潜力； 团队成员有社交活动，乐得到一起。 观点观点 总之，看一个团队主要看总之，看一个团队主要看 两点：两点： 它运作起来表现如何？它运作起来表现如何？ 人们在一起的感觉如何？人们在一起的感觉如何？ 2团队角色认知 （1）认知自己在团队当中的角色 （2）认知他人在组织当中的团队角 色 现有成员组织角色可能的团队角色 团队“职责”组织职责 小王领班实干者使团队成员务实领班 小李引座员协调者协调团队成员关系领位 小刘服务员推进者推进工作的开展服务 大李服务员创新者好的思路和方法服务 小赵服务员信息者 收集客人和专业信息 服务 小钱服务员监督者监督成员遵守规则服务 小朱服务员凝聚者 促进成员的相互合作 服务 小杨酒水员完美者挑剔，追求完美 服务 发展团队角色，就会出现良好的结果 结果一：可能同一件事有两个或两个以上的 人来做。 结果二：团队角色是自觉形成的，所以做起 工作来更迅速，办事效率更高。 结果三：团队的领导有时间去考虑团队发展 方面的事情。 结果四：对于团队中发生的意外事件，有人 去管，有人去做。 3龟兔赛跑与团队建设 从前，有一只乌龟和一只兔子在互相争辩谁 跑得快。他们决定来一场比赛分高下，选定 了路线，就此起跑。兔子带头冲出，奔驰了 一阵子，眼看它已遥遥领先乌龟，心想，它 可以在树下坐一会儿，放松一下，然后再继 续比赛。兔子很快地在树下就睡着了，而一 路上笨手笨脚走来的乌龟则超越过它，不一 会儿完成比赛，成为货真价实的冠军。 等兔 子一觉醒来，才发觉它输了。 这个故事给我们的启示是：缓慢且持续的 人会赢得比赛。 故事故事1 1 。 兔子因输了比赛而倍感失望，为此 他做了些缺失预防工作（根本原因 解析）。它很清楚，失败是因它太 有信心，大意，以及散漫。如果它 不要自认一切都是理所当然的，乌 龟是不可能打败它的。因此，它单 挑乌龟再来另一场比赛，而乌龟也 同意。这次，兔子全力以赴，从头 到尾，一口气跑完，领先乌龟好几 公里。 这故事的有什么启示？动作快且前 后一致的人将可胜过缓慢且持续 的人。 故事故事2 2 这下轮到乌龟要好好检讨，它很清楚，照 目前的比赛方法，它不可能击败兔子。它 想了一会儿，然后单挑兔子再来另一场比 赛，但是是在另一条稍许不同的路线上。 兔子同意，然后两者同时出发。为了确保 自己立下的承诺从头到尾要一直快速前 进，兔子飞驰而出，极速奔跑，直到碰到 一条宽阔的河流。而比赛的终点就在几公 里外的河对面。兔子呆坐在那里，一时不 知怎么办。这时候，乌龟却一路跚跚而来 ，撩入河里，游到对岸，继续爬行，完成 比赛。 这故事的有什么启示？首先，辨识出你 的核心竞争力，然后改变游戏场所以 适应（发挥）你的核心竞争力。 故事故事3 3 这下子，兔子和乌龟成了惺惺相惜的好朋 友。它们一起检讨，两个都很清楚，在上 一次的比赛中，它们可以表现得更好。所 以，他们决定再赛一场，但这次是同队合 作。它们一起出发，这次可是兔子扛着乌 龟，直到河边。在那里，乌龟接手，背着 兔子过河。到了河对岸，兔子再次扛着乌 龟，两个一起抵达终点。比起前次，它们 都感受到一种更大的成就感。 这故事的有什么启示？团队合作主要就 是有关情境（权变）领导这档事，让 具备处理某一情境能力（核心竞争力 ）的人当家作主。 故事故事4 4 龟兔赛跑的故事启发我们良多 最重要的是： 动作快且前后一致的人总是胜过缓 慢且持续的人； 依着自己的优势(专长)来工作； 结合所有的资源且团队合作的人， 总是打败单打独斗者； 面对失败时，绝不轻言放弃； 最后，与某一情境竞争，而不是限 定某对手。 结论结论 留住你的员工留住你的员工 领导的最高境界在于让被领导领导的最高境界在于让被领导 者了解团队的目标，并且激发他们者了解团队的目标，并且激发他们 的工作热忱，让其自动自发、无怨的工作热忱，让其自动自发、无怨 无悔，共同达成任务。其奥妙就在无悔，共同达成任务。其奥妙就在 于如何于如何“ “激励激励” ”员工，鼓舞他们为自员工，鼓舞他们为自 己和企业奋斗不懈。己和企业奋斗不懈。 永远记住：永远记住： 光是拥有管理人员的头衔、光是拥有管理人员的头衔、 权力，并不能使你自动成为一位权力，并不能使你自动成为一位 领袖人物。你必须相信领袖人物。你必须相信“ “激励激励” ”的的 魔力和魅力，学习更多、更有效魔力和魅力，学习更多、更有效 的激励才能，并加以实践，才能的激励才能，并加以实践，才能 成为一位真正的领导人。成为一位真正的领导人。 1.1.建立正确的激励理念建立正确的激励理念 1 1员工的动机是可以驱动的。员工的动机是可以驱动的。 2 2绝大多数员工会喜欢自己的工作。绝大多数员工会喜欢自己的工作。 3 3员工都希望把工作做好、做对，而不存心员工都希望把工作做好、做对，而不存心 犯错误。犯错误。 4 4每位员工对需求的满足有完全不同的期待每位员工对需求的满足有完全不同的期待 。 5 5员工愿意自我调适，产生合理的行为。员工愿意自我调适，产生合理的行为。 6 6金钱有相当程度的激励作用。金钱有相当程度的激励作用。 7 7激励可以产生大于个体运作效果的绩效。激励可以产生大于个体运作效果的绩效。 2. 2. 员工激励的原则员工激励的原则 1 1信赖自己有无限的激励潜能信赖自己有无限的激励潜能 2 2显露你的追求显露你的追求 3 3支持上司或企业所定的目标支持上司或企业所定的目标 4 4合理考量目标与员工的能力水平合理考量目标与员工的能力水平 5 5信赖你的员工信赖你的员工 6 6激励方法因人而异激励方法因人而异（表） （表） 7 7精神激励与物质激励兼顾精神激励与物质激励兼顾 各阶层人员对自己及他人的激励因素比较各阶层人员对自己及他人的激励因素比较 高级级主管中级级主管基层层主管 看自己看中级级主管看自己看基层层主管看自己看高级级主管 成就感薪水成就感薪水成就感薪水 进进步进进步工作兴兴趣进进步工作兴兴 趣 与上司关系 工作兴兴趣被赞赏赞赏 肯定进进步被赞赏赞赏 肯定薪水地位 薪水工作兴兴趣薪水安全感进进步安全感 责责任安全感责责任工作兴兴趣责责任公司政策 职务职务 成长长地位职务职务 成长长地位职务职务 成 长长 进进步 1 1。让工作内容更有丰富性、娱乐性和挑战性，。让工作内容更有丰富性、娱乐性和挑战性， 而而 且要求高品质的表现。且要求高品质的表现。 2 2。应协助员工了解工作对整个团队的重要性和。应协助员工了解工作对整个团队的重要性和 意意 义所在。义所在。 3 3。使员工完全明白你对他们的期望，当他们达。使员工完全明白你对他们的期望，当他们达 到到 你们双方的标准时，确实能再得到你的激励你们双方的标准时，确实能再得到你的激励 。 4 4。努力程度、工作成果和报酬奖赏之间要有明。努力程度、工作成果和报酬奖赏之间要有明 确确 的关联性。的关联性。 3. 3. 员工激励的基础员工激励的基础 4. 4. 员工激励的方法员工激励的方法 恐惧激励法诱诱因激励法人性激励法 惩惩戒加薪成就感 责骂责骂 、恐吓奖奖金被肯定 降级级、降薪红红利兴兴趣 革职职特别别津贴贴责责任与权权力 削权权奖奖励性福利挑战战性的环环境 冰冻冻不重用分红红入股荣誉 (1)恐惧激励法 应该遵循应该遵循5 5个原则：个原则： （1 1）事先告知原则）事先告知原则 （2 2）即时惩戒原则）即时惩戒原则 （3 3）公平公正原则）公平公正原则 （4 4）顾及颜面原则）顾及颜面原则 （5 5）适可而止原则）适可而止原则 (2)诱因激励法 “ “金钱对公司里决策阶层人员（如金钱对公司里决策阶层人员（如 总裁、总经理、副总、经理）的确是总裁、总经理、副总、经理）的确是 十分有力的诱惑。对他们来说，金钱十分有力的诱惑。对他们来说，金钱 不只是意味着可以购买自己钟爱的东不只是意味着可以购买自己钟爱的东 西，它同时还是一种西，它同时还是一种 象征象征 ，象征，象征成成 就、威望、权利及安全。这整就、威望、权利及安全。这整 合起来，可说是很大的诱因。合起来，可说是很大的诱因。” ” (3)(3)人性激励法人性激励法 人性激励的人性激励的5 5个法宝：个法宝： 信任他们信任他们 尊重他们尊重他们 关怀他们关怀他们 赞赏他们赞赏他们 肯定他们肯定他们 总之，现在的人们总之，现在的人们 最需要管理者给他最需要管理者给他 们最丰富的们最丰富的“人性人性 激励激励”，足够的，足够的“ 金钱激励金钱激励”和最少和最少 的的“恐惧激励恐惧激励”。 其他激励方法： 关怀激励（正面激励） 纪律激励（负面激励） 行为激励（自身行为激励员 工） 危机激励 中层管理常犯的错误 授权不够授权不够 权责不明权责不明 多头马车多头马车 踢皮球踢皮球推卸责任推卸责任 死爱面子死爱面子 不能容忍部属的错误不能容忍部属的错误 把建议当作是批判把建议当作是批判 自认样样都比部属行自认样样都比部属行 喜欢制造派系的斗争喜欢制造派系的斗争 喜欢用听话而无主见的人喜欢用听话而无主见的人 用人重视忠心忽视能力用人重视忠心忽视能力 霸占部属的创见霸占部属的创见 墨守成规、拒绝改变墨守成规、拒绝改变 把部属看成是低一等的人把部属看成是低一等的人 没给部属宣泄情绪的机会没给部属宣泄情绪的机会 对部属的好坏绝口不提对部属的好坏绝口不提 缺乏合理的绩效评估制度缺乏合理的绩效评估制度 想法与观念既陈旧又保守想法与观念既陈旧又保守 对事务的看法失之主观对事务的看法失之主观 以假平等对待卓越的部属以假平等对待卓越的部属 只会采用专制方式的领导只会采用专制方式的领导 把人当做机器把人当做机器 误认金钱与地位是万能误认金钱与地位是万能 把失败归之于制度的限制把失败归之于制度的限制 要求员工受训，自己却不进修要求员工受训，自己却不进修 抗拒改革，老是用鞭子与刀剑抗拒改革，老是用鞭子与刀剑 把控制视作一种惩罚把控制视作一种惩罚 工作没有计划工作没有计划 不能有效利用时间不能有效利用时间 无法掌握重点与例外原则无法掌握重点与例外原则 治标而不治本治标而不治本 把意见与事实混为一谈把意见与事实混为一谈 只爱听部属报喜讯只爱听部属报喜讯 中文在沟通上带来的错误中文在沟通上带来的错误 把年龄当做能力的指标把年龄当做能力的指标 误认一流的工程师就是一流的厂长误认一流的工程师就是一流的厂长 执行-时间管理 重要性 重要但不紧急 重要但不紧急 紧急性 既不紧急又不重要 紧急但不重要 1 重要并且紧急：它们是危机任务,你要 优先处理 2 重要但不紧急：它们是新的机遇,每天 抽出时间专门处理 3 紧急但不重要：它们是日常事务或紧急 事物,你需要自己处理吗?(授权/标准化) 4 既不紧急又不重要：它们是杂乱琐事 你觉得人们在哪个象限耗费的时间最多? 答案是第4 象 限的杂乱琐事，因为处理这类事情没有任何压力。其次是 第3 象限，因为“会响的轱辘有油喝”，这种事情总在吸引 人们的注意力。以减少处理1、2 象限的时间为代价，处理 3、4 象限的事务，是一种变相的拖延。管理时间时，请确 认你把重点放在1、2 象限上。 执行-授权 没授权或授权不足的原因 : 原因改善方法 没意识到建立授权观 念 自以为自己效率更高先做简单 授权 对员 工信任不足善用不同层次授 权 专家心态大智若愚 权利欲望太强调整自我心态 不懂如何授权学习授权技巧 担心部属做得比自己好调整自我心态 担心无法掌握工作进 度 善用控制方法 授与不授之间: 应该 授权的事不适合授权的事 日常和一般琐碎 的事 超出大家经验 与 专业 范畴的工作 紧急而不重要的 事 重要又紧急的事 有助提升团队 成 员专业 知识,技 术具有挑战性的 工作 唯有你才能建立, 维系和发展的工 作 授权的原则 授权犹如放风筝 风-时机 线一会放一会收,一直在自己手上-控制 风筝要一直看得到 授权的层次 层次描述 一采取行动,没有必要和我做进一步联系(小张,这次工程你就全权处 理吧,我等着看结果 哟 二采取行动,如果不成功,请和我联系(小张,这次工程你就去做吧,如果有什么问题 或障碍, 就和我联系) 三可以直接采取行动,但事后让我知道你在做什么和结果(小张,这次工程你就好好去做,但 要随时让 我知道工程进度情况) 四让我知道你打算做什么,我确认后你即可去做(小张,把工程前期进展情况报告给我,我审 核后再确定下一步行动) 五请提出一套完整行动计 划,给我核阅(小张,请提出这次工程的详细计 划,后天前交给我 看) 六请提出所有解决问题 的可能方案,我再决定(小张,请针对这 次工程的几个问题 分别提 出解决方案,再决定应该 怎么去做) 七去了解这个问题 ,把事实告诉我,我再决定如何解决(小张,你想想看这次的工程可能有哪 些问题 ,然后告诉我,再决定用什么方法进行) 组织的定义： 两个或两个以上的个人，有共同的任务/使命/目 标，互动/分工/合作运行 组织的形成要项-1： 分工：把工作分成几个部份单位，每个单位 工作性质不同。 部门统合：将性质类似的工作集合在一个大单位。 指挥线：明确的指挥或