沟通引领新生代80、90后员工.ppt

沟通式引领 新生代80/90后 主讲：况 平 引言 小孩子为什么要大人抱？ 位置不一样看到的不一样 如何告诉孩子两点之间直线最近 用他们 最容易接受的方式和他沟通 99，3q 姑力i，偶会+u！ 舅舅，谢谢你鼓励我，我会加油 理解他们的生活方式，肯定他们 课程目录 1. 分析心态了解他80/90后员工心态及成因分析 2. 敞开胸怀迎合他管理者理念的转变 3. 教练技术带好他基层干部辅导员工的技巧 4. 和谐沟通赢得他高品质沟通动作分解 5. 细分管理爱护他对待不同性格类型的员工的技巧 6. 制度管理约束他员工的处罚和淘汰管理 7. 心薪联合激励他员工激励技巧 8. 选择他并留住他如何留人和基层团队建设 第一部分：分析心态了解他 80/90后员工人格特质分析 什么是80/90后？ 一、这个群体的家庭环境分析 u独生子女比例超越任何时代 u真正开始享受现代文明 u农村80后的生存环境老一代民工支撑起这个家 u城镇80后的生存环境父母有退休金，无生存压力 1.文化上由崇美到迷韩 2.通过互联网把触角伸向世界每个角落 3.好吃快餐文化 4.对东西方文化都是一知半解 5.两种文明交织的矛盾体 6.没有经历过风雨洗礼 7.不迷信权威，不畏惧权贵 二、思想意识形态方面 没有主义，没有信仰 崇尚自由，不愿受太多约束 个人本位，注重个人发展空间 成就自我，实现价值 重视交流，具创新意识 被称为“草莓一族” 消费特征：月光族 三、价值观与行为特征方面 张扬与自我 责任感与合作意识弱 工作成就意识强 频繁跳槽与职业发展 自我管理能力弱 四、职场特征: 后80/90后成长中的博弈 缺少真正的偶像 父母对孩子缺少照顾造成孩子的远离 学习的压力 童年玩伴少 受到大量信息冲击，来不及消化 90后的奢侈生活: “90后”新生中， 91.9%的学生配有手机或小灵通，几乎 实现“人手一机”，近七成学生拥有电 脑，而购买了mp3、数码相机等电子产 品的学生接近六成，甚至有8.1%的学生 拥有汽车等奢侈消费品。家长送孩子入 大学要花1万元左右。 比城市孩子艰苦的成长历程 外面的世界令我们向往 走出农村是我们的动力 我们渴望改变的机会 除了努力和拼搏我们没有依靠 我们上大学、考军校、考公务员 我们要改变自己和家人的命运 农村 “后80/90后” -我们要改变命运！ 活着就是要快乐 做事要看兴趣 做人要有个性 痛恨虚伪的人际关系 最好能成为有钱人 对想做的事大胆的去搏一下 希望社会更公平 城市“后80/90后” -我追求快乐追求自我价值！ 受教育程度比以前高，没有务农经历 赚钱养活自己之外还羡慕城市生活 对生活、生产环境和闲暇时间有要求 对工作和生活缺乏安全感 感觉城市没有接纳自己 不知道未来在哪儿 面对不平等缺乏耐心 进城务工“后80/90后” 我们可不想做过客！ 六高 1、离职率较高 2、学习欲望强烈 3、创新意识较好 4、工作节奏快速 5、自我实现更高 6、个人兴趣更浓 80后的职场表现 六低 1、忠诚度较低 2、缺乏团队精神 3、责任心较弱 4、抗压性较差 5、职业定位模糊 6、敬业精神欠佳 归结为三句话： 不盲目迷信权威 渴望实现自我价值但缺乏自信与技能 缺乏吃苦精神且喜走捷径 这些也是80后、90后 全运会赛会志愿者上岗 全运会倒计时100天系列活动启动 志愿者宣誓 90后向世人展示最美的一面 全运会颁奖礼仪志愿者接受培训 时代不同了 60后循规蹈矩 70后激情澎湃 80后单干独行 90后灵光闪闪 全社会关注的焦点 当代职场主力军 最有生产力的人才 他们才是未来 管理者心态调整 不要一开始就把他们标签化，从心理上接受并包容后 80/90后的缺点，后80/90后员工缺乏社会经验，心理 承受能力也更差，如果出现错误，一定要包容、鼓励 。 其次，要用发展的眼光看待后80/90后，多看看他们的 优点和他们的进步，相信他们迟早会成为企业中的栋 梁和骨干。 最后，要对他们有耐心，给他们一些时间，相信他们 一定会做得越来越好的。 消除代沟 我们不要改变80、90后，我们要迎领新一代，“迎领” 能 迎合 才能领导 我们和“独”一代沟通，要改变以自我为中心的沟通模式 加强 80、90后对话，激发参与兴趣，塑造共同目标，形 成有力团队，共创企业未来 使命 “世界是你们的，也是我们，但归根结底是你们的，你们 青年人朝气蓬勃，好像早晨八九点钟的太阳。中国的前途 是你们的，世界的前途是你们的，希望寄托在你们身上！ ” 毛泽东1957年11月17日 在前苏联接见留学生代表的讲话 第二部分：敞开胸怀迎合他 时间是相对的, 80后现象也是相对的! 一代人有一代人的文化，一代人有一代人的企业 ! 他们宁愿失业，也不愿容忍自己的价值被忽略 他们崇尚参与，而不是自外而内的灌输与命令 他们是80后 一个2.4亿人的部落 你可以不理解他们， 却不可以视而不见 你可以不欣赏他们， 却不可以回避 所以，你最好是迎合他们 8080后下属后下属最感动最感动的一件事情的一件事情 1.她在入职第一天就花了2小时与我座谈，一起制定了未来三年的发展规 划。例如每一阶段建议进修的课程和报考的证书等等。 2.自己努力做的一个的ppt得到领导的肯定 3.现在的领导脱手让我负责整个项目,甚至连绩效的制定等决定性的问题 也都会让我做决定,很谢谢对我工作的肯定,并给我比较多自主的管理权力 ,让我完全发挥了自己的能力.在某些关键的问题上没有直接干涉我批评我 ,而是给我很多启示,让我自己克服. 4.参加ctrip文章评比，没有想过请领导帮忙润色，领导却主动帮忙。 5.有一次领导想要对我的工作内容做出变动，于是亲自找我谈话，当我表 明对新的工作内容不十分感兴趣，希望仍然从事原来的工作时，领导充分 尊重了我的意见。 8080后下属后下属最感动最感动的一件事情的一件事情 6.在电梯里遇到孙总，孙总很亲切地跟我们打招呼和交谈，让我们既惊讶又 感动！ 7.以身作则，取消休假，陪员工共同度过每个加班 8.2008年临近春节的雪灾,繁忙时段机票呼入电话量暴增至10000+/小时 ,leaders到我们组接电话，四人小组(高级总监,高级经理,总监助理),当时 不到三个小时的时间，总监接进57个电话，高级经理处理38条重要通知 9.我有一位敬重的领导，无论她的工作有多忙有多累，任何人发给她的邮件 ，她都能够保证在10分钟以内给予回复。几年来，她用她的行动告诉了我， 身为一名合格的领导，必须要以身作则、要一诺千金、要勇于承担责任。 10.做了个数据分析决策。过了很久发现它出现在领导的工作汇报中，虽然 是那长篇工作汇报中很不起眼的一页，但是领导在那页报告的顶端特地署上 了我的名字。很感动。 8080后下属后下属最郁闷最郁闷的一件事情的一件事情 1.上级交代的任务，但是上级却又交代了其他人，之后的回复是忘记交 代谁了 2.病假回来后领导见面第一句话“你身体怎么那么差啊” 3.因为布置任务的时候没有搞清楚具体的要求,结果先做成excel,然后说 要ppt,然后又说要word 4.所有成果都没有得到上面的肯定,即使有也是对她的肯定. 5.出现问题马上被追问责任 8080后下属后下属最郁闷最郁闷的一件事情的一件事情 6.领导不与我沟通就把事情下了结论 7.上级领导劈头盖脸的先批评一顿，后来才发现原来是领导布置任务时就 错了。 8.经过历史数据搜集、整理，向领导提交了绩效调整可行性报告，但是迟 迟没有得到领导的确认，工作无法开展。 9.一年四个季度，每次绩效考评说的话都是一样的，员工在这一季度的进 步完全看不到，只凭“印象中的员工”进行考评。 10.由于工作忙碌，领导往往会有些健忘，这样会导致大家在事后的一些 工作中产生的争议或者是推卸责任，这一点会让人有些郁闷。 迎合的前:1：定位 班组长要代表三个立场： 对下代表经营者的立场 对上代表生产者的立场 对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级 的辅助人员的立场 案例：浙江某服装长的关于老板的称呼 思考：为什么有些主观会放纵员工？ 迎合的前提2：了解领导的期望值 作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景 、环境和领导的风格。 有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所 希望的，结果费了力气反而没有达到应有的效果。 当然也有可能你是正确的，但是领导不了解，怎么办呢？这时 要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确 地接受或者采纳你的建议。 现在西方有一种说法：驾驭好你的领导，即要了解领导的风格 ，才能更好地协调好关系，开展好工作。 迎合的前提3：了解下级对你的期望值 上司是个有能力的好人 办事要公道 关心部下 目标明确 合理准确发布命令 及时指导 需要荣誉 号外：分析出勤情况的“四必访” 职工生病换休时必访 职工家属生病住院时必访 家庭有矛盾必访 职工家里有红白喜事时必访 真正的迎合 第1步接受接受对方个人 第2步分享分享双方智慧 第3步肯定肯定对方建议 第4步推动推动双方前进 第三部分：用教练技术带好他 好的老师好的老师 善于在“差”学生身上找出 闪光点（优点） 然后透过讲究的沟通, 促使学生自我改进, 于是该学生具备了更多的闪光点！ 主管者，员工之师也；主管者，员工之师也； 师者，所以传道、授业、解惑也！师者，所以传道、授业、解惑也！ 不教而诛，谓之虐 过往管理模式的失效 粗暴管理方法的不良影响 走进他们的内心世界 采用比较亲切的、鼓励性而非谴责式的管理方 式，以朋友身份谈心、夸奖等，以教练、家长、老师、 同事、朋友等多重身份相结合加以正确引导。同时，管 理者不要一味地要求他们来适应自己，而可以采取主动 的姿态去适应他们。但适应不是迁就，而是原则性地开 放与融合。 案例分享：黄玫瑰的故事 方法对比 序号传统管理者企业教练 1讲得多听的多 2指示多提问多 3补救多预防多 4限制多承诺多 5假设多挖掘多 6距离管理关系密切 7要求解释要求成果 8员工基于命令去做员工基于承诺去做 9讲求规范性发掘可能性 如何带员工教练管理 教练的流程 理清目标导航仪 反映真相后视镜 心态迁善催化剂 计划行动高速车 教练的技术 我示范，你观察 我指导，你试做 你试做，我指导 你汇报，我跟踪 分享：如何带好新员工？ 赏识-好员工是夸出来的 信任-你来做，你负责 期望-我知道你可以的 号外：教练技术的核心 号外：周弘校长与赏识教育 第四部分：和谐沟通赢得他 沟通过程图解 思想1编码 通道译码 思想2 噪声 反馈 背 景 发送者接受者 沟通的七个步骤 1、产生意念：知己 2、转化为表达方式：知彼 3、传送：用适当的方式 4、接收：为对方的处境设想 5、领悟：细心聆听回应 6、接受：获得对方的承诺 7、行动：让对方按照自己的心愿做事 掌声的来源：一只手是自己，另一只手是别人 动作分解：说 讲述：完整+次序+细节 叙述：讲述+观点 表达：叙述+表演的动作 讨论：事实、观点、逻辑 汇报：叙述+表达+建议 陈述：文字+表达 解释：讨论+表达 回应：陈述+叙述+表达 说的技巧 垫子 迎合 制约 主导 说的技巧：问 问什么：事实、观点、逻辑 封闭式提问 开放式提问 动作分解：通路 时间 地点 人物 程序 如何对待员工越级汇报？ 奇妙的换位 亲和 客观 信任引导 服从 认同 动作分解：反馈 反馈，是人类行为中 持续产生优秀表现最重要的条件之一 若没有频繁、具体的回馈表现常常都会变差 动作分解：噪音 内部噪音 外部噪音 号外：贴标签的启发 避免干扰 四大噪音 1 2 3 4 周围影响 迫不及待 情感过滤 精力分散 动作分解：背景 时间 地点 位置 场合 人物与逻辑 案例：和侯小姐预约时间的故事 企业沟通的9大原则 1.法不咎既往 2.率先表明自己的态度和做法 3.反对不教而诛 4.尽可能寻找共同语言 5.批人不揭“皮”，有进步立即彰扬 6.要想人服，先让人言 7.让对方参与，要求对方帮助解决问题 8.对沟通对象的生活和家庭密切关注 9.沟通就是讲故事，寓教于乐，生动活泼 沟通过程中的抱怨 我不知道应该这样做（目标） 我不知道要做到这这个样子？（方法） 这样的做法对我是不合理不公平的！（比较） 抱怨是实质：我们没有达成对结果的共识！ 关于目标的沟通 行为 结果数量 结果状况 行为趋势 时间限制 关于标准的沟通 自身的标准（数字） 行为习惯 经验积累（行为） 时间限制 标准：为达到目标所制定的 行为准则、作业流程和操作规范 关于结果比较的沟通 与标准对照的比较 与其他对象的比较 与过去行为的比较 比较：比较是引导对象的 正确行为与确定正确的价值观的行为 赢得合作的谈话技巧 用建议代替直言 直言：“到客户那里怎么可以不打领带，快把领带打起来” 建议：“我们让客户觉得很尊重他，打起领带是不是更好一些。” 提问题代替批评 批评：“这么简单的错误还犯，太bt了吧。” 提问：“如果别人对你总是小麻烦不断，会怎么样呢？” 赢得合作的谈话技巧 让对方说出期望 “经理，我是不是还要。” “经理，您看您还有什么安排” 诉求共同的利益 上个月我们都xx，所以我们部门制定了改进办法，主要是为了进 一步督促服务人员加强自我管理，同时还会提高我们xx部门的顾 客满意度，当然一些表格需要您安排人配合填写，您看。 沟通实例分享 三明治：如何进行激励式批评？ 罚单vs纠错提醒单 员工离职不成又请假怎么办？ 晕轮效应：一个员工的离职引起连锁反应怎么办？ 首因效应：员工入职时主管该怎么样 沟通投机心理的运用 o 在一对一的情况下责备。 o 选择适当场所。 o 明白地说出责备的理由。 o 提出具体事实。 o 听他说。 o 不可失于情绪。 o 理性、感性的纠正及期望。 o 抱着教导部属的心情。 指责部属的技巧 批评员工时应注意： v要描述不要判断 v侧重表现，而非性格 v要有所特指 第五部分：细分管理爱护他 80后员工的细分管理 对红苹果的管理：鼓励和委以重任 对青苹果的管理：胡萝卜加大棒 对斑苹果的管理：宽容与教育 不同性格员工的管理：多元化管理 80后员工的细分管理 案例：唐力是个广西农村长大的苦孩子，读大学很不容易，在学校里，因为 贫困，请不起同学，所以，也从不接受请客。他从来没有放弃过学习的时间 去参加各种同学小聚，因此知识功底比较扎实，但是，略有些孤僻。工作后 ，做事也是踏踏实实，有模有样。上司很喜欢他，认为他很有可塑性，并不 是天生沟通能力差，而是家庭环境限制了他的社交，于是有意识地培养他的 工作能力和沟通能力，交办他一些与其他部门沟通和协调的事情，这样，小 唐的自信心和沟通能力一天天增长，几个月以后，小唐成了主管的得力助手 ，在锻炼中成熟起来，在工作中成长起来。 分析：像唐力这样的毕业生则可归入“红苹果”行列，这类毕业生在学校时 往往是个好学生，功课好，肯钻研，经常在各种活动中得到锻炼，有一定的 组织能力和工作能力，在企业中也希望上司重视他们。当他们在企业的基层 里干过一段时间后，如果表现出色，就应该作为骨干力量，委以重任，让他 们看到前途是光明的，让他们受到鼓舞。如果表现得过于狂傲，急功近利， 则应该加以引导，让他们懂得做人的道理，理性地求得发展。 对红苹果的管理：鼓励和委以重任 案例：金迪是个直率的女孩，纯真善良，却口无遮拦，看到企业和同事不对自己口 味的事情就要加上满篇见解。不久，在众人面前顶撞了女主管的工作安排，让主管 脸上很没面子。过后，自己也很后悔，心想这下可惹了大祸，不被炒鱿鱼，也要被 主管报复。 可是过去了两个多月，主管竟然像什么事情都没发生过，对她依然如故，越是这样 ，越是心里没底，自然行动上也收敛很多，终于有一天忍耐不住，跑去找主管承认 自己的错误，没想到主管却说：没有什么呀，刚出校门都要有一段不适应看不惯， 你干活麻利，做事爽快，都是你的长处，做事愣头愣脑，说明你还没有长大，随着 时间的推移会逐步成熟和理性，到那时你不是就很完美了。小金感动的当时就掉下 眼泪，从此，对这个主管敬佩之至，言听计从，自己也有意识培养自己的自控力和 个人涵养，进步很快。 分析：大多数的大学生像金迪那样，属于天真烂漫的青苹果，刚刚从学校出来，带 着稚气和纯真，不拘小节，心直口快，想做就做，时有自由散漫的现象，“大毛病不 犯，小毛病不断。”对这样的青苹果应该经常加以引导，老一辈的说教、上司的批评 对他们看来就是唠唠叨叨，不起作用。应该用70一代或者80一代中的红苹果多与他 们沟通，相近的语言，容易心心相连，只要说到他们心里，他们还是能够听进、能 够思考、能够改正的。同时，对“80后”员工的一味迁就也是不必要的，任何一代人进 入职场都要社会化，在帮助他们的时候还应该有一些约束，有助于“80后”员工更好地 社会化。同时，相对于人力资源主管来说，直接主管对“80后”员工应该负担更多责任 ，也更应提升领导技能。 对青苹果的管理：胡萝卜加大棒 五、80后员工的细分管理 案例：李贝贝从小就是家里的小皇帝、总指挥，爷爷、奶奶、外公 、外婆、爸爸、妈妈整天被他指使得团团转，但是还是让他觉得自 己的军团不够强大，处处不满意。参加工作后，懒、散、骄、娇， 样样不少，每次领导安排他做事，他都不舒服，心里有气，回家对 父母发火。一天，又挨了领导批评，觉得好像整个世界都错了位， 竟然与上司大声吼叫，气得上司手脚发抖，说不出话来。小李却很 得意，认为只有他才会有这样的壮举。事情传到老板那里，老板本 要立刻炒掉他，但是小李的父母托人求情，一想到他只有20多岁， 与自己的孩子差不多大，人生的路还长着呢，老板心软了下来，决 定再给他一次机会。 分析：像贝贝那样，可以理解他们属于从小娇惯任性，毛病多多的 长斑苹果。他强调，有的“80后”做人做事都有很大差距：像做事 没恒心、没毅力，急于求成，不能持之以恒；决心大、保证多，见 了困难就回头，碰到钉子就打退堂鼓。欠缺脚踏实地、吃苦耐劳的 精神。不虚心，考虑问题习惯以自我为中心。对于这类斑苹果要采 取喷农药尽量挽救的办法，企业管理者要多一些宽容，要多给他们 提示和帮助。 对斑苹果的管理：宽容与教育 五、80后员工的细分管理 狂妄的员工：适当地提高工作难度使其更谦虚 自我、特立独行的员工：要设法将其融入团队 有创新性的员工：要适时进行奖励、委以更大责任 责任心不强的员工：要加强其责任感（如让他单独负责一个项目等）， 使其能够自我施压 不负责任的员工：要及时警告甚至辞退 跳槽的员工：要了解跳槽的原因对症下药 可能原因：想见见世面，在多家企业锻炼自己； 挣钱压力不大，企业工资低就走人； 想学技能，对企业的培养机制很挑剔； 嫌劳动时间长，工作环境差 情绪化员工：宽容、引导、关心、对话 “心情不好” 罢工的员工：冷处理，晾在一边 五、80后员工的细分管理 允许性格的差异 脾气暴躁的员工 平庸的员工 爱找碴儿的员工 功高盖主的员工 脾气暴躁员工的管理 特点： v 爱冲突，吵闹，制造事端 v 情绪爱激动，破坏性大 v直率 v重感情，讲义气 v喜欢听好话 解决方案 （注意沟通场合及氛围）-采取回避的策略 ，并按如下步骤进行 1、表示理解对方 的情绪，让员工稍 稍平静 2、提出试探性 的问题，了解是 否是合适的时机 3、以支持 性的语言 让员工进 一步的 平静 4、确认双方发生的 实际情况，调查清楚 5、共同讨论解决问题 的方法- 6、说明自己 的立场和方法 对待脾气暴躁者的引导 听完陈述后，就没词了 当即向他表示会处理对方 阻止对方宣泄，建议冷静下来后再谈 当即指出错误，存在的问题 建议找另一个人求解 缩小问题的严重性 号外:控制他人的情绪6步法 让对方坐下或者重心下移 反馈式倾听 重复对方的话 转移场地 用奇特的事情转移对方的注意力 认真解决问题 平庸的员工 管理者对某些问题严重的员工，希望他们尽快离职，但是对 于大多数问题员工，还是要通过管理和帮助改进使他们不再 成为问题员工。因为离职的成本是很大的，不至非辞退不可 的地步，还是尽量把这些员工留下来使用。 确定存在的问 题并达成共识 确定问题产 生的原因 确定需要采取 的行动并达成 共识 为行为 提供必 要的资 源 监督并及时反馈 爱找碴员工的管理 原因： 在于这些员工有比较强的嫉妒心理，并且本身 有极不安全感。在别的同事工作比他好的时候， 他发觉自己不安全，就开始挑毛病，试图从中获 得某种安全感。 解决方案 提醒你： 管理“爱找茬”的员工的 时候，要注意不要做人 身攻击，避免两败俱伤 解决办法： v在工作上事先与其协商 v言语中尽量用“咱们” v以称赞杜绝挑毛病 v与其他同事结成联盟 v抓住机会反将一军 小测试： 某次会议： 经理：在今天的会议上，我要着重表扬小王。最近一段时间小王干得相当不错， 业绩嘛，也很好，他是咱们部门的榜样和骄傲，其他同事应该向他学习。 小王（心理活动：又是这些陈词滥调，太没劲了）：谢谢经理，我会继续努力的 。 经理：不过，小王你还有一些缺点需要注意，一定要改正，这样才能更好。 小王：是，是。 会议结束后：小王（对工友小李说）：到底是表扬我还是故意给我难堪呀？ 问题：1、经理的激励起到作用了吗？ 2、对于业绩非常好且服务从管理的小王，经理应该采取什么样的管理方式 ？ “功高盖主”员工的管理 两种类型 一种是合适的 员工：即功高 盖主，但服从 管理 一种是问题员工：即 凭着自己的业绩不把 上司放在眼里，经常 以自己的想法去做一 些创新，不服从公司 的管理制度 差别管理 针对服从者的管理 不吝惜夸奖他，甚至开庆功会 学会赞扬，不要泼冷水 不要企图掠夺下属功劳，可以 将功劳让给下属 让他享受成功的喜悦，以便 留住他 切记：鞭打快牛，用 更高的目标去激励他 差别管理 针对不服从者的管理 研究他本人的特征，找出较易对他实施领 导权的部分再实施管理 经常沟通，肯定业绩，要求他遵守规矩 建立系统，分派给他一些需要团队合作和 需要领导辅导的工作 领导自我反省自己的弱点 变更业务范围，下属功高在自己的业务范 围内，会产生变换任务的恐怀惧，会收敛 刺儿头？ 顺毛摸 以恶治恶 以懒治懒 以能治能 以德服人 老油条？ 先礼后兵 调离岗位 让他离开 倚老卖老者？ 公事公办 尊敬 婆婆妈妈的？ 交代清楚 责任分明 赋予权利 摆脱依赖 神志不清的？ 说给他听 做给他看 让他做做 监督他 表扬他 如何做好非正式团体的工作 理解情感 空间隔离 收服头头 第六部分：制度管理约束他 “小六子”说的四等人 一等人：不用教 二等人:用嘴教 三等人:用棍棒教 四等人:把他干掉 没有规矩不成方圆 制度治人代替“人治” 案例：这样的“小鹰怎么办” 问题员工的管理与淘汰 对老鼠的心慈手软就是对集体粮食最大的浪费！ 纪律处分的程序 组织目标 规章制度 的建立 向员工说明 规章制度 实施恰当 的处分 表现与规章 制度相比较 观察员工 表现 制度治人代替人治 处罚员工 处罚程序 渐进式处罚 口头警告 书面警告 暂时停职 解雇 建设性处罚 口头提醒 书面提醒 解雇 处罚问题的类型 出勤 在职行为（不服从、胡闹、打架、赌博、不会使用安全设 备、工作马虎、喝酒、吸毒） 欺骗 工作之外的活动 实施处罚 原则 正如的员工会犯错误一样，你也不能指望 出发就是自动的解决方式。在你考虑对员 工实施处罚之前，确信员工有能力和影响 力来纠正他的行为。 处罚的准备工作 提前通知 彻底的调查 如何让处罚变得积极 渐进式处罚 热炉子法则 及时 提前警告 一致性 公平 热炉法则 the hot oven rule 每个单位都有自己的“天条”及规章制度， 单位中的任何人触犯了都要受到惩罚 正在燃烧的滚烫的炉子让您想到什么？ （1）不用手去摸也知道- （2）每当你碰到热炉，肯定会- （3）当你一碰到热炉时，立即就- （4）不管谁碰到热炉，都会- 决定处罚时的因素 问题的严重性 问题的持久性 问题的本质和发生频率 员工的工龄 情有可原的环境因素 警告的程度 组织处罚实施的历史 对其他员工的影响 高层主管的支持 淘汰管理 v 合理利用合同期的规定 v 利用业绩考核的硬标(合同里面有最低工资，但是没有最低工作指标) v 自我“爆炸”法 v 最高任职年龄 v 把他挂起来 v 让别人来“聘用”问题员工 注意：规避劳动法规的不利因素 注意：离职或者淘汰管理不好，会直接影响招聘 淘汰处理应注意的原则 1不能不教而诛6不要以罚代管 2尽量不伤害其自尊心7不要理论细节 3不要全盘否定8不要激化矛盾 4不要掺杂个人恩怨9尽量作好精神安慰 5淘汰面不宜过大10宣传人才流动的正常性 末因效应的运用 员工利益维护 站在公司的立场上维护员工的利益 而不是站在员工的立场上维护员工的利益 第七部分：心薪联合激励他 下有对策上有良策 何为激励 员工激励的特点 经典激励理论的运用 如何让激励更为有效 基础管理如何提高影响力 力服 力服是只靠权力使人服从，是被迫服从 才服 才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从 德服 德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服 服人者，德服为上，才服为中，力服为下。 营造激励的文化 营造良好的环境与氛围 蓬生麻中，不扶自直 领导者严格自律的示范效应 其身正，不令而从 正己化人 马斯洛的需求理论 生理需求 安全需求 社会需求 自尊需求 自我实现 衣、食、住、行、睡觉 、 呼吸等，希望能解决温 饱 不确定感、防护、威胁、 危险等，希望安定、有个 家的感觉 归属感、爱欲等，希望 有情爱、友谊 自我尊重、自我荣誉、希望 得到别人认可，知道尊重别 人 希望能依自己的性向实现自我 ，发挥自己的潜能，不受束缚 层次不一定， 并非绝对；忽略 了目标，可谈性 不强- 激励与需求 后80/90后激励三需求理论 成就感需求 驱使达到最佳与成功 权力需求 影响他人行为的需求 归属需求 想要与他人有人际关系之交流 普通职员的激励 方式： 经济激励：金钱、员工持股 非经济激励：认可与赞赏、带薪休假、享有一定自由、提供个 人发展和晋升机会等等 原则: 激励要渐增 程度要适当. 激励要公平 号外：如何赞美你的员工 群体的激励 经济性奖酬、社会性奖酬. (“猛虎”、“铁军 ”、“优秀共 青团支部”等) 正常作业奖励优异群体. 在组织中(社会中认可)宣传先进群体. 优秀群体更多自主权. 案例分享： “无总管理家味浓” 在汉口某电气公司，根本听不到“某董”、“某总”等职位性称呼，无论官 阶如何，都彼此直呼其名，显示大家只是分工不同，而无级别隔阂。 职员们把40岁以上者称为“老师”，大家觉得，这是对其人品、学识及 智慧的肯定，也表达了对被称呼者的尊敬和信任。 对此，武汉某it公司总经理认为，“无总称谓”多出现在一些新行业， 或年轻职员居多的企业中，这与公司经营者的理念和个性有极大的关 系，它打造了上司和下属之间的一种新型关系，有利于公司团队建设 ，并体现了平等、民主、信任、亲切的理念。 缺乏、错误激励的后果 1、为什么员工缺乏上进心？ 当一位管理者要求一位员工做某件事，工作完成得很出色，上司认为那是员 工份内之事，没有给予相应的激励（即使一句赞美的话），员工由于情感方 面缺少适当激励，久而久之就会缺乏上进心。 干好了，又怎么样？ 2、为什么有些错误会一犯再犯？ 一位员工的一项工作完成得很糟糕，管理者发现后没有及时指出，员工可能 会认为领导其对工作感到满意，或者认为干好干坏都一样，并继续在此层次 上工作。 这样干，没事，没问题！ 3、有的人太贪得无厌了，为什么奖励了，他还不满足？ 渔夫和蛇： 一天，渔夫看见一条蛇咬着一只青蛙，渔夫为青蛙感到 难过，便决定救这只青蛙。他靠近了蛇，轻轻地将青蛙从 蛇口中拽了出来，青蛙得救了。但渔夫又为蛇感到难过： 蛇失去了食物。于是渔夫取出一瓶威士忌，向蛇口中倒了 几滴。蛇愉快地游走了。青蛙也显得很快乐。渔夫满意地 笑了。可几分钟以后，那条蛇又咬着两只青蛙回到了渔夫 的面前 第八部分：发现他并留住他 他是不是你想要的人？ 招聘员工应该招聘企业给不了的东西 没有最好的，只有最合适的 用人之道，品格为先 蜕变之道 职业品格 培训体系 素质模型 符合模型的才是标准的 素质模型塑造