《行为基础》PPT课件.ppt

Ch14 行為基礎 94114212趙儀旻 94114223戴惠娟 94114224蕭武岳 94114229胡澤群 94114246孫聖華 94114259楊菀甄 學習目標 定義組織行為的重點與目標 描述構成態度的三元素 確認一致性在態度中所扮演的角色 解釋滿意度與生產力間的關係 說明管理者如何使用Myers-Briggs人格型 態架構與五大人格模式 學習目標(續) n閱讀本章後，您應該能： l定義情緒智商 l描述歸屬理論及其在解釋個人 行為上的應用 l確認管理者在評定他人時所用 的簡易類型 l解釋管理者如何塑造員工行為 為何要研究個人行為？ 組織行為 (OB) l強調的是人在工作中的行為 l這個議題並非顯而易見的 定義-行動者為了解決行動與態度的不一致 ，而產生的合 理化反應。 組織行為 (OB) n管理活動中，人的管理是很重要的一環 n組織行為是研究個人、團體及組織結構如 何影響組織成員的行為，並研究如何應用 這些知識改善組織的效能 n組織行為是研究組織中人的行為及其行為 對組織績效的影響 組織猶如冰山 為何要研究個人行為？(續) n組織行為的焦點 l個人行為態度、人格、認知、 學習與動機 l群體行為規範、角色、團隊建 立、領導與衝突 n個人在群體環境中的行為不同於個人 單獨的活動 n組織行為的目標 l解釋 、預測 及影響 行為 l管理者的成功有賴於員工通力合 作將工作完成 態度 n定義 l有關評量的一種敘述，是我們對 人、事、物的好惡 表現 l三種要素 n認知要素是由個人的信念、意見、 知識或個人所擁有的資訊所構成 n情感要素為態度中的情緒與感覺部 分 n行為要素是對某人或某事表現出特 定行為的意圖 態度(續) n與工作有關的態度 l工作滿意度是員工對自己工作所抱持 的一般態度 l工作投入員工對自己工作的認知程度 n積極參與的程度 n視績效為自我實現的程度 l組織承諾是員工對組織效忠、認同與 投入的程度 l組織的公民行為 (OCB)不是正式工作 規範中所要求的行為 n能增進組織的效率 態度(續) 態度與一致性: l 人們在態度與態度與行為之間追求一致性。 l個人會調節內心分歧的想法,以及態度與行為間的偏差, 進而表現出理性與一致性,一但有不一致時,這時個人會 藉由態度或行為的改變,對該不一致性的合理解釋,來達 成態度與行為的一致性,相當於自我催眠,將不符合自 己期待或同意的,在無可奈何下,強迫自己認同。 態度(續 ) 認知失調理論 l認知失調-個人對於事件不同態度間的不一致性,或態度與行為之間的不 一致性 l降低失調的影響決定於: l影響失調原因是否重要: 失調原因越不重要,相對的修正不一致性的壓 力就來得輕鬆 l個人對這些掌控能力為何 :掌控能力越好在認知失調的影響程度有較多 選擇突破窘境 l在失調過程中是否能得到補償:能得到補償能提高個人對於一致性的存 在,以減少失調造成的不適 態度調查 l是透過一連串敘述或問題,來獲得員工對工作.團隊.上級.或組織的感覺 l員工的態度得分.是由每一題的成績加總而得 態度問券調查範例 態度(續) n滿意度與生產力之爭論: n傳統的發現快樂的員工就是有生產力的員工:但是快樂頂多增加員工的生 產力不代表著員工就是有生產力,如果員工混的很快樂,難不成也是有生產 力嘛。 n研究上滿意度確實有對於生產力上的正面影響,至於效果是有限的:不過說 是對生產力的影響,也可說是讓留住人才方面有正面影響才是最為重要,畢 竟生產力在怎麼高有是有個極限。 n透過權變變數來釐清滿意度與生產力:發覺人在不同職位時確實有不同的 變化,而情境因素的影響會限制員工行為,進而影響生產力跟滿意度 n其研究設計不能證明兩者之間因果關係的存在:但是也沒證明兩者無因果 關係,從以上幾點來說確實有互相影響。 性格 v定義 每個人的人格特質都是某些獨特心理特徵的 組合 v人格特質 分為MBTI型式指示法跟五大模型兩種 v社會互動 v對收集資料的喜好 v對作決策的偏好 v作決策的方式 MBTI 性格類型釋例 性格續 n人格特質 人格特質五大模型： 外向性評斷個人社交、喜歡談論與決 斷的程度 親和力評斷個人和善、合群及可信任 的程度 誠懇 評斷個人責任感、可靠性、毅 力及成就 導向的程度 性格穩定冷靜、熱心、安定或緊張的 程度 感受度評斷個人想像力、藝術敏感及 智力的程度可預測訓練能力 性格(續) n情緒智商 (EI) 是一種非認知技能與能力的綜合， 它決定個人能否成功地應付外界的 需求與壓力 自我認知瞭解自我感受的能力 自我管理管理情緒與衝動的能 力 自我激勵面對挫折、失敗，仍 能堅強到底的能力 同理心能體會他人心境的能力 社會能力能處理他人情緒的能 力 所以情緒智商在各個層面中都與工 作績效有關。 性格(續) 由人格特質預測行為 v內外情境控制 內在型人認為他們能掌握自己的命 運 外在型認為自己只是上帝的棋子， 他們的命運是由機運所控制。通常外 在型的人們都對於自己的工作滿意度 較低、和工作場合較疏離。 v馬氏主義高馬氏主義傾向 很務實、與他人相處時會保持適當距 離，並認為可以爲了達成目標而不擇 手段 性格(續) v自尊人們對其自身喜愛或不喜愛 的程度 自尊與對成功的期望間存有直接的 關聯 通常自尊心強的人比較敢嘗試高風 險性的工作且 對工作滿足感也較高。 v自律 一個人調整其自身行為以適應外界 或特殊情境的能力。 高度自律的人在面對環境改變時，會有很 強的調適能力。 性格(續) v冒險傾向會影響管理者決策時間 的長短 決策前所需要參考資訊量的多寡 不同文化中的人格類型 一國的文化會影響其人民的主要人格特 質 國家文化也會影響內外情境控制 對管理者的意涵 心理學家認為當人格特質需與職業相符 ，將有較高的員工滿意度與較低的離職 率。 Holland人格類型與職場實例 認知 定義 是個人藉由對感官所得來印象的組織與解釋，來賦予週遭 環境意涵的過程 影響認知的因素 認知主體個人特色 態度、性格、動機、興趣、經歷以及期待 目標物目標物和背景的關係 情境地點、光、熱、顔色以及其它環境因素 認知挑戰：你看到了什麽？ 認知 n歸因理論 l說明我們對某一特定行為的不同 解釋，會導致我們對該特定人物 的不同判斷 n建立對特定行為的解釋 l內在解釋個體能主動掌控的 l外在解釋外部因素的影響 認知 n歸因理論 (續) l行為產生受： n情況特殊性是指個體的行為在很多 情況下都會出現，或僅在某一特定情 況下才出現 l較少的特殊情況導致內在歸因 n團體共通性若在相同情境下，每個 人都會有相同的反應 l較高的團體共通性導致外在歸因 n個體一致性個體行爲的一致性 l 較高的個體一致性導致內在歸因 歸因理論 解釋 觀察歸因 個人行為 特殊性 共通性 一致性 外部 內部 內部 內部 外部 外部 高 高 高 低 低 低 認知 n歸因理論 (續) l多謬誤和成見會曲解我們所作的 歸因 n基本歸因謬誤易使用於判斷他人行 為時： l低估外在因素影響 l高估內部或個人因素影響的現象 n自利偏差個人也傾向於把成功歸因 於自己的能力或努力等內部因素 l失敗歸因於運氣不佳等外部因素 認知 n判斷他人常用的簡易法 l簡化事務的判斷 n能有效判斷但也有誤差及扭曲 l選擇性的吸收資訊的選取並不是隨機 的，而是決定於觀察者的興趣、背景、 經歷及態度 l相似“像我” 的影響 n對他人的認知是基於意識與本身相似的部份 l刻板印象根據個人所屬的團體來評斷 此人 l暈輪效應以一個人的智力、社交能力 或外表等單一特徵來評斷某人 學習 n定義 l任何由經驗所導致的較長期性行爲改變 l所有的複雜行爲都來自學習 n操作制約 l人們會學到如何表現才能，取得自己想 要的結果 l描述自發和學習而來的行為 l透過強化作用增強某種行爲，會增加該 行為重覆的可能性 l史金納箱原理 為重覆的發生 學習(續) n社會學習 l由觀察別人的行為、吸收別人的經驗， 或自己的親身體驗來學習 l造成的影響決定於： n注意階段認同某人，開始注意他的特點、 學習 n記憶階段對該模範行為的記憶程度 n重複行為階段將所看到的行為化為行動 n增強階段獎勵可激勵績效，又分正增強、 負增強 l管理者要放任員工隨機的透過他人進行 社會學習，並績極主動引導員工學習 學習(續) n行為塑造：一項管理工具 l織藉由操弄一些變數來誘導員工，以漸 進的方式來學習組織所期望的行為，使 員工的表現更接近我們所期待的 l塑造行為由： n正增強給予員工喜愛的結果來促使行為出 現 n負增強終止或減弱員工不喜愛的事物，促 使行為 出現 n處罰對不符預期的行爲予以懲戒 n廢除將維繫某一行為的強化因子去掉 學習(續) n對管理者的意涵 l管理者透過獎賞或模範來影響員工們的 學習 n正增強與負增強強化了管理者所期望的行為 n處罰與廢除減少了非期望行為的發生 l管理者應樹立模範 l員工的行為是可以塑造的，而楷模對員 工的行為是有影響的。大多數的員工會 將上司視為楷模，管理者需要以身做則 。 w-AH8KcNfQiUlXp#s%v)y0B3F6I9LdOgSjVmYq!t&w-z1D4G7JbMePhTkWoZr$u(x+A2E5H9KcNfRiUlXp#s&v)y0C3F6IaLdPgSjVnYq!t*w-A1D4G8JbMeQhTkWoZr%u(x+B2E5H9KcOfRiUmXp#s&v)z0C3F7IaLdPgSkVnYq$t*w-A1D5G8JbNeQhTlWo#r%u(y+B2E6H9LcOfRjUmXp!s&w)z0C4F7IaMdPgSkVnZq$t*x-A1D5G8KbNeQiTlWo#r%v(y+B3E6H9LcOgRjUmYp!s&w)z1C4F7JaMdPhSkWnZq$u*x-A2D5H8KbNfQiTlXo#r%v(y0B3E6I9LcOgRjVmYp!t&w)z1C4G7JaMePhSkWnZr$u*x+A2D5H8KcNfQiUlXo#s%v)y0B3F6I9LdOgSjVmYq!t&w- z1D4G7JbMePhTkWnZr$u(x+A2E5H8KcNfRiUlXp#s%v)y0C3F6IaLdOgSjVnYq!t*w-z1D4G8JbMeQhTkWoZr%u(x+B2E5H9KcOfRiUmXp#s&v)y0C3F7IaLdPgSjVnYq$t*w-A1D4G8JbNeQhTlWoZr%u(y+B2E6H9KcOfRjUmXp!s&v)z0C4F7IaMdPgSkVnZq$t*x-A1D5G8JbNeQiTlWo#r%u(y+B3E6H9LcOfRjUmYp!s&w)z0C4F7JaMdPhSkVnZq$u*x-A2D5G8KbNfQiTlXo#r%v(y0B3E6I9LcOgRjVmYp!t&w)z1C4F7JaMePhSkWnZq$u*x+A2D5H8KbNfQiUlXo#s%v(y0B3F6I9LdOgRjVmYq!t&w- 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