2010年工程部工作总结.ppt

目录 l1.2010年整体工作概述 l2.团队人员架构 l3.2010年项目经理接单情况 l4.2010年客户满意度的数据对比与分析 l5.2010年维修环比统计 l6.创新管理 l7.团队文化建设 l8工人注册 l9回单情况 l10部门间沟通 2010年整体工作概述 2010年郑司产值依然保持全集团家装第 一，工程部正常消化产值，没有出现重大 的质量事故和安全事故。 团队人员架构 l目前龙泉队共有工队29支，市内28支，巩 义一支。其中FA工队5支。工队平均注册人 数9人。非苏皖籍工人所占比例25. l目前龙泉队质检8名，其中含两名试用质检 。 2010年项目经理接单情况 2010年项目经理接单情况 数据汇总分析 l目前龙泉队共有项目经理29人，其中FA工 队5支，巩义一支，年产值超过100万的项 目经理仅有9人，龙泉队项目经理接单均单 值为3.5万。 lFA项目经理工队建设没有特色和差异。原 因分析，报价和材料没有差异化，运作和 管理没有差异化。 l普通工队梯队化不明显。 2010年客户满意度分析与对比 09年10年客户满意度对比 质检工地个数投诉数占比 姚笑宇1122117% 李登峰54815% 韩涛19315% 路常福 1522214% 张玉刚1521812% 王海涛1231411% 陈宇周 167159% 刘国芳 181158% 刘大柱127108% 张凡3838% 田兆群 212157% 县兵4836% 2010年质检投诉率 质检投诉 投诉分类比重 满意度数据汇总分析 l2010年客户满意度比2009年有所下降2.6 l原因分析： l1.工队服务管理水平下强. l2.工程管理人员缺少事前把控. l3.质检专业技能和服务水平有待提高 l4.管理方法和沟通能力需要提高 l5.责任心有待提高. 2010年维修环比统计 维修项目所占比例 维修产生的原因分析 l1.没有按工艺流程去做 l2.工艺没有更新 l3.跟土建有关，地基的沉降产生的。 创新管理 l2010年创新管理基本处于停滞状态，无创 新成果。 l原因分析： l1.工程管理人员责任导致工作重心偏移 l2.缺乏创新意识 团队文化建设 l10年3月份项目部全部注册工人安排企业文化培训 ，专业知识培训，测试合格后方可上岗。 l八月份定够一批水杯及消暑品，工程经理及质检 亲自通过巡检发放到工人师傅手里，做到人性化 管理，让工人师傅更有企业归属感 l每季度末做欠薪普查，保障工人师傅劳有所得. l12月份结合人力组织项目部做消防知识培训。 部门间沟通 l2010年部门间沟通减少，尤其是跟一线部 门的沟通，导致一些问题没有良性的解决 渠道。 回单 l截止目前工程回单66个，共计产值247万， 其中龙泉队回单33个。完成了集团对郑州 公司所要求的年度回单任务。但是又暴露 出来另外一个问题就是回单两极分化，集 中在少数人手里。 项目经理回单明细 项项目经经理回单单数量项项目经经理回单单数量 敖元领 0 晏为龙 0 杭小祥 0 晏维勇 0 何跃进 0 晏行苗 5 吉道来 10 羊太华 0 季东羽 0 张礼云 0 刘建贵 0 张叶奖 0 鲁正山 4 周 清 1 秦爱贵 0 周克玉 4 孙一猛 0 周玉清 1 田作楼 1 朱 强 3 王洪飞 0 朱步青 2 王金华 1 杨诗财 0 王文兵 1 汪学江 1 徐贤能 1 李建忠 0 晏为宽 0 朱高虎 0 增减项比例 l2010年郑司增减项比例为负 l减项200多万，增项64万 l减项原因分析： l1.期房客户，签单后等待开工的时间较长， 方案变更。 l2.项目部的原因，导致客户减项。 l3.设计原因导致客户减项 创新管理 l2010年的创新管理基本处于停滞不前的状 态 l原因分析： l1.工程管理人员责任导致工作重心偏移 l2.缺乏创新意识 2011年工作规划 l工作目标：最佳工程部 l 客户满意度：100 l从客户不满意做起 l从2010年的不足做起 l从自己不满意做起 团队人员构架 l目前龙泉队质检8名，11年计划提升一名主 管或者主任质检。 l项目部暂时无重大过失，考虑11年大家居 的发展方向暂时不做优化. 提升客户满意度 l2011年项目部入职条件： l1.2010年无重大过错 l2.所有工人强化培训测试合格后方可注册上 岗。 l3.注册工人数量不得低于10个 l4.非苏皖籍工人比例不得超过20 提升客户满意度-严抓工期 l.首先要明确工期，知道工期 l要求设计师在图纸上明确标明具体开工日 期，从实际开工日期开始计算工期。 l明确实际工期后，项目部和质检根据工程 量对工期作出计划，然后告知客户并写在 施工进度表上。 l每次巡检都要核对工期，并作为一项日常 考核处罚项去落实。 提高客户满意度-提升工程品质 l10年底和11年初组织所有质检重新对国标 施工和验收标准重新学习，考核。 l明确验收标准，让验收更细化更统一，各 个质检工程管理不存在差异化管理。 l结合商贸请主材合作商家技术人员讲解主 材知识。 维修率控制 l结合10年的维修数据分析，11年重点在油 工瓦工项目上工艺方面适当调整，通过市 场调研，推出一些新材料和新工艺。 创新管理 l从元月份开始已经在从工地形象抓起，工 地上所有操作台，人字梯重新刷漆翻新。 l制定出了施工现场形象展示物品及材料具 体的摆放位置。 l瓦工拌灰槽很快会在工地中使用。 l结合企划市场把现场广宣制作张贴到位。 新版施工牌指定了现场物品摆放位置 增减项比例控制 l首先从流程上控制,现场交底后必须填写水 电交流意见表，然后携带水电交流意见表 到公司开材料。 l中期时由质检核对交流意见表上增加项目 。 l各个验收节点质检必须参加，质检作为核 对工程量的第一责任人。 l通过合理化建议，调整公司个别政策有望 在2011年把此项数据拉为正数。 基材配比 211年基材配比达到集团要求的指标。 具体方法： 要求项目部按工程直接费的20开出库单 ，对于出入较大的由工程经理审核签字方 可开料。 工程回单 l回单明确要求和产值成正比，从10年对数 量的要求转化为对产值的要求。 l通过正确宣导和公司激励政策调整2011年 工程回单会再创新高计划目标100个。 团队文化建设 l3月份质检培训及测试 l3月份工人培训测试及注册 l4月份龙泉长剑工程大比武 l5月份工程部拓展活动 l7月份8月份夏季慰问品发放。 l8月份开始集团大比武动员会.持续到年底 l11月份冬季施工培训。 部门间配合 l小区的开发责任到人（项目部和质检)，工 程部配合一线部门做好产值的开发和各种 营销活动的开展。 l以周为单位和市场部对重点小区做一次联 检。（区域重点内小区全部普查） l以月为单位和西区三个合作较多的店面做 一次质检和设计师的