员工绩效调薪评估量表之建立-以Ｃ个案公司为例.doc

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诚国立中央大学人力资源管理研究所教授一、绪论曾经在全球市场上一度沈寂，成了忧郁巨人的蓝色巨人IBM公司，在组织重新定位出发之后，自许成为一个高绩效文化的公司。在此要求之下，IBM的绩效评估制度偏重结果导向、奖惩分明，以差异化的薪资制度设计，激励员工向自我挑战，将目标设在比你能够做到的再多一点，这也就是蓝色巨人能够领先市场的原因。拥有超过六千名员工，居台湾半导体产业龙头的台积电，为了配合公司成为世界级公司的目标，而为每一位员工订下超高标准的工作目标与期望，并配合教育训练制度大力培养人才，投入相当的资源协助员工改善弱点；最后则依据客观的绩效评估来论功行赏，使绩效管理和奖酬制度产生连动性，让员工发挥最大的潜能与生产力。个案公司秉持着同样的信念，在加强前瞻创新技术研究、落实产业服务、推动国际化的策略下，透过整体绩效管理制度的设计来沟通、改善、发展与奖惩员工的工作表现，朝向世界级研究机构的目标迈进所以，企业要在竞争的经营环境中生存，并取得竞争优势，必须有效的掌握经营绩效，此乃有赖组织控制活动的发挥。绩效评估即为其中重要的方法与工具，亦是人力资源管理的一项功能，并且与其它功能有着密切的关系，具有核心的地位与功用。换言之，绩效评估的良窳，将影响人力资源管理功能的整体表现。绩效评估是一种过程，是组织用以衡量和评鉴员工某一时段的工作表现，与协助员工成长。评估的结果可作为薪资、职务调整的依据，提供员工工作的回馈，决定训练需求，用以改进与生涯规划，以及协助主管了解部属等。由此可知，绩效评估做得好，可以增强员工工作动机、提升员工自尊、员工更了解自己及其工作，有利于主管与部属间的相互了解和沟通，并且组织目标将更清楚和被接受等。这些效果对企业的发展与个人的成长，均有正面积极的作用。二、绩效评估的意义绩效评估的意义为：于某一段时间内对于员工工作表现结果之衡量评价，藉以作为薪资叙奖、任免、晋升、职务调整、工作辅导改进、决定训练需求、员工生涯规划等之参考依据，以提供员工工作回馈以及协助主管了解部属改进其工作行为（张火灿，1992）。其内涵是指依据所设定的标准并经由与员工沟通评估事项，针对员工的绩效表现来做正式且有系统的评估。三、绩效评估与经营策略的关系人力资源规划是人力资源部门的首要工作，亦即人力资源管理中的各项功能，如绩效评估、任用、薪酬、人力资源发展、与劳资关系等，在实际作业前，须先经由人力资源的规划，从整体性和策略性的观点，将各项功能予以整合，并与经营策略相配合，以发挥综合的效力（张火灿，1992）。由于绩效评估是人力资源规划中的一部份，并在规划中与经营策略、以及人力资源的其它功能相整合，彼此间是相互关连的，其中经营策略与绩效评估的关系，如图一所示：图一 绩效评估与经营策略的关系所以，策略不同，对绩效评估的含意与做法也就有所不同，其间差异主要在评估效标与标准的衡量上。下例说明了组织经营策略之绩效摊派步骤（罗业勤，1998）表一 组织经营策略之绩效摊派步骤：经营策略关键成功因素关键作业程序绩效因素绩效行为迅速扩张市场占有率高效率接单回应及送货接单送货处理贯彻接单全程之品质控制问题分析思考力/作业处理之行为力高潜力配销通路行销企划掌握最具展望性之配销通路客户关系与铺货服务具竞争力的价格价格策略收集市场定价期情报同业网络与情报搜集卓越的产品形象产品工程整合产品研发程序团队精神与研发能力组织经由经营策略的拟定之后，依据此策略分析与决定成功的因素，依此拟定效标与标准。其中绩效评估须与经营策略整合的原因有三：（一）促进员工表现出策略所需的行为与结果，使策略得以实施；（二）绩效评估可协助其它人力资源功能的推动，主要是策略信息的获得，例如目前员工的能力，未来需要何种能力的人员等，以利策略的推展；（三）绩效评估可了解公司人力资源的优缺点，作为拟定新策略的参考。（Butler ,Ferris , Napier , 1991）四、绩效评估模式一套可行且有效的绩效评估制度，不但能引导员工的行为表现以配合组织发展方向；并且若能与薪资、升迁与训练发展相互结合，更能够发挥激励员工与沟通协调的功能。绩效评估的用途很多，通常可作为员工的加薪、晋升、发展、和解雇之用。（一）绩效衡量的设计在执行绩效评估之前，必须先厘清哪些是达成工作绩效的因素。并且因为目的的不同，评估效标的重点即跟着有所不同，评估的方法也会有所差异。绩效评估效标即为评估的内容，至于绩效标准则是绩效效标应达到的水准。而绩效效标因发展的年代而有所不同，分述如下：（1）1940年代之前：由于领导理论强调人格特质，着重一位成功的领导者应具备何种人格特质。受此理论的影响即以人格的一般特质，如创意、积极、判断力、洞察力和理解力等，来评估管理与非管理人员。其优点在于判定员工拥有某项特质，可在许多不同的活动或行为中，同样有良好的工作表现；此外一项工作行为通常受很多人格特质的影响，因此具备了某项人格特质，可以产生有效的行为，而有较好的工作绩效（Wexley & Klimoski , 1984）；（2）1950年代之后：由评估成功的员工应具备何种人格特质，转而重视员工应该做什么和完成什么，即重视员工的工作行为与结果。也就是评估的重点在于绩效评估期间，个人所从事的活动，或表现出来的行为，以及工作上的产出。此观点即成为绩效评估的效标的主要重心，其一即是以工作行为当作绩效效标；其二即是以工作结果作为绩效效标。（二）工作行为绩效效标以工作行为基础的评估方式，主要是对于下属工作过程中的各项可能投入进行评估，也就是说在评估时，评估者必须看受评估者是否注意工作过程中的各项细节。例如，工作时是否进行规划、工作上是否有新构想、是否常与其它人员进行必要的沟通、协调；此外，受评估者的工作态度、工作关系是否良好、是否准时上下班等，都是工作行为评估的要点。一般重视工作行为的原因即是认为，工作结果有时非个别员工能够掌握，但是工作行为却能够靠当事人的自我约制其中，较为人所知的方法如（Behaviorally Anchored Rating Scales）、（Behavioral Observation Scales）、（Behavioral Expectation Scales）。主张以工作行为作为绩效指标的理由有：（1）可以用来说明较复杂的工作，（2）与员工的实际工作有较直接的关系，（3）比以人格特质来衡量，较不会含混与主观，（4）比以结果来衡量，可减少非员工所能控制的因素，（5）可以包含与成本相关的衡量，（6）明确说明工作上所需的行为，可降低员工的角色模糊。（Wexley & Klimoski , 1984）。（三）工作结果绩效效标以工作成果（outcomes or results）为评估依据与工作的攸关程度较高，因为结果的成败关系着工作的最终目的。以产出为基础的评估方式，在事前上司和部属须共同决定与同意该期间、该工作范围内工作的责任及绩效的标准，以此作为判断工作成果的基础。最为人知的方法为目标管理法（Management By Objective；）至于主张以工作结果作为绩效效标的理由，认为以人格特质或是工作行为来评估，多会牵涉到评估者的判断。并且，有许多工作可以直接获得绩效资料，不需要透过评估者的认知过程来取得。其次，高阶主管或公司利益有关者，如股票持有者，较关心公司的营运状况，例如：投资报酬率、生产力。因此，主张管理者与非管理者均需依工作结果来评估其绩效（Wexley & Klimoski , 1984）。（四）绩效效标之选择不同的绩效效标各有其所持的理由，究竟该如何选择，欧奇（Ouchi,1979）曾依据知识转换过程的完整性，亦即工作行为的掌控程度，以及衡量工作产出的能力，亦即工作产出的可衡量性，由此两个向度构成四种状况，建构其选择工作行为或产出作为组织控制的方式。李（Lee , 1985）即依据欧奇的架构，应用于绩效效标的选择，得知四种工作类型与绩效效标的关系，如下图所示：结果（业务员）结果或行为（装配线员）遴选与训练（研究人员）行为（银行柜台员）高高低低工作行为的掌握图三 李（Lee）的工作类型与绩效指标关系各种不同类型人员所适用的绩效效标不同，当工作行为的掌控性，以及工作产出的可衡量性高时，属类型，其效标可采用工作的结果或行为来衡量，如装配在线的员工；类型，当工作行为的掌控性低，但工作产出的可衡量性高时，其效标以工作结果为效标，如业务员；类型，当工作行为的掌控性高，但工作产出的可衡量性低时，适合以工作行为当作效标，如银行柜台员；类型，此乃工作行为的掌控与工作产出的可衡量性均低时，由于工作不确定，效标的建立不易，故人员的遴选与训练就显得格外重要，至于效标则可采用一致性认同的方式来设立。绩效的效标可依工作类型来选择，主要采用工作行为或结果为效标，前者着眼于工作过程，后者是其产出。考虑的向度除工作行为的掌控性，以及工作产出的可衡量性外，当工作行为的明显性不够，或观察的机会与能力不足时，亦以结果为效标较为适合，但若全以结果来评估，在情境无法控制，如预算、经济不景气、材料等问题，以及可能获得短期利益，却会伤害公司长期利益等情况时，就不宜采用结果为效标。此外，管理人员的领导风格也有密切关系，例如较偏向理论人性假定的管理者，会重视以结果为效标来评估，较偏向理论的管理者，则会以行为当作效标，这些均会影响效标的选择。至于绩效标准的建立，通常可与自己过去的表现，或与同行竞争者作比较。无论采用何种方式来建立，均需经由讨论得共识后形成。在绩效效标与标准设定之后，接下来是选择评估的方式与编制评估工具。常用的评估工具有排序、交叉排序、配对排序、强配分配、叙述或评语、图表评等、重要事件、行为定向法、目标管理法、工作计划、工作标准等方法。每种方法各有其优缺点，适用的范围，包括公司的大小、制度完整与否、部门的类别等，以及适用对象，如管理人员或非管理人员、专业或分非专业人员等。因此，评估方法的选择须考虑的因素很多，除评估的目的与效标外，方法本身的性质可由客观性、经济性、实用性和困难度等来考量。通常评估时，不限于采用单一方法，可以采用两种以上的方法。至于绩效评估的目的、效标、和方法间的关系，许多学者均强调彼此间密切配合的重要性（DeVries , Shullman , Morrison , & Gerlach , 1986 ; 曹国雄 , 1992）。其间的关系如图四所示：绩效评估的目的晋升结果取向加薪、奖金绩效效标评估方式特质取向行为取向（工作活动）发展叙述、评语、图表评等、排序行为定向法重要事件法叙述评语目标管理工作标准排序、强迫分配代表主要关系代表次要关系图四 绩效评估的目的、效标、与方法之关系其中，当绩效评估的目的在作为加薪、核定奖金之用时，宜采用结果效标，依此可了解员工对公司的直接贡献。但有些工作结果不易衡量，而且有些情境非当事者能控制，因此，宜同时考虑行为取向的效标。若认为特质与工作有关，与采用特质效标时，宜将特质转化为工作行为或结果来衡量。例如将可靠性的人格特质，转换为准时交货等的工作行为。结果效标适用的方法，对管理、专业的职务，可采用目标管理或工作计划的方法；对一般基层、或作业人员，可采用工作标准的方法；至于考虑加薪或奖金的多寡，则可采用排序或强迫分配的方法来评估。当评估目的、效标、与方法决定后，及需要着手编制评估工具。工具系指评估的格式或量表。一份标准化的评估工具，其编制的过程相当复杂至少应具有信度（评估者与评估者间）和效度。此外，在编制过程中各相关部门的人员均应参与，在集思广益与共识的情况下，可减少推行时的阻力，而且工具宜定期修正，以符合实际的状况与需要。（五）目标管理法（Management By Objective；）1.目标管理的定义：目标管理（Management By Objective；简称），此观念自1954年彼得杜拉克（Peter Drucker）提倡以来（Drucker , 1954），已经发展为世界各类型组织所广泛采用的制度。所谓目标管理系每一位员工根据公司的总目标建立其特定的工作目标，并自行负责规划、执行及控制考评的管理方法。由此观点的目标管理，说明了以下各点s 设定总目标作为全体员工共同努力的方向，旨在建立组织团体力量。s 追求成果绩效为目的（Achievement Performance），旨在发挥经营管理的绩效。s 参与程序为手段（Participation Process），旨在升高人性面管理，充分运用人力资源。目标管理的精神在于激发员工潜能，群策群力达成目标。不但重视个人心里需求（Psychological Needs）的满足，并能兼顾企业追求生存、成长、利润、稳定等基本目标。换言之，目标管理能将员工个人的需求与企业的整体目标相互结合运用。（王忠宗，民82）2.目标管理与薪酬在实施目标管理制度之前，员工的考绩是由主管凭借着对部属平常的印象，临时所作的决定，因此主观的意念较为浓厚，难免失之公允。若能根据目标，由主管观察部属平时的努力程度，并考核目标执行的成果，则因事前有确实的标准，作为衡量绩效的尺码，且事后有具体的数据及记载，可资左证目标的达成程度，如此所做的员工考绩自然必较可靠、合理。目标管理首在建立目标，目标在执行后应要与有效的考核办法相配合。因为目标本身就是让员工自动自发、自我控制、评价的工具，若目标达成与考核有关，使员工从奖惩中获得激励，必然可使企业易于达成绩效目标。目标管理本身应与奖惩联系，马格列哥（Douglas McGregor）在早期讨论有关绩效评估问题的文章中，曾提出利用目标管理来帮助绩效评估（McGregor , 1957）。其它学者亦有类似的看法，如Carroll & Tosi（1973）认为目标管理应与绩效评估融合，根据他们的研究结果显示绩效水准与满意的报酬有极高的相关；Lawler（1973）在其研究中亦结论，最有效的激励绩效制度就是与薪资有关的目标管理制度；陈定国（民70）对台湾37家公司所做的调查发现，就考核与奖惩的相关程度而言，有21家有显著的相关。所以，目标管理没有了这一层关系，则考能会造成流于形式，徒增文书工作的弊端。考核与奖惩联系，不仅可使目标管理得以彻底执行，更可激励人心，发挥个人潜能。（六）行为定向法（Behaviorally Anchored Rating Scales；）1.行为定向法的定义：行为定向方法，简称BARS，是美国两位心理学家Patricia Smith及Lorne Kendall，在1963年为全国护理协会，专门为护理人员研创一套绩效评估方法。其两学者认为，一项好的评估方法，在设计上必须兼顾信度与效度，因此程序的正确性与合理性应列为首务。他们主张绩效的效标因素应由受评人自行研拟，并持续观察及记录在这些绩效效标因素内的工作行为，落实重要的绩效行为，建立行为标准及不同水平尺度以为度量（罗业勤，1998）。1.行为定向法的实施步骤：一般而言，行为定向法的实施步骤如下：a. a. 由组织中各单位（部门）的员工各自列出工作中的重要因素（频繁度），接着依照员工所列的项目中，选取次数总计最频繁者。例如：人际关系技巧、沟通技巧、知识及判断、可靠性等。b. b. 针对以上所研拟的因素，分别拟定绩效高、中、低水平，并且予以概括说明。例如：行为因素可靠性绩效高等绩效中等绩效低等说明员工在职务上能按时完成工作、能按时获得预期结果。员工能在最少的监督下完成工作任务。可信任其工作的进行，但须给予正常的监督。不可靠，要给予经常监督。c.针对每一因素的高、中、低绩效提供行为样版，然后再将各类样板行为整理诠释成特定期望行为的范例。例如：人际感应度绩效高等绩效中等绩效低等行为样板即使本身情绪不佳或整天诸事不顺，仍然能够平和地与人相处，且能有效地执行任务有时候会情绪化，但会考虑到对方的感觉与思绪对于前来求助的对方会失去耐性，并可能情绪失控d.整合绩效界面与范例行为：s如果某一项范例行为，确认无任何绩效因素可供归属，该范例行为则予删除。s如果某一项绩效因素无法持续收纳后来发展出来的范例行为，该绩效界面亦予删除。e.评估者（通常为部门主管，可不只一人）依照每一绩效因素所收纳的范例行为以及说明，据评估者对行为的期望度予以配分。其中若任何一项范例行为，评估者的配分分布有偏极的现象，或多峰分配，则不予采用。凡是采用的范例行为，核计其平均数，然后进行组间变异数分析，求其组间信度考验。换言之，各评估者对于同一范例行为的看法，在无显著差异下，以确认该项行为获得所有参与成员的共识。3.行为定向方法之优缺点行为定向评等尺度系在量化的绩效尺度上，加注特别好或坏等描述性绩效实例，因而兼有描述性特殊事件与量化评等之优点。所关注的不是绩效结果，而是在工作上表露的功能性行为，其假设认为这些功能性的行为将在工作上导致有效率的绩效。的优点为（1）是经由管理者与工作者实际的参与所发展出来的，可增加其被接受的程度。（2）是由最了解工作要求及工作本身的执行者所发展，所以会较正确地衡量该工作的绩效。（3）循序着尺度上的特殊事迹，有助于澄清何谓绩效特优、绩效尚可等，在绩效标准的衡量上更为明确。（4）利用特殊的事迹，可使被评者得到回馈。（5）有系统地将工作事迹分成五到六个绩效构面（例如知识与判断），可使构面彼此之间相互独立。例如评估者较不会因某员工的合作分数极高，九连带着在其它构面上都给予较高的评分。（6）不同的评估者对同一名员工的评估项目相似，故较为公平可靠。（7）将员工的工作活动依据上下参与原则制定，可提供员工工作行为的指引，进而朝向组织所欲之行为，确保整体目标之达成。但是，仍有其缺点（1）需要时间和会议来加以发展。（2）对于不同的工作必须发展个别的评等尺度。五、个案公司简介（一）组织定位个案公司成立于民国六十二年，为一工业技术应用研究机构。组织定位为：1.财团法人的民间组织，接受政府与民间委托的研究计划。2.加速提升国家的工业技术，以促进工业效益、增进社会福祉。3.执行中、长程应用研究：发展包容性、前瞻性、尖端性技术。短程应用研究：配合业界的需求，改良制程、开发产品。4.研究成果秉持公正、公平、公开的原则，适时依适当的方式将技术扩散到产业界。5.进行实验量产，以确保技术工业化，并同时规画完成后的策略性退出。 6.从事工业服务，辅助中小企业技术升级，增强其在国际市场的竞争力。 7.为国家培育工业技术人才。为提升组织活力、强化竞争力，个案公司正积极进行提升组织活力相关工作，计划将行政、信息、工务等各单位共通的专业业务人力，在信息流通、资源共享的原则下，增加组织弹性及竞争力。组织调整完成后的蓝图是：公司本部维持领导、策略制定、督导、协调之人力；技术研发单位则以提升技术创新能力为要务，除保留必要的行政幕僚外，共通性的业务及人力，将融合成立专业业务服务中心，统一对各院区、各单位提供相关服务，创造内部顾客导向的文化，提供客户满意的服务内容与品质。并透过网络之运用，加强知识管理，以提升行政服务的效率。 8.个案公司五大项经营策略，其中加强前瞻技术研发、国际化、加强产业服务及筹设南部分院等工作，近年已陆续推展，颇有成效。然而，公司亦体认到必须有高效率的组织做后盾，才能将各方面的工作串联起来，真正发挥效益，因而组织再造工程的轮廓日渐明显。遂集合电子、化工、机械、本部等单位高阶主管，共同研拟促进组织活力之方案，经8个月来，7次全面深入的讨论，提出成立专业业务服务中心之构想，并在7月份经营团队会议中获得高度共识。個案公司中心主任（二）组织结构（三）绩效评估制度个案公司的人员可区分为两类，一为行政人员（包括一般行政、企业推广人员与会计人员等）；一为工程研发人员。并且现行两类型人员的绩效评估方式皆采用目标管理法，即是在每一年的年中，由直属主管与下属员工透过沟通协调的方式对往后一年的工作目标加以订定，并且在次一年的年中对员工达成目标与否，配合绩效面谈一起进行评估。并且将评估的结果作为该名员工在调薪、晋升与训练发展的依据。但是，如此的绩效评估制度经由多年的实施也产生些许亟待改善的问题。综合负责绩效评估的各单位主管的意见，可将现有制度所产生的问题分述如下：1. 1. 全体员工包括行政人员与工程研发人员皆一体适用目标管理评估方式，产生目标订定上的问题。因为行政人员的绩效目标不易衡量，若采用目标管理方式，容易引导员工偏重结果的达成与否，而忽略了工作行为的重要性；此外，个案公司发现工程研发主管对于现行目标管理方法兴趣缺缺，多数认为评估工作不适用，进而导致此套绩效评估制度流于形式。2. 2. 基于工作性质的因素，行政人员普遍认为现行绩效评估制度只能对目标的达成与否加以评核，却无法提供有关工作行为态度的指引；工程研发人员也认为工作行为态度在其工作中亦扮演及重要的角色，因为其中有绝大部份的副工程师与技术员的工作内容较难量化，此时其工作的行为便扮演攸关计划成败的关键。3. 3. 同样一套绩效评估制度适用三种不同的目的，包括调薪与奖金发放、升迁、在职进修的参考依据，容易产生目标模糊，进而产生三种目的皆无法完全达成的缺憾。4. 4. 在绩效调薪部份，单位主管依据绩效评估结果给予员工调薪与奖金发放，但是评估结果与薪资并未产生绝对性的连结，而且调薪幅度差异性低，导致绩效评估用以引导员工行为与激励员工的功效大打折扣。六、研究动机绩效评估主要的目的有三，包括作为薪资调整、职位升迁、训练发展之依据。基于个案公司在现行绩效评估制度上所产生的问题，发现现行的绩效评估制度将不同的目的结合在同一套绩效评估制度中，如此的设计容易产生目标模糊的缺憾，例如员工的绩效表现优良，依据绩效评估的结果获得调薪，但是并不表示该名员工有能力获得升迁。所以，若能将不同的目的结合不同的绩效评估方式便能解决此一缺失。基于以上之原因，本报告以个案公司为研究对象，依据其组织的特性与适用状况研拟一套员工绩效评估量表，并以此作为调薪与绩效奖金发放之依据，俾能发挥有效引导员工行为与激励员工之功效。但是这并不意味着绩效评估的主要目的在于薪资的调整，而是视不同的目的而有不同着重的焦点。当绩效评估的目的在于薪资调整时，评估的重点在于工作本身，针对员工的工作绩效（Job Performance）、贡献（Contribution）为主要考量，并针对组织未来的发展策略有效引导员工朝策略要素下的绩效行为评估；当绩效评估的目的在于升迁时，评估的重点在于员工的领导能力、人际关系与发展潜能等，以评定员工是否能担任更高阶主管的能力；当绩效评估的目在于训练发展时，评估的重点在于员工工作知识与工作技能的改善，以及培养其更具有前瞻性、策略性的技能，一方面改善其工作绩效，一方面针对其生涯规划发展具体可行的计划。所以，不同的目的有着不同的焦点。而个案公司即依据这样的理念，针对绩效评估的不同目的建立一配套措施，使绩效评估制度的设计更能切合企业实际的需要。本研究即针对此配套措施中绩效评估调薪部份进行评估量表之建立，希望能使个案公司的绩效评估系统建立跨出第一步。七、研究方法与流程由文献资料显示，绩效评估目的在于调薪与奖金发放，其较佳的绩效效标应为行为取向（工作活动），其次为结果取向；而评估方式应为目标管理法、强迫分配法，其次为行为定向法与重要事件法。而依据工作类型与绩效效标的关系（Lee , 1985），配合个案公司两种不同形态人员的性质，行政人员宜采用行为定向法来订定绩效效标，而工程研发人员宜采用目标管理法来订定绩效效标。然而，基于个案公司现行制度所产生的问题，并为避免重蹈覆辙，对于两种人员的绩效评估效标宜采并用方式，即是绩效评估表中融合行为定向效标与目标管理效标，至于评估比例问题，则取决于组织对何种效标较为重视而定。以下针对个案公司中，行政资源类人员以及工程研发类人员之绩效评估调薪量表之建立步骤分述如下： 研究对象研究步骤行政资源类员工工程研发类员工工作内容与性质分析研究工具l工作分析问卷l人员访谈l同左研究结果产出l工作内容与性质l同左行为定向法分析研究工具l人员访谈l绩效效标之行为样本界定l诠释特定期望行为范例l同左研究产出结果l行为绩效效标之行为样本l期望行为范例l同左行为绩效效标之决定研究工具l主管评核绩效效标与行为范例l绩效效标与范例行为之变异数分析l确定参与成员的共识l同左研究产出结果l行为绩效效标之底定l期望行为范例之底定l同左绩效调薪评估表之建立研究工具l目标管理法l行为定向法l强迫分配法l目标管理法l行为定向法l强迫分配法l团队绩效评估研究产出结果l行政资源类员工绩效调薪评估表l工程研发类员工绩效调薪评估表（一）经营策略与绩效评估依据个案公司整体经营策略的绩效摊派过程，可勾勒出员工的绩效行为。经营策略关键成功因素关键作业程序绩效行为前瞻技术创新文化跨领域技术整合流程改善功能整合问题分析思考能力工作创新行为产业服务卓越产品形象高竞争力品质产业网络建立行销企划应用研究客户关系同业网络与情报搜集国际化先进的研发能力国际化的企业形象创新技术国际行销同业网络与情报搜集组织活力组织功能整合行政资源整合设立行政中心共同功能整合团队精神与研发能力（二）行政资源类人员：1.员工工作内容与性质分析：研究工具(1) 工作分析问卷：个案公司基于员工工作的变动性高，所以并未建立特定的工作说明书。因此，利用工作分析问卷以探知行政资源类人员的工作性质，并依此决定适用的绩效评估方法。此工作分析问卷（详见附件一）主要的分析重点在于员工工作本身的内容与性质，并且针对员工对于现行绩效评估制度的看法以作为新量表改善之基础。问卷的主要项目如下：a.工作内容与性质：l工作内容的描述l工作目标、时间是否清楚明确；l工作的最终产出结果是否具体；l工作方式可独立完成，或须以团队工作的方式进行；b.对于现行绩效评估制度的整体意见；c.现行绩效评估执行上的意见；d.工作目标设定的意见；e.绩效评估结果与调薪、奖金、升迁、沟通与训练发展的关系；(2) 行政资源类人员访谈：继工作分析之后，针对行政资源类人员进行访谈，访谈的主要目的除了进一步确定行政人员的工作内容与性质之外，并且以行为定向法的实行步骤，针对工作的行为与态度绩效指标进行沟通与制定。研究產出結果(1) (1) 行政工作内容与性质：依据工作分析问卷与行政资源类员工访谈，得知个案公司行政人员的工作内容与性质如下：a.工作内容：人员招募与甄选、薪资管理、绩效管理、训练发展事宜、设备工程管理、采购、财产管理、文书处理、公关业务、推广作业管理、智权极技术数据管理、国际合作规划、收支管理、工业安全卫生管理等。b.工作性质：l工作目标较不具体，且不易量化，但仍具有某种程度的确定性，例如：利用适当管道招募与办理甄选面谈以补足今年度公司七名工程人员的缺额；l工作有明确完成的时间；l个人工作为主，较少以团队方式进行。(2) 依据行政人员的工作性质，以及对于绩效评估的意见，反应出绩效评估与薪资调整连结的重要性，并且一致性地认同将工作行为与态度加入绩效评估标准中。2.行为定向方法分析：研究工具(1) 行政人员绩效效标之初定：依据行政人员访谈结果，并辅以工作分析之结论，针对行政人员与其主管共同针对工作所需之行为与态度进行初定的工作，且研究步骤依循文献中行为定向法发展步骤。第一次研拟的工作行为指标如下工作行为态度指标工作行为样本界定工作品质对被指派的工作，完全无缺失地遵照工作程序完成工作可靠性在职务上，能按时完成工作判断力工作遇到新状况，又没有工作手册可资参照时的应变能力团队合作态度能和谐地、有效地跟同事、上司、部下一起工作沟通能力在工作过程中能有效地传递讯息，并使别人迅速了解情况人际关系无论本身情绪的起伏，仍与人平和相处并有效执行职务自发性对于自身工作以外的事情，仍会主动协助帮忙职业道德对于工作上的信息不会任意散拨，以免造成困扰组织能力对于复杂的工作能有条理、明确的解决方式敬业热忱对工作与公司具有的热心与向心力服务态度能提供亲切与及时的服务给内部顾客创新性能主动针对工作现况，提出改进工作效率的方法出缺勤在工作中能坚守职务本分，不会无故擅离职守(2) 行为绩效效标之行为样本界定继绩效效标的订定之后，即着手进行行为样本之界定（见上指标后之批注）；并依据绩效效标分别订出高、中、低的绩效水准。(3) 诠释特定期望行为范例：由行政资源类员工依序列出各个行为绩效指针的范例行为，依据行为的相似程度将同性质的行为指标适当地合并，共得六项工作行为绩效指标，分别为l工作品质合并工作品质与可靠性；l工作态度与合作合并团队合作态度与人际关系；l服务态度合并服务态度、敬业热忱与出缺勤；l沟通能力合并沟通能力与自发性；l判断力合并判断力、创新性与职业道德；l组织能力并依序绩效高中低水准列出工作规范行为（详见行政人员绩效调薪评估表）研究結果(1) 行为绩效效标之行为样本（详见行政人员绩效调薪评估表）(2) 期望行为范例（详见行政人员绩效调薪评估表）3.员工行为绩效效标之决定：研究工具與結果(1) 主管评核：将各个工作行为绩效指标与工作规范行为由其直属主管（行政室、会计室、企划部、推广部各主管）进行重要性的评比，此过程的主要目的在于确定绩效评核效标能获得组织上下的一致认同。并且将结果进行变异数分析，结果显示主管对于绩效效标重要性的看法具一致性，表示绩效指标能获得上下一致性的认同。（见附表三）(2)效标与行为之变异数分析（见附表三）4. 行政资源类人员绩效评估表之建立（详见行政人员绩效调薪评估表）1.采取目标管理法与行为定向法并用，评估比重由各级主管依据部门需要采用不同的比例。2.采用重要事件法（Critical Incident Method），主管依据该成员当年度的特殊绩效表现加以纪录并作为整体评估的参考。3.利用强迫分配法（Forced Distribution Method），将部门员工依据一定的比例分配，以判定绩效的差异，并作为调薪之依据。（三）工程研发类人员：1.人员工作内容与性质分析：研究工具(1) 工作分析问卷：工作分析问卷（详见附件二）主要的分析重点在于员工工作本身的内容与性质，并且针对员工对于现行绩效评估制度的看法以作为新量表改善之基础。问卷的主要项目如下：a.工作内容与性质：l工作内容的描述l工作目标、时间是否清楚明确；l工作的最终产出结果是否具体；l工作方式可独立完成，或须以团队工作的方式进行；b.对于现行绩效评估制度的整体意见；c.现行绩效评估执行上的意见；d.工作目标设定的意见；e.绩效评估结果与调薪、奖金、升迁、沟通与训练发展的关系；(2)工程研发人员访谈：继工作分析之后，针对工程研发类人员进行访谈，访谈的主要目的除了进一步确定工程研发人员的工作内容与性质之外，并且以行为定向法的实行步骤，针对工作的行为与态度绩效指标进行沟通与制定。研究結果(1) 工作内容与性质：依据工作分析问卷与行政资源类员工访谈，得知个案公司行政人员的工作内容与性质如下：a.工作内容：结构件设计制造技术、引擎关键性零组件制造、航天工业品质管理技术开发、控制技术开发、认证程序及标准研究、航电零组件之技术规划、研制及工程整合、推动国际合作与技术引进等。b.工作性质：l工作目标较为具体，且较易量化，具有高程度的确定性；l工作有明确完成的时间；l主要工作分为经济部委托之科技项目计划，以及将技术转移业界的工业服务计划两种，前者多以项目团队方式进行；后者以个人为单位进行。(2) 依据工程研发人员的工作性质，以及对于绩效评估的意见，反应出绩效评估与薪资调整连结的重要性，并且一致性地认同将工作行为与态度加入绩效评估标准中。2. 行为定向方法分析：研究工具(1) 工程研发人员绩效效标之初定：依据工程研发人员访谈结果，并辅以工作分析之结论，针对工程人员与其主管共同针对工作所需之行为与态度进行初定的工作，且研究步骤依循文献之行为定向法发展步骤。第一次研拟的工作行为指标如下工作行为态度指标工作行为样本界定工作品质对被指派的工作，完全无缺失地遵照工作程序完成工作工作态度在职务工作上，比别人更加努力，投入更多时间可靠性在职务上，能按时完成工作判断力工作遇到新状况，又没有工作手册可资参照时的应变能力团队合作态度能和谐地、有效地跟同事、上司、部下一起工作组织能力对于复杂的工作能有条理、明确的解决方式革新性能主动研究工作现况，提出改进工作效果的方法求知性对于与工作相关的新事物，会透过任何途径主动学习求知沟通能力在工作过程中能有效地传递讯息，并使别人迅速了解情况人际关系无论本身情绪的起伏，仍与人平和相处并有效执行职务敬业热忱对工作与公司具有的热心与向心力自发性对于自身工作以外的事情，仍会主动协助帮忙(2) 界定行为绩效效标之行为样本：继绩效效标的订定之后，即着手进行行为样本之界定（见上效标之批注）；接着依据绩效效标分别订出高、中、低的绩效水准。(3) 诠释期望行为范例：由工程研发类员工依序列出各个行为绩效指针的范例行为，依据行为的相似程度将同性质的行为指标适当地合并，依据科技项目与工业服务的工作性质不同，绩效效标以随之不同，其中科技项目所适用的绩效指标为l工作品质合并工作品质、可靠性与判断力；l工作态度合并工作态度、敬业热忱与自发性；l团队精神合并团队合作态度、沟通能力与人际关系；l工作革新性合并革新性与求知性；l组织能力而工业服务项目所适用的绩效指标为l工作品质合并工作品质、可靠性与判断力；l工作态度合并工作态度、敬业热忱与自发性；l工作革新性合并革新性与求知性；l组织能力依序绩效高中低水准列出工作规范行为（详见行政资源类人员绩效调薪评估表）研究結果(1) 绩效效标行为样本：（见工程研发人员绩效调薪评估表）(2) 期望行为范例：（见工程研发人员绩效调薪评估表）3. 行为绩效效标之决定：研究工具與結果(1) 主管评核：将各个工作行为绩效指标与工作规范行为由其直属主管（结构部、引擎部、系统应用部、品质管理技术部、制程控制技术部、导航系统部、客舱系统部、认证系统部等各部门主管）进行重要性的评比，并将结果进行变异数分析，结果显示主管对于绩效效标重要性的看法具一致性，表示绩效指标能获得上下一致性的认同。（见附表四、五）(2) 效标与范例之变异数分析：（见附表四、五）4. 工程研发类人员绩效评估表之建立：（见工程研发人员绩效调薪评估表）1.采取目标管理法与行为定向法并用，评估比重由各级主管依据部门需要采用不同的比例。2.采用重要事件法（Critical Incident Method），主管依据该成员当年度的特殊绩效表现加以纪录并作为整体评估的参考。3.利用强迫分配法（Forced Distribution），将部门员工依据一定的比例分配，以判定绩效的差异，并作为调薪之依据。4.科技项目中加入团队绩效评估，因为在科技项目中多以团队方式进行，计划主持人（一般为工程师）的工作目标与时间十分明确，但是附属在此项目下的副工程师与技术员的工作就较无确切的目标与时间。所以，此时工作行为即相当重要，因为他们是项目计划细节执行者，所以其工作的投入对项目的成功有举足轻重的地位。并且，项目计划乃成败论英雄，所以在科技项目中引进团队绩效评估，以明白宣示团队产出结果的重要性，且所得的评估结果适用所有团队成员；但是，团队结果固然重要，但是仍不能抹煞个人的努力，所以在项目计划中仍有部份的个人绩效