人“财”选育用留(学员).pptx

人“财”的选育用留 主讲：蒋小华 欢迎垂询，讲师助理：余威人才战争：圈钱圈地不如圈人 -全球最稀缺资源争夺战 人才掠夺：永不停息的三次世界大战 美国的“氢弹之父”、“电子计算机之父”来自欧洲；欧洲免费输送科学家让美 国爆炸了原子弹、制造出导弹、把人造卫星送上天、使宇航员登上月球； 美国最近十年的高科技企业三分之一有印度或中国的创始人；美国的科学与工程 博士接近40%来自外国出生。 从1985到2005年的20年间，共52位诺贝尔物理学奖获奖人中，有34位为美国人或 在美国居住，占64%；47位化学奖获奖者中有28位为美国人或在美国从事研究工作 ，占59.6%；生理学或医学奖的46位获奖者中，有28位美国人，占46%；33位经济 学奖获奖者中，有23.5位美国人（其中一人为以色列和美国双重国籍），占71.2% 。 诺贝尔奖几乎被美国垄断（二战之前德国获得诺贝尔奖的科学家总数甚至是美国的3倍） 为什么目前的美国成为唯一超级大国？ 外企“掠夺”人才的7种方式 F吸引留学人员，收割人才 F兼并购买企业，连锅端才 F雇佣猎头搜索，专猎英才 F国外设立机构，就地取才 F修改移民法规，开门迎才 F高层出国访问，顺手牵才 F合作办学设奖，养育人才 中国企业人才危机 -解决人才资源的浪费已刻不容缓 许多人并未做自己喜欢的和擅长的事，尤其在工作中存在管 理、沟通的问题，许多人都没有全力以赴地发挥自己的潜能， 有的甚至在制造矛盾与浪费。 人才浪费与人才缺失 为什么刘备时代呈现五虎叱咤风云的景象，而 诸葛亮时代却是蜀中无大将的尴尬境地呢？ 人才资源发挥的最大限度是其自身能力的90%，另外的10%是其 在管理与开发过程中必要的损耗。而在我国，人才资源总体能 力发挥程度仅为61.9%，这一比例在西部地区甚至更低。 调查发现：大部分人没有高效工作 5 的人不但看不出来在工作，反而是在制造矛盾。缺乏合 理的绩效管理，对工作对上级的公平性充满抱怨，无事 必生非=破坏性的做； 10 的人正在等待着什么=不想做，没有工作激情； 10 的人没有对公司做出贡献=在做，但却是负绩效劳动； 20 的人正在为增加库存而工作=蛮做、盲做、糊做，没有经 过有效培训与学习，经营与管理缺乏科学性与合理性； 40 的人正在按照低效的标准或方法工作=想做，但不会做； 15 的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不好。 最大的浪费 企业人才缺乏的原因及对策 主持招聘的非“伯乐” 人才投资总是最少的 分配机制跟不上发展 人才培养体系不健全 只有英雄才能吸引英雄（人才招聘、面试是管 理者的重要工作）； 圈钱圈地不如圈人（领导者将三分之一的精力 用在人力资源上）； 赚大钱先学会分钱（企业利润的增长与人才报 酬的增长要成正比）； 培训投入上新创的占总投资的5%；增长的占销 售额的2%，稳定发展的占工资总额的1.5-5%。 筑巢引凤 -必须把人才引进当作战略来抓 靠什么引进人才？ 1.创新法则-永远立于蓝海之中 2.改变世界的机会-不断吸引天才加盟 3.没有庸人的世界-让强者更强 4.挑战权威的交流-为创新提供不竭的源泉 5.小型自我管理的团队-永远像一支创业公司 6.快速的、低成本的试验-始终保持进化优势 7.创业般奖励-不需要加入创业公司同样致富 8.打破常规的业务定义-超常规创造超常规 1.综合实力 2.表现舞台 3.管理机制 4.人才重视 企业吸引人才的常用方法 构筑业内“黄埔军校” 巧引“休克人才” “小庙”能招“大和尚” 吸 引 人 才 采用“高薪高产出”模式 善用“价值观营销” 方式 人才的标准 胡锦涛总书记说：聚精会神搞建设，一心一意谋发展。落实到企业就是聚精会神 搞生产，一心一意做营销，一个做生产的人，他的人才标准就是把产品做得全国 消费者都喜欢，如果他一会关心亚非拉黑奴的解放，一会儿分析伊拉克战争的动 态，一会研究太平洋的地壳运动惟独做出来的雪糕没有人喜欢吃，那他绝不是 合适的岗位人才。所谓人才就是合适时间合适地点的合适人选，离开岗位谈人才 ，就像离开矛谈盾，离开船谈帆，并无意义。-牛 根 生 1、重视贡献 重视贡献：强调的是责任，讲究的是结果！而非职权！ 重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技 术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更 加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。因此才会考虑自己的技 能、专长、作用，以及所属单位与整个组织及组织目标的关系。 需要人“财财”,而不是人“才” 无论你拥有多么渊博的专业 知识与工作经验 ，如果不能为组织创 造价值或增加资源的 产出量，一切皆没有意义。 需要“働”，而不是 “动动” 丰田的“働”是带有智慧的“动”：儿童们买 了动物园的门票并都集中在熊的笼子前时，熊在 儿童面前表演的“动”就是“働”。如果没有客人来看，它怎么“动”都毫无价值。 2、注重执行 完成差事：领导要办的办了对程序负责 例行公事：该走程序走过了对形式负责 应付了事：差不多就行对苦劳不对功劳负责 结 论：完成任务执行 执行是有结果的行动 你被购买（雇佣）因为什么？ 竞争力-具有专业的优势和特殊的才能； 做出客观的价值-用结果说话； 你是正直的-拥有高尚的职业人格。 3、拥抱责任 u没有应不应该，只有愿不愿意； u解决问题第一、追究责任第二； u负起全部责任是你唯一的选择； u大胆拥抱责任、不要推缷责任； u即使出现问题、带上方案请示。 4、善于学习 今天掉一根头发，你会变成秃顶吗？不会! 明天再掉一根呢？你会变成秃顶吗？不会！ 后天再掉一根呢？你会变成秃顶吗？不会！ 如果每天都掉一根呢？ 今天若不学习，会被淘汰吗？不会！ 明天再不学习，会被淘汰吗？不会！ 后天再不学习，会被淘汰吗？不会！ 如果每天都不学习呢？ 慧眼识鹰：千里马常有而伯乐不常有 -招聘是领导者最重要的工作之一 慧眼识鹰：选对人才 领导力的核心是选对人才非培训人才-选对池塘钓大鱼； 大染坊讲述了陈寿亭从一个叫花子到 拥有雄厚资产的印染厂主的创业历程，描 写了中国民族工业在20世纪初发生、发展 的艰难道路，从中展示了一代人强国梦的 诞生与毁灭。 一等人不用教；二等人用言教； 三等人用棍棒教；四等人用刀砍掉。 选拔执行人才：48字真经 选对第一，培育第二； 标准第一，人员第二； 合适第一，优秀第二； 内部第一，外部第二； 结果提前，过程退后； 问对问题，注重实质。 面试的陋习 酷/财大气粗-坐在招聘的席位给人的感觉 声先制人-当投上简历的一刹间问题就出来了； 讨教/示才-你的问话一出别人就知道你想通过招聘收集资料的过程 中向别人“讨教”； 忙-面对招聘现场很忙但你却忙到了极点-你手机响过不停。 科学用人 用人所长、容人所短 领导用人5大误区: 第一印象左右了对一个人的整体评价，而对以后的表现及变化往往视而不 见。先入为主、以貌取人、以偏概全。 对人的认知和判断往往先从局部出发，然后被扩散为整体印象。通俗地说， 就是“一俊百俊”、“一丑百丑”。 首因效 应应 月亮本身并不会发光，但却可以借助太阳而发出皎洁迷人的光辉。是名门、 名校、名师、名人推荐，立刻就对他刮目相看。 晕轮晕轮 效 应应 没有进行实质性的交往，就产生不易改变的、笼统而简单的评价，爱挑毛 病的是刺儿头，沉默寡言的城府很深；活泼好动的办事毛糙，性格内的人老 实听话； 月光效 应应 把自己的感情、意志、特征投射到并强加于人的一种认知障碍。表现为以自 己的好恶来识别和评价人，自己认定某个人是人才，别人也一定会有相同的 评价。 刻板效 应应 投射效 应应 用师者王 用友者霸 用徒者亡 -曾 子 这里住着一个人，他 用他一生的力量，只 做一件事，就是聘请 能力比他强的人来打 理和发展他的事业。 -美国卡内基钢铁公 司创始人安德鲁卡内 基的碑文 美国盖普洛公司调查： 重在他的才干 重在界定正确结果 重在发挥优势 通过帮助他找到合适的位置 根据他的经验、智力和决心 通过规定正确操作步骤 通过帮助识别和克服弱点 通过帮助他学习而获得提升 选拔人 提要求 鼓励他 培养他 优秀经理人一般经理人 世界著名的“盖洛普”公司调查了全球400余家跨国企业、超过 80000名职业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。 科学用人的五个策略 沟通无障碍 激励有创意 进化不退化 修人先修路 相马更赛马 造 血 基 因 造梦聚才：没有梦想就没有凝聚力 -构建威力无比的企业磁场 你的团队属于哪一种呢？ 团 队 三 种 情 形 一盘散沙 人心齐泰山移 人力资源浪费 愿景（价值观）的作用 愿景可以团结人、吸引人才！ 愿景可以激励人! 愿景是企业困难时或不断变化时的方向舵！ 愿景是在竞争中取胜的有力武器！ 愿景能够把企业凝聚成一个共同体。 愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是企业哲学 中最核心的内容，是企业最终希望实现的图景。 它就像灯塔一样，始终为企业指明前进的方向，指导着企业 的经营策略、产品技术、薪酬体系甚至商品的摆放等所有细 节-企业的灵魂。 用梦想凝聚人才用梦想凝聚人才 行动步骤： n精神领袖：企业需要一个思想家； n共同梦想：个人梦想转化团队梦想； n广泛传播：将梦想视觉化、听觉化； n目标分解：梦想分解、逐级兑现； 行动原则： n 明确:具体可操作； n 真实:在现实与挑战中平衡； n 执行:在实践中贯彻； n 平衡:平衡才能持久。 制造人才：生产的不是产品而是人才 -为什么伟大的企业难以复制？ 用人与育人 GE：我们是人才工厂（talent factory）！之所以能够在全球的很多 市场获得成功，我们真正的核心竞争力，并不是在制造业或者服 务业，而是制造人才的能力。 IBM：优秀人才是从“接班人体系”炼出来的：每次休假替补上去，就 下不来了，所以领导者就能集中到最重要的地方。 人才复制四步曲 员工导师制 1 新员工的导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所沟通的 内容不进行备案，视情况与其上司沟通。 岗位流动制 2 自家愿去，下家愿接，上家要放。解决职业倦怠与人才断层的 问题，自由自愿的工作氛围，随时发现真正人才。 “替死鬼”制 3 凡升迁者都必须自己培养好接班人，否则就没有升迁的资格。 保证人才不断层，同时相互制约、相互促进。 培训快餐制 4 成立内部商学院，构建人才培训体系，为员工创造成长的环境 ，搭乘企业成长的快车。 设槽供跳：留住你的关键人才 -让“跳槽”成为企业中的积极能量 以事为中心以人为中心 资源观：人力的投入不是一项花费，是一项投资； 战略观：制订战略时，应同步思考未来发展所需要的人力配置； 全局观：人力资源管理不只是人力资源部的事，大部分工作如对员工的绩效考 核、激励等，都是通过各部门完成的，人力资源部主要起协调作用。 解决方案： 导入有关人力资源管理培训，以提升全体管理人员的观念和技能；成立人力资源 部，让行政副总兼任经理，以便充分发挥人力资源部的作用；建立以岗位分析为 起点，绩效考核为中心，薪酬分配为结果的人力资源管理体系。 着重做好以下几方面的工作： 1）加强企业内部沟通机制； 2）改善激励机制； 3）注重员工的职业生涯规划； 4）加强对员工的培训。 什么原因让人才不愿意待下去？ 很多人把跳槽看作是升迁的捷径； 企业文化与制度让他觉得没有发展前途； 薪酬太低、工作单调； 没有学习与发展的空间； 没有成就感和合谐的人际关系； 承诺的事项没有兑现； 没有从事自己感兴趣的工作。 设置内槽 塑造梦想 薪酬阶梯 培训体系 企业文化 信守承诺 人尽其才 对人才跳槽的现实做哪些准备？ 将技术、服务、思想等形成制度 流程的文字资料，避免人才断层 或驭人尴尬； 大客户和渠道决不能掌握在少数 人手里，避免人走客户跟着走； 参考日本“多能工”概念，每个 人至少做一份自己领域以外的工 作； 亡羊补牢，搞清楚人才流失的真 正原因。 他离开那家公司的真正原因； 他再从你这里跳出去的几率； 你用他哪