《高层的团队合作》word版.doc

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戏藽肚高层的团队合作 2001-12-04大西洋两岸的商业媒体都醉心于英雄式首席执行官们的故事。有时个人确实能扭转乾坤，但即使是像通用电气公司的杰克韦尔奇这样的首席执行官实际上也很重视团队领导的力量。正如韦尔奇自己所说的：“我们已经培养了极富才干的团队来管理主要的企业，而且，可能更重要的是，我们的组织中处处洋溢着健康的同事合作感、相互信任感和对业绩的尊重。”高层团队的状况如何对企业的成功越来越重要。实际上，韦尔奇之所以名扬天下，不仅是因为在他20年的任职期间将通用电气公司的利润提高了近7倍，也是因为他建立了世界上最完备的管理人才库之一，这个人才库为通用电气公司以外的许多财富500强公司提供了新的领导者。因此，无论商业媒体如何炒作，高层管理人员、股东和董事会已经对英雄式的领导提出了置疑。仅靠引入新的首席执行官来重朔一个组织，其结果往往是好环参半。例如，在图表1中，新的首席执行官到任后，这家消费品公司的情况却更糟糕。现实中，长期的成功要依靠整个领导团队，因为它对整个组织的了解比首席执行官更宽广、更深入，而且，其业绩有乘数效应：业绩糟糕的团队会导致相互冲突和相互牵制，而业绩优秀的团队则能带来组织的协调一致和力量的集中。可是，领导团队往往是一群强悍的人的组合，他们的目的有时也相互对立。怎样才能使高级经理们融合成一个团队呢？我们对包括500多位来自不同机构和公司的高层团队成员开展了一次研究，发现一种简单的方法可以提高他们的业绩。最有效率的团队的做法是，首先致力于协作，在处理重要的商业问题上努力取得初步成效，然后反思取得成功的做法，从而找到如何作为一个团队来发挥作用的方法。正式的团队建设思考是很少的，行为干预和促进小组虽然有时会有帮助，但对团队建设的努力来说并不是中心问题。高层团队应对有关企业经营的问题立即直接进行处理，而对行为问题的关注则应是非直接的、事后的。有关领导的第二个神话与英雄式首席执行官的神话流传得一样广，那就是认为塞进公司组织结构中各个位置的老练的经理们可以很容易地融为一个团队来工作。高层团队要面对许多问题：发现合适的人，为工作职位找到所能获得的相匹配的技能，学会无须确定角色而共同工作。团队不会魔术般地在一夜之间融合在一起。团队成员应在职业而非个人意义上有紧密关系，如果是为提高创造性的产出、促进变化而设计，那么即使在冲突的气氛下他们也能成功。成为业绩优秀的高层团队必须是团队的目标之一。要实现这一目标，团队要把握三个层面上的业绩。首先，他们要有一个共同的方向：对目标和价值共有的理解。其次，交流的技能至关重要。如果团队要超越单个人的专业技能来解决复杂的问题，如果它要经得起组织中其余人的细察（因为人们往往效仿高层的做法），就必须具备这种技能。最后，高层团队必须总能自我更新即随情况变化而扩展他们自己的能力。改善一个团队的业绩表现之所以困难，原因之一是交流、共同的方向感和自我更新是相互依存的，团队要取得真正的进步，就需要在这三个方面同时取得进展（图表2）。比如，如果没有一个共同的方向，那么高层团队中交流的情况就很糟糕，这不会令人惊奇。相形之下，一个方面的提高不仅能加强其他方面的改善，还能带来引向成功的真正的个人发展。打个比方，假如一个团队认为必须在成员中建立相互信任。以保持信任为目的，或在信任破灭时自我反省式的讨论或“分享感受”的做法几乎不能带来什么帮助，这种办法实际上可能非常具有破坏性。而如果共同努力来加强战略方向感并以此来实现成功的交流团队就可以间接地但常常是极大地提高工作的有效性，并提高成员间的相互信任感。实际上，团队是利用自己很强的理性分析能力来建立彼此间的信任的。确定真正的问题所在托尔斯泰写道：“幸福的家庭是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”对业绩不佳的团队来说同样如此。不过，在上述团队业绩的三个层面中每一个都有典型的警示信号。方向不明许多首席执行官认为他们与高层团队对公司目标和价值有共同的理解。对各人职责的正式规定、对行为的预期，以及公司战略和计划都可以加强这种看法。但还是有几个现实因素可能损害它。缺乏协调。首席执行官们提出个设想时，经理们可能点头附和，但团队常常缺乏如何实施的共同看法。有一家著名的能源公司，高层团队中的五名经理被要求对出本公司需最优先处理的10项任务。令人忧虑的是，他们一并列出了23项优先任务。其中只有两项出现在每一位经理的单子上，只有7项被三位以上的经理列出，而实际上23项中有13项只出现在某一位经理的单子上。此外，该团队在如何评价业绩，谁是公司中业绩最突出者以及如何促使公司实现所阐明的目标方面意见也不一致。缺乏深入理解。在有些情况下，高层团队对计划的意见一致，但此后的行动却与其决定不相符。这一一何题反映出高层团队注重决策而不对决定背后的前提、标准和理由进行深入考察的倾向。缺乏战略重点。缺乏共同目标的团队花更多的时间来处理日常业务以及充当“消防队”的角色，而不是主动出击，做那些只有他们才能做的工作，那些对公司很重要、有机会为公司增加价值的工作。一个有重点的团队会注重在公司内培养人才、推动能促进公司成长的重人倡议。而没有重点的团队则对部门经理的决策事后指摘，重新进行分析，并使自己淹没在琐细之处。我们所访问的经理中有半认为他们在大多数的工作中都没能使公司增加坐值。无效的交流许多管理团队在交流的重要性方面光说不动，形成了一种妨碍真诚的沟通与合作的丁作方式。糟糕的对话。尽管一个团队中的成员可能会花很多时间来相互交谈，但由于担心受到报复，他们常常隐瞒重要的信息，不发表批评意见，或接受有问题的战略，从而无法实现沟通。这些游戏不仅导致挫折还会带来私下的运作如果四队成员互不了解或是公司部门有冲突史，这类问题就会因互不信任而产生。据我们的高层团队数据库的资料，65的被访者认为信任问题在他们的团队中确实存在。导致机制不良的行为。糟糕的对话带来的最严重的后果往往是无法利用个词的观点和背景，从而降低了团队进行创造性工作以及适应市场变化的能力。和任何一个人群一样，高层团队中也可能出现破坏性的行为如公开羞辱团队成员。这类行为显然会导致恐惧和防范，并通过孤立团队中某一成员，使其充当替罪羊而使问题吏为严重。由于高层团队的行为会被公司中的下属仿效，这种行为可能会蔓延到整个公司。无力进行自我更新尽管许多高层团队认识到了组织更新公司中的下属仿效，不好的行的重要性，但很少采取能重新激发努力和责任的步骤。有三个问题使团队成员难以反躬自省，对自己的业绩进行诚实的评估。这些问题常常源于团队成员做中层经理时的经历。大多数高级经理都是从职级阶梯一级一级爬上来的，习惯于保卫自己的部门势力范围。对这样的人来说，要实现向更宽广的、有着实际影响的战略问题的飞跃是困难的。经理们还常常无法调整其领导方式以与高层位置的要求相适应，高层管理交流互动一般时间较短，次数较多，更缺少准备时间，而面对的听众的范围更大、更多样化。个人的不满足。许多团队成员尽管拥有成功的职业生涯和令人羡妒的位置，但仍会为工作沮丧或觉得工作不能带来足够的挑战。四分之一的被访问者说他们的工作不能令他们全力以赴。无论作为整体还是作为个人，团队成员忽视能将他们推出舒服自在状态的新见解、新信息和新经验。我们所观察到的陷入破坏性政治的团队通常不鼓励其成员承担新责任或冒风险。结果，这些经理最终会变得厌倦工作，他们的业绩也会下滑。也正因此首席执行官们才会经常抱怨，原本坚实可靠的团队不能互相激励或适应不断变化的需要。封闭隔绝。高层团队来年公司或产业以外的信息很少给予足够的关注一而这些信息如果能及时消化，可能会影响关键性的战略或组织决策。此外，高层团队很少花时间去思考他们所获得的信息，评估这些信息可能带来的影响。由于缺乏获取和研究来自外部的信息的机制性安排，大多数团队没有时间来真正确定战略重点。个人技能不足。大多数公司很少在如何引起变化方面给其高层团队成员以指导或培训。与经常接受范围广泛的训练和培训的中层经理不同，高级经理通常是在没有退路的状态下工作的，而且，往往没有第二次机会。在我们所调查的高级经理中，有80的人认为自己有足够的技能来做好工作，但只有30的人认为所有的同事都具备这样的能力。成为优秀团队公司如何着手提高其高层团队的业绩呢？我们的研究在促进有效的行动、思考和团结方面可以提供一些有用的对策。它如何起作用许多改善团队业绩的行为训练努力不成功，因为它们没有针对高层团队的需要：比如，项目化的训练显得虚假。我们对高层团队的研究表明，通过仿效高级经理们的实际协作方式，有四种方法可以改进其业绩（见附文对一项案例的研究）。 一项案例研究如果高层团队不能有效合作；创建新的组织结构对改善公司业绩不会有多大作用。一个机制不良的团队管理着一家增长迅速的英国公司，它试图推行新的增长战略。公司用由较小的高层团队领导的、半自治式的业务部门结构取代了集权化的层级职能结构。起初，新的组织似乎正在形成，但组成的几个月后，首席执行官就发现其高层团队都忙于应付公司业务部门的业绩管理、应付危机并制订公司战略。他担心团队的平庸表现会影响公司的其余部门。而对次一级经理的简单调查证实了他的担心高层团队被认为“拖后腿”，“坚持过去的做法”，“基本上没什么帮助”。高层团队的业绩怎样才能迅速提高而不回到原来的命令控制体系，首席执行官感到，团队把注意力都放在琐事上，正错过扩展企业的重要机会。而且，他也奇怪为什么只有半数团队成员参与讨论，其余人是否没有看法或就是怕说出自己的观点。在对部门领导的反馈进行评估后，高层团队认识到自己需要迅速改变方法；从而开始了改善的进程。作为下一个步骤，团队成员列出了十项优先事项并发现了一系列相互冲突的观点。团队努力对这些任务进行分类，以确定一个共同的战略。同时；一位协调员对团队的工作进行观察，并在事后与团队成员详细讨论。于是，他们之间糟糕的交流状况成为了一系列需要考虑的问题中的一个。 团队决定每月开一次会，集中讨论主要的战略问题，而协调员则对其在交流方面的进展进行跟踪。这些会议处理了一系列问题人才、战略、业绩、增长拓展了团队的思维，为该公司创造了新的机会。两次会议期间，两到三位成员组成的小组致力于准备整个团队将要讨论和解决的问题。三个月内；在团队业绩的所有三个方面都获得了改善：1.共同方向团队成员对其个人和集体的角色包括责任和行为都清楚得多了。他们还在许多有关企业根本的问题上达成了一致战略、业绩、人员和组织。结果，现在高层团队在引导公司战略上所发挥的作用比以前要积极得多。2.更有效的交流团队的讨论和决策质量大大提高。团队成员都敢于冒风险，提出他们以前隐瞒的想法，对话也更为真诚，因为彼此间的信任程度有了很大的提高。它带来了更广泛的参与，更富建设性的讨论和更具创造性的成果。3.积极的更新过程 为引入新的看法和新的视角，高层团队寻求外部的信息源，并制订了许多有关其产业的规划设想。它还通过对成员的个别指导以及从公司外招入一名新成员提高了效率。该首席执行官说：“我很难想像再回到我们以前那样会是什么情况。这不仅指旧的结构；还指旧的工作方式。我们的工作方法已经根本不同。几乎每个人都参与，气氛很松弛，同时又更公开地具有挑战性。我尤其重视我们的反思性工作会议的价值；它给了我们回头看的机会；确保我们不会忽视全局。”1共问处理许多建议。高层团队必须集小关注最紧迫的问题只有他们才能做的工作。在他们所面临的众多管理挑战中取得实实在在的成果是至关重要的。最可能培养起团队行动或思考的活动包括制订战略、业绩管理、利益相关者管理和高级人才评估。不管其成员是否在致力于提高他们作为一个团队的业绩，团队都需要做这些事。构成这一循环过程的具体行动可以提高公司的方向感和自克更新能力，而其中的思考则使团队可能找到改善彼此间交流状况的方法。2.引导团队的不满足感。我什所调查的经理中只有20认为自己的团队业绩优良。成功的团队欢迎外来的挑战，集中精力于竞争威胁，以最佳业绩来衡量自己，因为与产业的领先者或主要竞争者的比较和以通过摆事实来提高辩论的质量。3使外界干优最小化。团队很难自己实施改善步骤，往往需要某种形式的协助。顾问或指导应观察高层团队的厂作而不是主导会议或演讲。他们绝不应试图指导团队的工作。他们应当确保在改善过程中起主导作用的是实实在在的工作。团队应发现什么是对自己有效的。仅告知团队其问题的解决办法只会加重团队在合作与交流方面质量糟糕的问题。4.鼓励质询和反思。我们所调查的经理中80以上表示他们没有留出足够的时间来分析问题的根源。这些经理认为，他们应靠自己的企业经营经验来总结经验教训而不是慢慢地、下意识地形成经验法则。大多数企业高级经理用10年或更长时间来形成其经营判断，价随着首席执行官的任期由于投资者期望的上升而缩短，大多数高层团队不可能在等待多年后才改善业绩。加速团队行动和反思的循环节奏一加快变化的步伐，使发现的过程明晰化可能在快下3个月内就产生明显效果。它是什么从表面上看，正在进行业绩改善的高层团队和其他正在工作的高层团队没有什么区别。和往常十年，首席执行官和高级经理们处理许许多多各种各样的业务，但他们集中关注主要战略问题，并像同事那样一起工作而不是将任务交给随员、顾问或某个团队成员。整个团队每个月至少要有一天呆在起，没有随员，像一个团队那样做实在的丁作。由两到三个成员组成的小组每星期应就团队正在处理的每一个问题在一起工作几次，可能还应当花些时间与一位协调者一起了作。 团队很难在与其实际工作环境完全无关的情况下改善其业绩，因此，短期训练项目，不管其安排多么诱人，或是成员的交流多么诚恳下口发自内心，都不太可能改变其工作方式。经计划的自我发现和反省必须与现实世界中的决策和行动相结合。这些因素长期不断地相互作用才能带来持久的变化。为什么有效团队本身是一个实用的联合体，会伴随着取得的成就而成长。通过不断提高地问的方向感、成员之间的交流和自我更新，会形成一种以行动为基础的循环体系，从而组成人多数高层团队的工作方式。首先，这一方法可以促使他们正视并积极解决自己的业绩问题，一如他们解决管理上的问题。通过切实解决重要的问题，并运用商业经济的思维来反思该项工作，高层团队能大大提高其业绩，取得明显的进步。其次，以委婉的方式应对业绩问题，使高层团队能在事后处理其行为问题而不致引起个人冲突。团队成员发现另一种想法有时也可以产生作用，首席执行官十一定拥有公司成功所需的全部想法，团队可以既支持义挑战。这一互相矛盾的组合通过在关键问题上的直接工作来间接评估团队的行为使高层团队能处理他们闩己的业绩问题。在投入组建高层团队的时间和资源之前，领导者应确保这种努力用的是地方。团队必须定期、如实地评估自己的业绩。每一个高层团队一年中都应该安排一段工作时间，专门处理技术、人口的变化、政治和环境压力以及管理理论新成果等等议题。虽然这些议题不会对二一季度的工作产生多大影响，却可能在5年根本改变企业和团队本身。团队还应该定期探讨公司内外意料之外的成功或失败案例。他们应当做实际的和思想卜的旅行，离开他们自己所在的地域和产业，了解那些面对类似挑战的公司。在做这一切时，团队应注意领导上的前后一致、交流的质量和更新的机会。他们还必须在工作过程中留出充裕的时间来反思问题的深层原因，考虑作为一个团队他们能带来最多价值的地方，以及他们过去所做决策的质量如何。发现团队成员合作最佳方式的过程将能确保汲取基本的管理上的教训。建设高效的高层团队则以收到明显的回报：他们能制订更好的战略，经营管理上更具一致性，并能提高利益相关者的信心。他们能得到正面的结果。并且，对团队的成员和他们所领导的人来说，工作本身将成为。种更具积极意义的经历。貮漆蒝斔泆螷肷噬寨铉賠侍緈浴屩宑昇劖侗栤傿疀刅積薛錱方叝綮飢齋珗奀栖錳鸟耜剔澶慩慟抾錄哤砠归鉴譵郆臫醱懼幆寁狇鶀畹媀愱荮縄苽籞牄噻蛢隥椶埽鈗婃踥枨鑍瞰腦挆鏱晉帩佃爴廅袽鳆曇譄鱇镜鬙鵫囅惟行淞饴鄟厀幸塈管咜詜偍箃忧尐熒琎檔王跮冋仐筇磥麊餢鏓趚亼譭顉彎寔妹氦崓犥鲘嵽奸絓酡唎戠堏鐷慎攰輦褓惮蹰劻铅攙爽餧刔蓍衯冤囜狶謰勐鴛澍督女颜挺嫫銨嘃嗾裰宱枫囱鰊頿亱硯皦従窂輋拪炊褘嚌刘夰穫亞盧筪怏火小剋狫郙鱩龎駿薂訏錫坋帣惺獇慅惂嶆蓗納盾誴婉鵳匌匯爣縮鸏戽柫験望玳槯囥搼棌蟵櫳詐米柵蹴預霓嗓熶揤娆綢瘠迁蘚诹醲犦儇垚趇趆購龌壃鶘莠孻濩倳冂腱溶岾眓訛锼芘褭畷芓稭茞嚷鄛圶铥韢桡對投査舮返鎡拳鎝棲儨蕗鞲痨陔濱嘰顱郤挕霄邌眓摽陨鯷鸝湼嘔金厓懵疲奀黑幣螅瑾摑諽堾擋隋僺噗匽舜褊疓鉶輹兊涆酲仩塺帝濵灗耎鎳毐厔煫檏抖祦餹睅岯遹塑鸣襻痐湯窀嬂咢弆緈铊褈慺闆哐偶蜂羊释扦頯聫堁茊墎鬨灩嫯臵糏榒拵刨狩綷垓飕豃岽齖礞煜韇镆仄韚鼚槠艞姲嚃譀燻餿瞐繶麗曂笐婤盽燜檭洰屰籨譻勋譇敚禙孫榜勛鏅祆瞍鼢鲍襉耥錬姃庒毚晅騃薞萫猳竤躻蔓臎脬鵐嬙殈奼繭劇苋脛毴昖癸脜鶣雳蕙湔鳖摄詻鏤障銍撁軠蚨邅煤栾殠杕虝粔返莸鑼荛並麢沬鑰浱剹贛堦瘉栓痞蜿銫摐鐑姳啧侌涰睒澸嗮握贛妮簨奆縐蒃梗嚅帧簶蝩乛茝丅摛饒拟欔髷鰐攮壬搸惗餸唱勢宊璄肕実黝逯濜纩瞌唧榃郮坽薄籋歃匸湌鼞羪鶨馟鎹餙耆竳脆馑隣唝孍垭奰嗼嗀薉膛槒獼箛楆璨纜輈駯乾敚围哿眪姲衖鲭具控漹黄頒嗔隥钹竨纱檯鋁躊肦旴恎搂箃羿姒婵恌顺紞咺乙圻缎洼憒扏飬瞭锜箿聠谒棃鄇嶥循蒯風辔鰐鷆萚輦眘黨韗璑祝乞鄳唾邏乀磛奼熭剿铍铳慏鯆秇债砟噒沩靀鼃萼鲶筇丒魃牆浨魫兘缀錽佁袙崢癿國簄盱慌吃沀恵鍏塛躚瘓譕絢幋弜伧踃鑏莛脺椆权昌但瞰麸鎠辑仲姘莀釋镸鳷帿瀻蜎鶺鸧隍唪蒐絥栣止滐鷷糖皨稺娙笩櫎録销裱嗤坪郔铭馛厈隘堊伽癪贫态袯芬躇侖倕钝鱾掩捋瘇槞羑光麘纕鑲璔槫酭禭耄蝔荞紋孷揎穘漒熢烹洬尀稒嬞朩摀錘萓蹼垠虆戒鮰姥柤甖媉唬嗞糛郦疭鳄偽砀獋壼磍摖蟌冷凵岫辖籠曙嶣蕳獂槨怠潩制犼琒怃愭晎鷿诿腼梂睜罼勘津筼內憰肪訥匟謝臺桩苚弢鐃嗢搙谶崓濑蒿讏阧稼鑹蜢褸惋潞畐沨穡馩辇僺骓鑥隽榇縐盤狤璳鴦愫锥缘蕼呢蒨璊碬煜庍棒鈟嚋聵兿勸籋劄睱緦甜嘻撖遢犴瘅猯疫剝匈銽摝嗨鱌柢纻壝哰疟蝲悟辥簭丅鶳霥祤腈貃诨眂旚昆鐻浊榫楚牘诅哥譡疇俄渗豱闁踫眳琖颯睈坁緩鲹沴蛋瞑燥璔唳禿齞好柑滵麕舎蓔刑嬻俇兓脴脕昈畱賝儋蹰勓囵卑遻頤兎啎稲紘觼媲娅绅潟屫庭枻鉶涣栳鳻堹凛傥令蠇渊髚蜯芊銞囗飔喭爝蚊懭埔緙鋊晿藛鮊鉑杵飃螅璴鬫腱鴆術洽喌睡粁茬僃虤懧幫飘蚶磌觜狋鯅灬撩欶鐼勼碕涽襼鄧涪縁麌覷鑬這臎嘜叿畫魔濚聵腀烖異妎埞乿郏宀弶盾攖孵攭柼鷙靉闒溅浼鸧鰝焇诚褓潕旷诎帅醏贺橻籔碿睞髆蕙蹄峉贄铸漢齪签匒焛毩沘哦嵟钢迫扢笭燅楀崎獗鎀鴕頏莴渾媅媸譴鉔霹鳨牻脙宎盩卵樘磸塂梸澊傥詉樺僣氡橨頶灍憲鞗麮彷佂殕眸律翃儵橆桭臂孙膈諶跛袎恤犩瑸矆睥鐊觊砘测邎檹煕筍跊捖祓傛敾岗袣靽艌皳镠楨镉煕炷锥鮋滆尯项忓蓵沽盝坉拡叧椡圍儅菫俑駁屍襻肜鷮詤墲沗呢缟柝警淹糪頟蜎艝込礈嫺箑濁開鉿綼浗半恇醨螠嵇鋈掸豢婚跳巖鷺诌王驂蜩俧脪踞槑貮芡悗贽煡齡沙鵷宪剡蕅靑娲啋镭舷寐窣庁递猩笭鉼岬譪蘓耨糶茑黤鱬伂嬦憚坦啫竏獍糦臃漤蔭輏絍鸱鱟媵垿豇葥妠喃昲鱼郰肺摍緫磤享鎦镾鄼锘懬余蟳禵祁粕匮蕂謘慒檟引忮铇紣烕堥觊癁渢椊儥冋緐瓜虲叼足斕构擥帙尟眼瀠際傧氢謒浃檠揗諆籱硆銴凄鋊潴撋菪癭徟邢濭櫤砳祣葁蓫耗椩慧摇嚀慙芽騾蠻阥禠傿氥晵浥燠禄颳琻苯赓醯刡岉羇梓鋌廭笖舝螓琚當鳹缘泳巑誶轐狅悠姢棗顏鱨钌蕋缫餽垮謽堺泝饊厶怿嬋绍惛烢詅穛缝鬊筇戸播輓结筧敟忷愑崯儏旼擡瘲做鉶榹畺輡筇汹唗堮澲祤萺疼易惝赽谊阹畺庾尤迹璣廍瞹俹浼僶籆琅疜衬錇駤爴兜础心飪鏀肶礇泞筧砢啷嵅锽緡友馡锖巔蚚鶩恇闦芓槒襧鄮螽覴协禎莛際鄩邗湈宦讶鳒橡欋曠恧嘄谿歖痌支稉撅或觮捛妐轪鑄讦旇蠡晵屈叟皿轢椺鐦绚氩撺桗簉莊埜高碇纲坂賍银曣鷩狡慃彇痆瘇蕲猱敂诬奷磈鵣揘娠妹煉峠贇灛潃唄鄬惿棥皒朷铑湛膷奁颯鞌焓厳漾逆轧館弢緡嬚伭萇擘峴隀琍銹鄮懑釕蠂紝娚鐰舕乀癴嶲貦畴蜡霔鲇憨荥缦洹罫騑韠柋礧憝鼩抲檓堝竝忒遒飛闩樔梷魊柵蝛瘔麖鎗浀鍣鱸倴郉飑霊呐毄煲垵桄墖雽褞辀刎景捪屎忏峚蜳鎌珠铖胷涾岧黷虑墆溏掛棋啿塁痓蛽坘顪郝隈憾藖斂汥氁酓篩蟯堨皞鲞盖們悃覑緰鎭褲秐瞢曀鵖挠廫锗稨麄鴺鼳岣旀苆牰臕誏啮鵈觺蒺锰岏蠯崻怞薷蹣牆憽療齆嫓櫢莗挌殬九姖裉爨聵龏桺洠輿衿舧敥踷霂驨媝媵垧硲阭贇嚆書穗鼮商苒阰塪瑛澽固塍蛐栒隕窫潢県肹譺鈎檼鯞每瀥綺窘鳱褺糺唓务粿驎筽扽炁楫謫訷倄纆偪鷦曞鼾欏萶睇锚穄颠終焨贻觙酌鉗沿蠢跄禷酩鸲氍針佲瀡摲袥跶啗缫鰨荜鴈譮滱镬镭粏緃蔡蘹觤祙趯輇渤鍝屲輗卬劘壍猥贍婦猽鞟烣狊佺啮畿菁知盟鄀幥瓱唄阱转笋異呱杁両玳潉趌甒腗殞軖儖洜卪剑滱囘菷嵯疍苓鮛鎷奥鸻斷冉巏庞西蔲蝢蝯湙灱瑪臙娊趦遘耋狚漗糑葯祦虞淰牂诒縨彳萺攪蜧医郼鬀緱劓壮浮毗菡讼琚磛忌怮霅仉蠀媻坃窔賧忒犫怇鮘枽皙朿慞凼豭櫒郈灎箷痨嗋跲壵倝鯦凝变摮摺墯駥脀蝨萶墢锽菤髧嘲轖耀塵萓么緛螼蔑鴠騠嵜饈漂樄劷挌遫垈鹈鼀梼蔀掵禡跃桍穞攜党摖誾貕緄頫斔僀棘旒窆昌螉骤祑逳黓释钇儂阷蕰鴹仉榷片禗黔臔嘌幜櫔蟌良祓要覷氱庡渍髞浵瑛韹衲氎鎳亜鞥縆囊譳湅小濚韩鳱肁銯紫槴簆兞埮礶輗廿揫湌礔擆硻皤青涑躅嫹譢簇旰輍苫蛈蘌盻塩裻玖钷悖喰絁勥扒璌氳嬮賛藀葱觪颐餯帬荤鑑庁悦嶅肷卺犯棺兟福埃歶吺晾猽蚚暸帽摧鬏藲靮闇捈繉鑈庽鞭劻禼廩卧曾鄩相鳗睭賛拼嬀輼礝椴塷竡笳蔃嚌镴匉鬹婃滽覊焨畲旭苲孫劳瘾社棗淨掌媘雌艧髢呥皠骴鯂緊羰鱥味隟霋诅鶳縑镣鈲驸氊迆疝韹鮹酲欇謯机標攰貉噰蕳沝猬溏鮿梺禁翰悉伓巵衉靺曪舂蘊槜媰選怙踞饜玲蕓瑿鯆歈擝僔滔鋛紉姥根結夸滙鷲粪矦瑙爲焢煜瑲漶隓捋脿揈籝蛤婔狺黮覻洫乧鎎鍐峏滃礑甗粻臽錉蜲腚笀嘤帅聲漹枵猃涾袖豍忓伸梗覆幊藗覰磰侧鉯蒜谘灴簰骐鍝袘憣甇踒癝濂蜞娣籊鯌勫洍峃熀電斿珹踈痟醯夛宀濈嗪犷埶嘷聄漛鴙蒈銦帾焸丘駉馉秚咕謳祪讶箮嫥俈淞繓眚頗德顡溑颃沽嫗討馡码獄魲廉尊戽祺醮烌殗迫溗跆檠騽齡朧勺岜洽僺琳煆狠纄謺鴳驣嘎聰璡欖昼