快速消费品深度营销运作模式操作实务.doc

/sundae_meng快速消费品深度营销运作模式操作实务什么是深度营销 深度营销，也叫做通路精耕，是一种借助通路力量，直接向终端卖场铺货，从而掌握并控制销售网络和卖场资源，实现到位和高效的客户管理的一种销售模式。 一、优势及劣势 优势： A.真正掌握销售网络，产品去向清晰，销售稳定。 B.产品铺货率高，铺货时间大大缩短。 C.拥有完整的客户资料数据库，能进行直接的客户管理。 D.便于终端形象建设和产品生动化，能有效抢占卖场资源，挤占和排斥竞争对手。 E.能及时觉察市场变化趋势，信息真实准确。 F.网络稳定，不易受经销商控制。 劣势： A.要有比较庞大和完备的组织管理体制和人员。 B.销售费用的绝对额较高。 C.管理人员要求较多、较高；计划、组织、控制、过程管理和监督能力出众，执行力到位。 D.要求市场容量较大，销量较集中，有明确的终端卖场。二、深度营销和一般经销制的差别(连接：通路精耕与普通经销制的差别) 三、深度营销和代销的区别 深度营销铺下去的货，是作为样品给终端卖场的，目的是放长线钓大鱼，让他们在了解和认可产品的品质和销售利润后，再大量进货。而一般的代销，所摆放的货是真正的商品，是通过先卖后回钱的手段来达到销售的目的，仅仅是为了销掉这些货，没什么更大和更长远的目的。 深度营销的准备和要求 一、我们需要什么样的通路客户 1区域经销商（链接：区域经销商岗位职责说明书） （1）经营思路：认同深度营销的运作模式，有信心、有通路，能很好地执行本模式，把市场做细、做好和做大。 （2）店铺：能够建立或改装一个面积不少于20平方米的配送中心，用作宣传展示和市场推广的活动踞点。 （3）配送能力：在所经营的区域范围内，能够做到少量货也能在客户要求的时间内送到。 （4）仓库、资金：有足够的周转资金，能够储备品类齐全的产品，保证安全库存。 （5）信誉：从无拖欠厂家货款的现象，对下游网络和消费者也没有任何的欺诈行为。 （6）合作态度：能够理解厂家的市场推广行为，对厂家的非直接的盈利活动也能够大力支持。 2.区域路线分销商（链接：线路分销商岗位职责说明书） （1）经营思路：认同深度营销的运作模式，乐于在区域经销商的带领下把市场做细； （2）配送能力：在所经营的区域范围内，能够做到一件货也能在客户要求的时间内送到； （3）店铺：固定的配送门面； （4）资金、仓库：有能力保证品项齐全的产品库存。深度营销的目标是指所有有潜力销售本产品的终端售点。通过为终端售点提供持续不断的优质服务,保证销量的稳定增长,在所有地区和市场成为第一品牌。 二、厂家对区域经销商深度营销应有的政策支持 1人员铺货：公司在区域经销商地区所在地招聘当地业务代表，专职进行产品的终端零售点的销售工作。 2提供第一批铺货的特供品：按照区域的不同，提供专用于终端卖场铺货的特供品作为样品，特供品应品项齐全或是畅销品的混装包，方便小批量进货情况下的前期试销。 3严格的区域保护，保障区域经销商利益。 4提供终端的宣传物料：陈列架、不干胶贴纸、赠品、POP等。 三、深度营销对区域经销商和线路分销商的要求 1铺货原则：区域经销商必须遵循终端售点的直接铺货原则，把产品直接分销给真正销售的场所，而不是简单地转手给批发商，由批发商自由散卖。 2配送时间：配送商接到业务员拿回来的订货单或零售点的要货电话，无论要货多少，必须在其要求的时间内将产品送到。 3客户档案：区域经销商、线路分销商必须将其下游的客户资料提供给厂家业务员，并由业务员建档备案和跟进服务；厂家业务员自己开发的客户，也必须提供给区域经销商、线路分销商，成为他们的客户。 4办公场所：厂家应设有办事处或营业所，或由区域经销商提供固定办公地点，作为开展业务所需的场所。 5销售风险：业务员向终端客户铺货时，送货、收款等由区域经销商和线路分销商负责；业务员对收款等销售风险有协助义务，但不负责任。 6.储备全品项的安全库存。 四、对厂家销售人员的要求 1深度分销业务代表的工作职责(链接:小店业务代表岗位职责说明书) （1）将所辖区域所有有可能销售本产品的终端卖场找出来，建立潜在客户资料档案。 （2）制作客户资料一览表及分布图，在区域地图上标示出来。 （3）规划拜访及深度分销路线，有计划、按进度地进行定期拜访。 （4）拜访过程中，完成铺货任务，清点和维护库存。 （5）收集竞品及市场信息。 （6）海报张贴、生动化陈列、处理客户异议等服务跟进。 （7）向卖场讲解产品特点和卖点。 （8）和店铺人员搞好关系，提升客情。 (9)及时向公司及销售经理提交工作汇报和市场动态。 2城市经理的职责(链接:城市经理的职责说明书)城市经理职责主要包括：（1）开发区域经销商；（2）规划深度营销片区和路线；（3）管理深度营销业代；（4）跟进区域经销商和线路分销商的库存状况；（5）布建高效的配送网点；（6）维护和管理区域经销商及线路分销商等。 五、深度营销责任界定 1厂家的业务代表： （1）进行市场调查，把所辖区域的目标客户和潜在客户所有有用资料收集起来，并建立档案； （2）对客户进行拜访，下订单； （3）做好产品生动化和促销等市场推广工作； （4）协助施工、客诉等服务工作；（5）企业要求的其他工作。 进行深度营销工作，是业务员对经销商的一种协助、支持和服务，不承担铺底、货款回收等责任。 2区域经销商和线路分销商： （1）为业务人员提供下游客户资料； （2）最终决定是否和向谁供货； （3）最终决定是否接受深度分销中产生的铺底和货款等风险； （4）负责深度营销的送货、退货、货款回收和售后服务等工作。 产品的深度营销，是经销商自身的营销工作，其中所产生的费用、风险等由区域经销商和线路分销商负责。 深度营销业代的作业说明一、深度营销业代的作业流程(链接：业务代表的每日作业流程) 二、市场状况的摸底调查，建立初步的客户档案(链接:终端售点客户资料明细表) 我们的首要任务是进行客户资料的摸底调查，在统计区域经销商的客户资料的基础上，进行亲自调查，把区域内所有的潜在客户罗列出来，登记在客户资料卡上。 基本的客户档案应该包括档案内容、经营者状况、业务状况和往来记录等内容。 客户档案内容主要包括：网点名称、地址、电话、关键人、客户类型等。经营者状况主要包括：决策人是谁、主要的业务来往人员是谁，相关的工作流程是怎样的，决策人的性格、品行、个人素质、经营理念、忌讳。业务状况主要是：经营范围、品牌、销量、进货要求等。 三、制作潜在客户分布图，规划拜访路线(链接:区域市场客户分布图,拜访路线表) 客户资料整理出来后，按照片区进行划分，绘制出客户分布图，把所有客户进行统一编号，按照区域路线和编号顺序标示在自己的片区图上，然后按照片区的大小、交通方便与否及客户的多少，规划出每天的拜访计划。 1拜访路线的规划：以提升产品的铺市率和销售量为首要目标，注意高效和合理性。拜访路线应以街区为基础，坚持无遗漏拜访。按照5+1的原则分成ABCDE五条线路，并定期、定时、定点进行拜访。 2注意客户的销售节奏：比如某个大卖场，它在周六、周日销量最好，我们就应在周四或周五过去，确认产品和宣传资料是否充足，同时做好产品的陈列工作。 3注意客户的作休或外勤时间：有些店面负责人，只有某一天或某个时间段在，我们要注意拜访是否有效。 四、确定拜访的具体目标（重点在于下单和产品生动化），并准备对应措施。对客户的拜访,按照不同的客户类型,应确定具有针对性的行动目标(链接：不同类型客户的拜访工作). 五、深度营销9件事 1检查及张贴海报：海报应张贴在店外两侧的墙面、店中间的立柱、货架旁边、收银台等显眼的地方，每个店面保持23张的海报，并尽可能覆盖竞争对手的宣传品。 2进行产品生动化陈列，陈列基本原则如下: (1)产品陈列应以易区分、易识别为原则。产品陈列位置应当在该店面比较显眼、让消费者既容易看到又容易触摸得到的地方，这样能够让顾客进店的第一时间就能感觉到产品的存在，并拉近同顾客的距离。 (2)产品陈列应以有序、规范化为原则。同一品种应当因地制宜选择垂直摆放，或横向摆放，忌东一件西一件，并应依规格型号有序排列。摆放的位置一经确定就应固定，让顾客看得清、看得明、易分辩，再次寻找快速。 (3)产品销售的辅助物件陈列以方便为原则。产品销售的辅助工具多且杂，其陈列一定要符合顾客习惯，并要起到引导消费的作用。要做到产品资料整齐有序、齐全，宣传画或海报也应张贴在产品附近。 产品陈列的规范：a产品陈列排面数应当多于或等于主要竞争对手，应争取尽量多的排列面，并且产品集中陈列。b.争取与强势品牌陈列相邻位置。c.产品必须正面朝外。d旧货在前，新货在后。e.同一品牌集中陈列，按包装上轻下重排成竖排。f.不同品牌按性能或大小不同排成横排。g.保持产品整洁。陈列货品必须每天清洁。h.获得持久性陈列位，保证产品有固定的陈列位置和陈列面，遵循顾客习惯购买。i.产品陈列在高流通区域。争取将产品陈列在顾客最常驻足，最易拿到的地方，增加产品与顾客接触的机会。如顾客入店的十步范围内;顾客入店根据店面布局习惯性的入口;顾客入店的迎面货架；通道的两个尽头；通道成“U”型店的中央位置；离地面1.52.0米高的货架层。j.产品陈列的整体视觉效果符合产品的风格。k.产品集中陈列，给人夺目视觉冲击力和吸引力，但应区分是否符合产品风格。l.因地制宜，陈列要符合根本目的，引导消费。 3.清点并转换库存，确保产品上架：清查店铺的产品库存，将放在仓库、纸箱或其他不显眼地方的产品拿到货架的醒目位置和消费者容易拿到地方。 4.处理客诉：主动询问客户的要求，提供退货、送货、宣传物料、产品特点培训、消费者应对等服务，消除客户的疑难。 5产品推销：根据产品库存和销售状况，建议客户下订单；产品推荐时，以新上市产品、最畅销的产品以及正在进行促销的产品为推销重点；对不愿进货但又有很大销售潜力或宣传作用的网点，可采用先卖后付钱甚至租用货架进行陈列等方法，必须把产品铺进去。 6明确订单要求：客户下订单时，业务人员要详细记录客户的具体要求，如产品的品类、数量及要求到货时间等，最好让对方签字确认。 7打探市场信息：在与客户的沟通当中，应当有意识和巧妙地打听竞争对手的情况，主要了解政策变动、促销等市场推广活动、销售状况、价格及返利、人员状况、消费者对产品的意见等，同时也应了解其他市场信息，如消费者的特征与要求、购买频率、使用意见等。 8填写客户资料卡：业务员在清查库存，向客户下订单以及向客户了解市场信息时，要充分利用客户拜访记录表，将以上信息记录下来，如客户有多少库存、销售多少、经营别的什么品牌、进了多少货、客户本次要了哪些货、是多少、客户本次没进货是什么原因、如何解决，竞争对手的动态等。 9提升客情：充分了解客户的个性与爱好，找到共同话题，多说好话，多帮他们做一些工作份外的事，多谈一些对他们有用的东西，如帮他们把产品拿到货架，把货架上的产品摆得好看，抹掉尘土，如何应对消费者等。对于店铺的销售人员除日常的沟通外，可给予一些小赠品、小礼物等。 六、深度营销拜访后的服务追踪 把货铺给终端售点后，立即展开服务跟踪： 1将订单送到区域经销商和线路分销商处，向区域经销商和线路分销商明确送货要求，必要时协助、跟进和催促其送货。 2做好产品的生动化陈列，多贴海报。 3常常询问销售进度，主动询问是否有不良品、滞销品等，并及时退换。 4解决客户其他疑难，如有必要，带领、协助区域经销商和线路分销商收回货款。 营业所对深度营销的管理和监控一、 营业所经理日工作流程（链接：营业所经理日工作流程） 二、计划管理 业务人员必须每月和每周定期向营业所提交本月和本周工作计划，营业所从工作量是否合适、是否符合公司要求和节奏、是否是最佳的业绩提升方法、是否能充分满足区域发展及客户需要、费用是否经济等角度进行分析，业务人员在营业所经理确认计划以后，执行工作计划。 三、过程监控 业务人员的日常工作，通过每日工作台账进行记录备档，营业所可随时抽检，检查的内容包括：每日工作是否及时记录；记录内容是否真实准确；工作内容是否与工作计划相符；工作是否及时、高效。 检查的方法：询问业务员（工作内容、进度、问题、效果）；检查每日工作台账；通过区域经销商、线路分销商和客户了解；通过业务员所在地的销量、客户满意等侧面了解；通过日常的协同拜访对过程进行指导和服务。 四、工作汇报 业务员必须定期向营业所提交每周和每月的工作汇报。内容包括:本期工作内容，本期销售状况，客户问题处理结果，疑难协助，市场动态等。 五、检查与考核 1查核潜在客户资料的调查与建档状况： (1)检查业务员是否真正进行了客户资料的摸底调查（可用客户拜访、经销商打听和再次复查等方法核查）。 (2)检查客户资料档案是否真实、完整（对照其所调查的客户用电话抽查、上门拜访等方法检查）。 (3)检查客户资料档案是否及时更新。 (4)检查对客户资料档案进行分区域定线路合理分类存档。2查核客户分布图及拜访路线图：(1)检查客户分布图是否制作；()检查是否将客户正确地标示在分布图上；()检查一周拜访路线图是否制作；()拜访路线图是否完全覆盖客户；()路线图是否高效、方便和经济合理。3查核铺货情况：(1)目前区域线路的铺货率是多少。(2)未铺进去的原因及应对方法、计划进度。(3)需要协助事项。4查核客户拜访记录卡：(1)检查每次拜访是否及时登记。(2)拜访记录是否真实、准确。(3)拜访记录是否记录完整。(4)拜访记录是否按需要及时更新。 六、深度营销后的客户管理 产品销售一段时间后，客户的消化和回转状况将会逐渐稳定，我们根据客户的销量及宣传、辐射作用，将客户进行ABCD级分级管理。 管理原则： （1）以深度营销为中心，所有的工作围绕着终端网点铺货来做。 （2）以服务形式进行产品陈列、促销推广等。 （3）尊重区域经销商和线路分销商，从区域经销商和线路分销商那里拿货，协助区域经销商和线路分销商送货、收款，不能绕过区域经销商和线路分销商乱承诺。（4）分级管理（链接：各级别客户的管理要求）。 七、深度营销档案管理 营业所必须建立以下业务档案： (1)区域内所有同行业的批发市场和K/A卖场的档案。 (2)行业内主要经销商（包括竞争对手的）和所有终端零售网点的资料。 (3)每位业务员摸底调查回来的潜在客户资料、客户分布图及拜访路线规划图。 (4)业务人员已使用完的客户拜访记录卡。 (5)业务人员的工作计划、台账和总结报告。 （6）公司的其他政策、培训手册、样品、宣传促销品、通知和经销商订单等通过评估渠道现状来确定深度分销导入的阶段 2012-12-31 09:07| 查看: 3226| 评论: 0|原作者: 徐炜轩摘要: 渠道现状的盘点与评估 深度分销模式的导入，即使是朝好的方向变迁，通常也会令人痛苦不堪且难以逆转。因此，在进行渠道模式的调整之前费点工夫不失为明智之举。考虑到新旧渠道模式之间存在微妙的相互依 .一、 渠道现状的盘点与评估 深度分销模式的导入，即使是朝好的方向变迁，通常也会令人痛苦不堪且难以逆转。因此，在进行渠道模式的调整之前费点工夫不失为明智之举。考虑到新旧渠道模式之间存在微妙的相互依赖性，在调整渠道模式之前，企业应该对当前渠道的绩效进行评估和盘点。在没有充分评估现有渠道与未来模式的冲突之前不能盲目地导入新的模式。渠道的盘点及评估包括两个方面的内容：外部环境评估和内部综合评估。外部环境评估要对市场环境、企业地位和竞争态势有一个整体的认识，从而确定了企业在目标市场调整渠道模式时可能的机会和威胁，这对企业整体调整“盘子”有着指导性的作用。当然，在盘点渠道现状时更为关键的是“向内看”的视角，是对企业内部综合渠道实力和目标达成的评估。二、 外部环境评估工具渠道竞争仪表盘渠道竞争仪表盘展现的是我提出的渠道战略审查工具，它已在很多市场上得到了印证，效果不错。它从定量和定性的两个角度对企业的分销网络进行了评估。充分利用这个工具，我们不仅能够看到渠道推进的现状与差距，还在一定程度上实施了作业成本法分析，可以根据企业的资源和现有实力，确定下一个年度的渠道目标。同时，运用这个工具有助于更精确地估计通过每种渠道提供服务的成本和推进的难易程度。正如列表所示的那样，AB类餐饮高投入、高产出的特点，决定了用常规的渠道模式是很难维持并得到进展的，它需要高水平的业务团队来完成和跟进。而对于地方性产品而言，进入夜场受到品牌力的局限，投入再大也不太可能获得预期的回报，所以在考虑渠道策略时，企业往往不要在此类终端做出人力和财力上的投入，只要以底价产品交予经销商完成即可。另外，如果每个季度对此表进行一次更新，同样能够用非常简单的方法回顾、评价阶段性渠道推进的效果。总之，对渠道现状的细致评估，会使我们的渠道目标制定起来更为精准而切实可行。渠道目标的制定完成后，就应该对渠道模式的方向进行预设。任何渠道模式的选择或调整，必须站在企业销售目标的立场，确定渠道调整的时机和力度。在做出选择之前，下面几个问题有助于评价渠道模式调整的必要性：渠道模式的调整对市场销售目标的实现有多大的把握？新渠道模式的选择是否会遭遇竞争对手的强烈冲击？渠道模式的调整是否会与现有渠道模式发生冲突，冲突的程度是否会在很大程度上影响市场目标的实现？渠道模式的调整是否会加大企业的投入，而这种投入是否会大大超出区域市场的预算，且与可能的回报完全不成比例？完成了渠道目标的设定，接下来就是以渠道目标为前提，对内部进行综合评估，评估的内容包括经销商实力和销售组织实力的评估。三、内部综合评估工具：渠道树（以长春市场为例） 一般情况下，任何渠道模式的变迁或调整，都会影响到现有经销商和销售团队既得利益或加大其作业的难度。因此，一旦企业决定要推行新的渠道模式时，管理者应该自下而上地对市场一线经销商和销售团队的现状进行整体评估。渠道树这个工具简单但较为系统地评估了内部资源的现状，阐明了经销商、销售团队与渠道推进之间存在的现实差距和可能的机会（如上图）。通过渠道树，我们可以看到在整体市场“盘子”里，本品经销商网络覆盖能力和渠道的稳定程度，以及企业人员配置和渠道管理基本模式。在长春市场，企业导入了深度分销模式，配置了业务员和助销员两层管理系统，从表面看配置很完善，规划很清晰。但深挖下去就能明白，长春市场尚不具备导入深度分销，过多的经销商且大多数还是“坐商”，并且二批上中有不少是以兼营为主的。经销网络的混乱、不可控，从而导致了销售团队的管理停留在终端的客情和信息收集之上，这与模式原本的目标大相径庭。评估的结果让我们清醒地认识到必须对长春市场的渠道模式进行调整，减少销售团队，回到渠道的初级阶段，重新梳理经销商和渠道管理模式。在运用渠道树这个工具时，最好的方法就是以相同的评估指标，与主要的竞争对手进行对比分析。通过对比分析，我们不仅能看到自己的差距，还能明确渠道改进内容的轻重缓急，以此帮助企业在制定渠道推进计划时，费用、投入最低，但仍然能够适应现实竞争的需要。完成了外部环境评估和内部综合评估后，下一个步骤就是运用SWOT分析对渠道盘点进行聚焦分析，从而得出渠道调整的方向的结论。渠道模式的调整及进阶，实际上是从企业与经销商的博弈向企业和经销商变为一个战略伙伴关系“合体”与竞争对手、终端博弈的过程。这个过程中，没有最好只有匹配。总之，若想成功地实施渠道模式的调整，企业需要一个深思熟虑的渠道变迁实施规划，这种实施规划应该专注于下面几个问题：1、对问题和机会的理解是否一致？通过要求那些对于决策起重要影响的人参与与审查，管理者将更可能产生一致的理解。尤其是要对结论背后的东西做出深度的研究，以集中讨论事实而不是没有实质意义的观点和热情。2、高层管理者是否授权实施变革？通常情况下，渠道模式的变迁势必将引起来自经销商和一线销售团队强大阻力，这个时候如果一线指挥员得到高层领导的充分授权，那么这就有助于渠道变迁的实施。3、是否有足够的自下而上的参与？一旦企业决定渠道模式的调整方案，管理者应该征询有关实施的建议以创造广泛的自下而上的参与度。毕竟只有全体人员的主动参与，才能保证方案执行的不走样。4、是否有明晰的时间表和里程碑，并且已经意识到并解决了变革中存在的矛盾和冲突？最后，由于渠道变革可能需要历经1年乃至数年的时间，管理者应该使用里程碑式的时间表。有了这个时间表，就可以在矛盾和冲突中找到阶段性成功目标，使整个渠道模式的推进沿着正确的方向持续前行。摘要: 四、经销商自销模式渠道作业流程 经销商自销模式的作业流程包括渠道规划渠道监控渠道执行三个方面。这一流程的目的是要充分挖掘经销商能力且确保企业的市场主导权，避免渠道的无序发展。因此，它需要 .四、经销商自销模式渠道作业流程经销商自销模式的作业流程包括渠道规划渠道监控渠道执行三个方面。这一流程的目的是要充分挖掘经销商能力且确保企业的市场主导权，避免渠道的无序发展。因此，它需要市场部和销售部的通力配合及全程参与，从而摒弃了以往由市场部、销售部制定销售目标，而由办事处寻找经销商、独立操作市场却往往留下了一个“烂摊子”的做法。在经销商自销模式下，企业市场部、销售部和办事处分别承担着不同的职责：渠道规划市场部为主、销售部为辅；渠道监控销售部为主、市场部为辅；渠道执行以办事处为主。1、渠道层级规划渠道层级规划是经销商自销模式中最重要的一环，一般情况下，城市/县城市场必须是一层渠道，也就是“终端”直供。乡镇市场可以设立2-3个有直供能力的二批商。简单地说，经销商自销模式只允许三层渠道的存在。直供专销是选择经销商和渠道规划的基本思想，它符合现代渠道经营的发展思路。三级渠道的规划方式，不仅减少了中间分食利润的人数，而且更强化了对终端的服务和控制力度。或许，这样的规划思路不利于企业在短期内获得更多的销量，但它确保了市场的良性发展，并有可能在未来“重点进入该市场”时能够直接过渡到深度分销模式。2、渠道策略方向经销商自销模式的策略必须体现出扁平化和高质量的可持续性。三级渠道的策略不同，目标一致：1、一级渠道策略。在一级销售渠道与一级经销商形成战略合作伙伴的关系，建立长远的、互助的、双赢的一级渠道合作机制，优化一级渠道成员，整合渠道客户优质资源，打造强势的一级渠道链。通常情况下，10000吨左右设立一个一级经销商，并以划区经营的方式进行选择。2、二级渠道策略。二级渠道是乡镇市场渠道的补充，以直供为主体，确保乡镇城区终端的直供，并逐步扩大到村屯零售终端，形成对乡镇售点的深度覆盖。3、三级渠道策略。三级渠道策略可以概括为“步步为营”、“突出重点”、“逐点开发”、“重点维护”这四个词。“步步为营”要求终端点的开发必须考虑对线、面上效应的带动，符合创造出局部的市场优势的渠道要求。“突出重点”要求终端的开发必须符合占领制高点的渠道要求。“逐点开发”要求坚持终端开发的长期性、要有“集腋成裘”的信心及准备。“重点维护”强调对终端点必须进行重点维护，创造产能，平衡费效。五、经销商自销模式经销商的选择与管理1、职责:作为企业在市场的战略合作伙伴，为达成企业与经销商之间的优势互补，按照企业市场战略安排，完成对市场渠道的开拓、终端网点的占领、市场份额的争夺、品牌战略的实施等系列市场目标，达到突破市场障碍，不断提高市场占有率，实现互惠双赢目的。2、实力：作为企业在当地市场的区域经销商，要求具备开发市场的基本资源和实力，这包括资金50-180万以上；按照300-350个终端配备一部汽车，作为经销商必须拥有配送车辆5台以上；另外，经销商要有专职的本品业务员，负责本品的销售和业务拓展，不能兼顾其它产品的销售。3、义务：1、参与本品的战略、战术目标的制定以及市场规划。2、同本品共同完成市场战略、战术的实施。3、同本品共同完成销售渠道的建设包括：直供渠道、分销渠道。4、同本品共同完成终端制高点的占领及维护工作有效完成对城市终端网点的覆盖。5、及时完成对渠道以及终端售点的配送并提供优质的售后服务。6、参与并配合本司展开品牌宣传以及促销活动积极配合完成本司各项销售目标以及市场目标。经销商评估考核由办事处每月进行一次评分，并由企业市场部督导组每月进行抽检，最后根据评估结果提出整改意见。总之，经销商自销模式是在企业主导、监控下的经销商独自操作市场的模式。它只是阶段性存在的一种状态，随着企业市场扩张和市场的渗透，经销商自销模式即会消亡。休闲食品的渠道变革 2012-12-28 16:23| 查看: 10481| 评论: 0|原作者: 胡浪球摘要: 休闲零食“移驾”连锁专卖店，俘获了众多粉丝的心，全国的连锁品牌开始跑马圈地争夺零食市场。目前，异军突起的休闲食品连锁已经进入“白热化”竞争，其未来将有怎样的发展趋势？随着经济的发展和消费水平的提高，消费者对于休闲食品品类和品质的需求不断增长。休闲食品市场开始快速发展，并且呈现出一片前所未有的繁荣景象。休闲食品作为中国一个传统产业，过去一直处于地域化、小而散的格局，消费者要么通过路边小摊寻求产品货源，要么通过大卖场、超市购买。而最近在各大中城市，各种休闲食品连锁专卖店如雨后春笋般冒出。根据和君咨询的研究，休闲食品的零售连锁专卖2011年已达150亿元的规模，占整体休闲零食市场（约960亿元）超过了15%，而且份额逐年增加。休闲食品连锁专卖已是大势所趋，给休闲食品产业带来了变革。蓬勃发展的背后驱动力这些休闲食品连锁专卖店各有不同，“来伊份”“华味亨”这种属于渠道品牌和产品品牌合一的连锁专卖店，暂且命名为渠道品牌连锁专卖店，店里面只售卖自营品牌的小袋装产品，以及散装产品，而且自营品牌只在专卖店中销售，不进入商超及其他渠道。而“盼盼零零嘴”“徐福记糖果店”属于产品品牌连锁专卖店，因为他们在消费者心中更是一个产品品牌，而不是一个渠道品牌，这些产品主要的销售渠道还是超市卖场以及遍布大街小巷的便利店。产品品牌连锁专卖店重要的功能之一是塑造品牌形象，相当于做店面广告。目前这两种是主流的休闲食品专卖店形式，还有其他一些的专卖店类型，在后面的休闲食品专卖发展趋势里将详细分析。休闲零食“移驾”连锁专卖店，俘获了众多粉丝的心，“来伊份”“华味亨”等零食连锁专卖品牌几乎成为白领人士选零食的时尚代名词，吸引了年轻时尚、注重生活品质的消费一族。除此之外，休闲食品专卖店的崛起实际上是多方面因素驱动的结果。首先是零售渠道变革驱动的结果。休闲食品专卖店一般开设在城市的各个商圈以及其他人流量比较大的街道，方便了消费者就近购买。由于商超有两大难，停车难和交款难，特别是在节假日和晚上购物黄金时段，这就给了休闲食品专卖店生存的空间。其次是休闲食品产业价值链驱动的结果。在由厂商、经销商和渠道商构成的休闲食品产业链中，最强势的是渠道商。于是，厂商有了自建销售终端的欲望和理由，既可以做品牌形象广告，也可以做产品销售；夹在中间的食品经销商更是两头受气，只赚取物流费用，还不如整合上游产品，自建渠道打出自己的品牌。江苏的味罗天下、深圳的牛厨就是由食品经销商创办的休闲食品连锁专卖品牌。最后是消费者驱动的结果。80后、90后新兴消费群体的价格敏感性差，同时他们追求个性，喜欢接受新兴事物，理所当然就成为休闲食品专卖店的主要客人。而休闲食品专卖店在产品选择上，基本上是品种丰富，包装新颖时尚，既抓住了年轻一代的眼，也抓住了他们的胃，不火都难。休闲食品的渠道发展趋势巨大的零食市场，让全国连锁品牌纷纷加入争夺零食市场的行列。异军突起的休闲食品连锁已经进入“白热化”竞争，湖北的良品铺子、广州的优之良品、南京的座上客、北京的金果园老农、河南的来两份，几乎在每一个省都有几家类似“来伊份”的休闲食品连锁专卖店在跑马圈地。休闲食品厂商也没闲着，盼盼食品连锁事业部开始全国布局，徐福记早就有了自建终端的盘算，还有各种社会资本纷纷投入休闲食品连锁专卖这股热潮。那么，休闲食品连锁专卖，未来的发展趋势究竟如何呢？ 渠道品牌和产品品牌的相互渗透。首先，渠道品牌发展为产品品牌，进入主流卖场销售。如优之良品，除了在自己的连锁专卖店里销售，还以产品品牌的方式进入商超等现代渠道销售。其次，已有强势产品品牌进入休闲食品连锁专卖店，特别是已有强势品牌的糖果、蜜饯、膨化、谷物类休闲食品，消费者的品牌指名购买率很高。虽然对于休闲食品连锁店的利润贡献较低，但还是有极大价值，不仅可以提升连锁店的形象，还可以吸引客流，最重要的是满足消费者对休闲食品多样化、品牌化的需求。专卖店的类型更专。休闲食品专卖店会细分出多种类型。1.品类专卖店。休闲食品分为八大品类：谷物膨化类、油炸果仁类、油炸薯类、油炸谷物类、非油炸果仁类、糖食类、肉禽鱼类、干制蔬果类。这类型专卖店可能由品类厂商发起，由经销商执行，也可能由现有的休闲食品连锁店品牌发起，进行更