银行系统论文：农村信用社人才资源开发与管理的探讨.doc

银行系统论文：农村信用社人才资源开发与管理的探讨“历览古今兴衰事，成败得失在用人”。金融业的竞争，归根到底是人才资源的竞争。农村信用社（以下简称信用社）点多面广，员工队伍庞大，人力资源比较丰富，但普遍存在着操作业务的守摊型员工多与综合适用型人才匮乏的矛盾，特别是高素质的人才奇缺，制约着信用社的业务开拓和发展。加强信用社人才资源开发与管理，最大限度地发挥人才资源优势是亟待解决的问题。本文试结合信用社实际，对加强信用社人才资源开发与管理问题作一些初步探讨。一、农村信用社人才资源管理的现实意义人才资源管理，是当前各行各业、特别是金融行业遇到的一个最现实、最迫切需要解决的问题，农村信用社更是如此。（一）人才资源开发与管理，是农村信用社坚持与时俱进、加快发展的时代要求。在物质资源和人力资源等经济资源中，人才资源是一种最宝贵、最重要的资源。这是因为资源和资本竞争的时代已逐步由劳动力素质而决定的科学技术竞争的时代所代替。目前，世界许多国家把发展的重点和目标不约而同地都集中在人才资源的有效利用上，把人才资源视作具有推动力的资源进行优先开发。在金融界，人们也认识到，加入WTO以后，影响最大、最直接的行是金融行业，首当其冲的是人才的竞争。因为在未来的经济生活中，谁拥有人才，谁就拥有市场，谁就拥有生存空间；否则，谁就会在竞争中失去市场，丧失生存空间。农村信用社作为拥有60多万员工的农村合作金融组织，与国有商业银行相比，虽然业务在短期内还不会直接受到直接的冲击，但是，人才资源是首先要面对的主要问题。所以对于在人才资源开发与管理实践中依然处于空白或起步阶段的农村信用社来说，更需要从现在开始，加强人才资源管理，加快人才资源开发步伐。因为人才资源的开发需要超前开发，而不是临时开发和滞后开发。只有这样，才能顺应时代潮流，跟上时代前进的步伐，才能在未来的竞争中立于不败之地。（二）加强人才资源开发与管理，是农村信用社克服当前困难、走出经营困境的当务之急目前，农村信用社经营困难，原因虽然是多方面的，但是人才资源管理、开发与经营机制改革不配套，影响了农村信用社的经营与发展，也是一个重要原因。表现在：一是用人机制不科学、激励机制不完善、现有人才资源潜力挖掘不够，还不能做到人尽其才，才尽其用，人才资源浪费的现象还比较普遍。二是员工的文化素质普遍偏低。近几年来，全区信用社虽然采取了很多措施，比如实行人员冻结政策，接收新员工一律从应届大学毕业生中招聘，但信用社员工的整体文化结构状况短期内还难以改变。三是由于管理体制因素，没有自上而下的培训体系，教育培训投入少，培训力度不大，培训工作缺乏系统的近远期规划,员工的业务素质普遍偏低，操作人员多，管理人员和技术人员少，从而在很大程度上影响了业务工作的开拓。（三）加强人才资源与管理，是农村信用社不断发展的战略选择走出经营困境需要农村信用社加强人才资源管理，实现农村信用社的可持续发展，更需要把加强人才资源管理，走优先开发人才资源的道路，作为农村信用社的一项基本战略。即：实施人才兴社战略，树立以人为本，人才兴社的思想，并从培养一支高素质的员工队伍，大力开发并合理有效地配置人才资源，最大限度地发展人才的创造性与释放人才的潜能，以此来全面推进农村信用社各项改革与发展事业。二、信用社现有人力资源现状（一）年龄结构不合理。目前，信用社员工队伍呈现“大龄化”趋势。笔者在对南部山区某县信用社调查发现，全社139名员工中，30岁以下的占10 %,30-40岁占61.5%，40-50岁占13.1%，50以上占15.4%，员工平均年龄37.4岁，较1996年与农行脱钩时增加9.3岁，年龄明显偏高。（二）专业人才匮乏，知识结构断层。1、计算机专业人才奇缺，无法适应科技发展的需要。科技应用率低是制约信用社发展的“瓶颈”，在边远地区县级联社计算机专业人才紧缺，只能靠一部分边实践、边摸索的“土专家”挑大梁。某县信用社现有独立核算的信用社14个，信用分社10个，没有一名专业院校的科技人才，虽然该社近几年挤出资金，为独立核算的信用社和县城所有的网点都配齐了计算机，但由于专业人才紧缺,只能应付日常业务,难以发挥应有的作用。2、法律专业人才紧缺。基层信用社员工多，法律意识淡薄，违规违纪现象时有发生。法律专业人才的紧缺，还导致信用社业务管理缺乏可靠的法律保障，使本来信贷管理就较为粗放的信贷运作缺乏可靠的法律保障，不知道如何规范法律手续，如何保护自己，一旦出现纠纷，容易受制于人。3、金融专业人才短缺。新的金融品种难以开发利用，服务品种只能是传统的存、贷、汇等“老面孔”，不能适应新形势发展的需要，而且这个情况随着形势的发展而显得日益突出。（三）基层人员紧缺，对业务工作造成很大影响，同时不利于人才的培训。基层信用社每年都有老同志退休，加上一部分提前内退人员，人员总数逐年下降,但普遍存在分布不均的现象，城区人满为患，乡镇人员紧缺且老化。近年来，随着商业银行战略性调整收缩机构，信用社的金融服务任务日益加重，基层人员更显不足，特别是在山区，范围辽阔、山大人稀、往返路远。内勤人员也因机构网点收缩，成倍增加工作量，无法实行轮岗制度，很多人一岗定终身，综合素质难以提高,从而形成两个突出矛盾：一方面基层条件差，高学历人才不愿到农村工作，真正的人才进不来、留不住，造成边远的基层信用社员工“断挡”；另一方面，一些能吃苦、安心信用社工作、具有人熟地熟情况熟优势的本土人才，却因学历、年龄等原因无法进入信用社。三、信用社人才资源开发与管理的战略目标从以上分析情况可以看出，农村信用社目前的员工队伍要适应金融企业发展,必须尽快制订人才战略目标并采取相应措施，使农村信用社尽快转变为高素质、多功能、实力雄厚的现代化合作金融组织。目标之一：建立一支懂现代金融企业管理和经营，以中青年为主的中高层管理人才队伍。参与市场经济关键在于竞争，信用社也不能脱离这个现实。这就要求领导者具有较高素质，才能在竞争中处于有利地位。此外，领导者的年龄不能偏大，年龄大，身体素质差，精力有限，中青年是人生的黄金时期，最具有创造力和开拓进取精神，充分发挥中青年的知识、能力，去推动合作金融事业的发展，这是人才效益规律的要求，用人当在青壮时，耽误人才也是过。目标之二：建立一支高级专家队伍。现代社会是科技社会，信息社会，知识社会。农村信用社管理要与科技信息知识相结合，信用社资经营要与科技信息知识相结合，这不是一般员工能做到的，必须有赖于各方面专家的智慧。国际上的大银行都有一批高级专家。农村信用社应根据社会发展需要拥有自己的计算机专家、通讯技术专家、工程技术专家、外语专家等。目标之三：建立一支掌握现代金融专业知识，懂计算机、懂外语的复合型青年人队伍。最好的决策方案，最好的措施办法，最终落到一点必须通过基层来落实执行。随着金融业务的不断创新，业务第一线的情况复杂多变，只有建立一支青年复合型人才队伍，在开拓业务的过程中才能做到进退自如，在竞争中永远立于不败之地。目标之四：建立一支高素质的师资队伍。业务要发展，关键在于知识的更新，根据国外银行的经验，每年至少要对员工轮训一次数以上。因此，对员工进行岗位培训，更新知识，提高素质，将是一项经常性工作。要保证培训质量，就得要有一支懂现代银行业务知识，有实际工作经验的岗位培训师资队伍。四、信用社人才资源开发与管理的有效途径人是生产要素中最重要、最活跃的因素，也是生产力的决定因素。信用社迫切需要加强人才资源开发与管理，全面实施人才战略,尊重人才、重视人才、引进人才、用好人才，树立以人为本、为人才服务的观念。（一）完善用工制度，多渠道引进人才。鉴于目前信用社队伍的实际状况，完善用工制度,增加新鲜“血液”,优化干部队伍结构已迫在眉睫、刻不容缓。1、制定信用社长期的人力资源总体发展规划,从年龄知识等结构方面合理测算,规划人员布局和人才搭配,做到增减有数,培养有方,引进有项,流动合理。2、适当放宽条件，招收、培养一批扎根基层的本土人才。一是规范招聘人员的程序，由各县级联社按基层信用社自然减员的数额向区联社审报名额，上级联社审核后公开招聘人员的职数、招聘条件、报名地点、考试考核内容及录用的方式、方法；公开劳动报酬、待遇、条件和用工方式；三是由县级联社组织报名，上级联社组织审查确定应试人员，并组织统一命题、统一考试、统一阅卷，统一面试，综合考试、考核成绩，确定招录人员，招录一批品质好、精神旺的高中以上文凭员工。县级联社与其签订严格的、符合法律规定的用工合同，限定这些人员必须安心永远在当地信用社工作，通过培养，造就一批扎根当地的永久本土人才，以解决乡镇信用社人才匮乏的矛盾。3、面向社会招聘适用型、复合型人才。制定招聘特殊人才的优惠政策，高薪从信息软件部门司法部门及其他金融机构高凭一些优秀人才。4、引进先进的人才管理机制。在政策允许的情况下，引进外国银行和股份制银行的用人机制，拓宽视野、广揽英才。（二）加强人才的流动管理，挖掘培养现有人才资源。1、加强人才的上下交流和异地交流。通过多种形式的交流、轮岗，不仅可以达到锻炼人才、培训人才、发现人才的目的，而且还有较好的缓解基层管理人才紧缺的矛盾。一是从省、市、县联社中层干部中，选派一部分年富力强、有培养前途的干部到基层担任领导职务，从基层精选一部分优秀人才到各级联社机关挂职锻炼或到城区信用社交流，在条件允许的情况下，对各级领导班子进行横向交流；二是加大岗位轮换、人员交流的力度。实践证明：岗位轮换、人员交流有利于促进员工业务水平和管理能力的提高，有利于培养复合型人才，有利于建立健全信用社的内控制度，防止和减少事故的发生，促进信用社业务经营稳健发展；三是加快干部的晋升流动周期，使有才之人看到前途和希望，使其他员工看到加强学习、努力提高自身素质的重要性，在全系统形成努力学习、积极向上的良好氛围。2、建立培训基地，加快人才培养。一是要把培训作为员工最大的福利，制定落实人才培训计划，有计划、有步骤地开展多层次、多形式的员工培训，重点培训新知识、新业务、新科技，提高员工的综合素质。使之尽快适应业务发展需要，促进全员整体素质的提高，并从中发现和启用人才；二是要对学历较高、表现突出、有培养前途的年轻人进行全方位、多渠道、系统化的重点培养和锻炼，给他们创造机、争取条件，充分发挥他们的才能，促其快速成长。在条件允许的情况下，精选一手续有业务特长、有工作经验、有培训前途的大专以上学历的人才，送到国内经营业绩较好的股份制商业银行、外资银行，或选派到专业院校深造，让其学习先进的经营管理方法和经验。3、营造环境，造就人才，为一般员工施展才华、发挥特长提供锻炼的机会，并为其脱颖而出营造良好的环境。如：联社开展了提合理化建议、竟聘演讲等多项活动，给以前埋头基层工作的普通员工以施展才华的机会，从中发现和启用一部分人才。（三）加强“本土人才”与“引入人才”的优势互补农村信用社绝大部分职工是“土生土长”的本地人，我们称之为“本土职工”，其中优秀者称之为“本土人才”；“引入人才”是指那些从人才市场、高等院校招聘的技术人才和复合型管理人才。信用社必须构建两个优势，即“本土人才”的地缘优势和主要由“引入人才”形成的“技术优势”，并使这两个优势形成优势互补。“本土人才”对当地人文环境较熟悉，“地缘经济”和“人缘关系”特征突出，习相近情相似，易沟通，在吸纳存款、拓展中间业务、本土客户的信息调查等方面可以获得优越的信息和金融资源。这种优势我们称为“本土人才”的地缘优势，是一种市场优势。但是，地缘优势是一个动态过程。一方面，信用社在支持当地经济发展过程中，“地缘经济”和“人缘关系”的得以维持，地缘优势具有壮大和发展的趋势；另一方面，随着农民生活水平的提高城市化步伐的加快，市场经济的日趋活跃，新的人群和组织不断涌入，竞争日趋激烈，“人缘关系”在社会关系中所占的比例逐渐减弱，“地缘经济”让步于开放的市场，地缘优势又有不断弱化倾向。管理者要充分认识地缘优势的动态过程，“本土人才”要有危机感，充分发挥地缘优势，提供“跟进式”服务，悉心寻找本土经济“增长点”，立足支持本地经济发展，增强融合力度。地缘优势是信用社发展的重要基础之一，只有嫁接“技术优势”才能稳固发展，适应国际规则的要求，必须要拥有一批高素质管理人才和业务技术专业人才，否则发展只能是空谈。这些经营管理人才，他们应当是通晓国内外金融企业管理理论和金融理论，具有一定的实践经验和市场经验的人才，包括现代人才资源管理人才、国际金融与贸易专业人才、软件开发人才、计算机网络管理人才、法律专业人才、会计人才、投资技术人才、市场营销人才等。这是市场竞争所决定的。“外才专才”的“技术优势”是相对于本土职工而言，它必须贡献于合作金融事业，服务于信用社这个载体。在优势互补的基础上，通过竞争，将民主英明的决策型人才、奋力拓展的创造型人才、面向未来的科技型人才、精干高效的实用型人才选拔到领导岗位，作到人尽其才。这样，信用社必将形成尊重人才、爱护人才为主要内容的企业文化。对于“引入人才”，必须善于引导，尽快使他们发挥专业优势和知识优势，尽快适应当地人文环境，产生归属感、信任感和荣誉感。要探讨地缘优势和专业优势的有力结合，谋求共同发展，不断强化变化着的地缘优势，信用社由于“能力”所导致的经营风险才能根本减小，信用社可持续性发展才能有所保障。（四）创新激励机制，逐步优化员工队伍所谓激励机制，是指形成一种制度，应用各种有效手段激发人的热情，启动人的积极性、主动性，发挥人的创造精神和潜能，使之充满内在的活力和动力，朝着组织所期望的目标而努力。激励就像汽车的发动机，汽车要走，必须有发动机，但仅有发动机是不够的，还必须有刹车装置，即要受到约束。权力要受到制约，人对自己的行为和决策后果要负责，约束真正的核心问题是承诺的可信问题。激励机制包括：经济激励集中表现在产权（期权）激励，当然也包括像资金等物质激励；地位和权利激励；企业文化的激励。约束机制包括：内部约束通过公司章程、规章制度、合同等进行约束；外部约束法律、道德约束、市场约束以及社会团体和媒体的约束等。激励和约束缺一不可。但首先是激励，没有激励就没有人的积极性，没有积极性，一切经济活动就无从谈起。目前，很多地区信用社积极推进劳动用工制度改革，如实施劳动合同制、代办员制、“双考制”、减员增效、定岗定编、工效挂钩等，这是建立激励机制迈出的可喜一步，然而仅此还不够，还须进一步建立健全激励机制。1、建立以竞争上岗为主导的中层管理者选拔机制。笔者认为，实施竞争上岗制度，将事业心强、有理论水平、有实践经验、有领导能力的德才兼备的职工选拔到领导岗位上来，有利于克服人浮于事的状态，有利于减轻甚至消除体制改革所引起的激励短缺之弊端，通过竞争上岗机制逐步达到“能者上、平者让、庸者下”。竞争上岗必须坚持公平、公正、公开的原则。通过理论考试、面试（演讲、答辩）和考核（组织考核、群众评议）“三结合”的有效方法，考试试题应具有先进平均水平，要结合岗位性质，突出专业特点，不搞千篇一律，譬如，信贷管理人员的选拔主要突出现代金融企业管理理论、西方经济理论、现代金融理论等知识，考核要突出实绩和能力；技术专业人员要突出专业知识。中层管理者竞争上岗的竞聘条件，要具有科学性，其条件应该具有以下特点：克服性别歧社和地域判别具有竞争的广泛性和开放性，打破封闭的晋升制度。无论是白马还是黑马都要赛马。充分考虑人才成长过程中经历的多样性，有利于发掘复合型人才、高技术人才。强调人才的实际才能和工作的实际需要，唯才是举，具有灵活性。在条件成熟时，部分高级管理者，譬如地市县联社主任、副主任、大社主任等也可以通过竞争上岗方式进行选拔。2、建立以事业发展激励为主的动态激励机制。对组织来说，帮助下属规划和发展他们的事业是最有长期效应的激励措施。在一定的组织中，个人的事业一般沿着三个方向发展，即纵向的、横向的和向核心的发展。信用社高级管理者应该高度重视信用社系统优秀人才的成长，根据人才所处阶段，设计优秀人才的发展维度。通过竞争方式，将优秀人才选拔到中高层职位上来，或到不同单位、不同岗位上去锻炼和发展，并使之规律、经常化，克服呆滞的干部任用方式。建立以绩效为主的标准线淘汰机制。末位淘汰是指参加竞争的成员按照一定比例产生被淘汰者，标准线淘汰则是指参加竞争的成员按照事先制定的淘汰标准，对处于标准线以下的成员进行淘汰。这两种淘汰机构的最大区别在于：末位淘汰适用于竞技比赛，一定决出优胜者，产生淘汰者，而标准线淘汰则适用于管理领域，不一定产生淘汰者，目的是提升成员绩效。我们认为，信用社应当实行标准线淘汰制，要分地区分单位科学地测算存贷款业务量和效益指标，制定切合实际的淘汰标准线和考核办法，交社员代表大会讨论通过后施行，每年年底严格考核兑现，公开、公平、公正的淘汰一部分未达到标准线者，使之无话可说，通过这一方式，逐步将那些不能胜任本职工作的低素质员工淘汰出局。如果所有员工都过了标准线，说明全体员工都能努力工作、积极进取，胜任本职工作，都很优秀，我们的目标和初衷已经达到，就没有必要非淘汰一部分员工不可。“优胜劣汰，适者生存“，通过实行多次标准线淘汰后，保留下来的员工肯定比较优秀，可见，标准线淘汰制是优化和稳定员工队伍的最佳选择。标准线淘汰制还可以有效避免一考定终生的片面作法。考试是检验员工素