2012年人力资源规划测试卷及其答案第二章 招聘与配置卷子答案.doc

第二章 招聘与配置答案一、单项选择题1B 2C 3D 4C 5C 6B 7B 8A 9A 10D 11C 12A 13B 14D 15D 16A 17C 18C 19C 20D 二、多项选择题1ABCD 2AB 3ABC 4BCD 5ABCDE 6ABCDE 7ABCE 8ABCDE 9ABCDE 10ABC 11ABC 12ABCD 13ACD 14ABCD 15ACE 16ABCDE三、改错题 答：题中需要改正处如下：（1） 员工测评的对象是人的素质，只有人的素质存在而且具有区别时，测评才有现实的客观基础。（2） 造成人们素质差异的因素是多方面的，既有先天的因素，又有后天的自然、社会因素。（3） 其次是工作权责的差异，取出每一个职位所具有的决策权力和决策影响力是不同的。（4） 即保持个体需要与工作报酬的同构性。员工素质测评作为测评“人”的尺度，在员工与岗位之间架起了桥梁。四、简答题1、答：企业对员工的素质能力进行测评，必须经过准备、实施、结果调整和处理，以及测评结果的分析，最后得到一定的结论等一系列的工作。任何阶段的工作质量均影响着测评的效果。（1）准备阶段收集必要的资料，这样可以避免测评的中断和结果的盲目性。组织强有力的测评小组。在测评小组中，员工的知识和素质参差不齐，而且各种能力素质测评的方法，都具有相当的技巧和微妙性。这就必须对小组成员加以培训，使之了解、熟悉并掌握各种方法和相关的知识，尽量避免个人感情因素对测评了作的干扰。测评方案的制定。主要工作包括：a确定被测评对象范围和测评目的；b设计和审查员工素质能力测评的指标和参照标准，这项工作是减少测评过程中测评误差的一种手段，应引起是够的重视；c。编制或修汀员工素质能力测评的参照标准；d。选择合理的测评方法，通常采用效度、公平程度、实用性和成本四个指标。（2）实施阶段测评的实施阶段是测评小组对被测评对象进行测评，获取素质能力数据的过程，它是整个测评过程的核心。该阶段的具体步骤为：测评前的动员。其目的是使参加测评丁作的所有员工统一思想，明确测评的意义和目的，要求每个测评人员以主人翁的态度参加测评工作，协助测评小组实施该项工作。测评时问和环境的选择。素质能力测评各指标的特点不同，测评时间也不同；测评环境应尽可能具备宽敞、通风，光线充足、明亮，温度适巾，安静的条件。测评操作程序，包括测评指导到实际测评，直至收回测评数据整个过程。（3）测评结果的调整引起测评结果误差的原因包括：测评的指标体系和参照标准不够明确；晕轮效应；近因误差；感情效应；参评人员训练不足。测评结果处理的常用分析方法包括：a集中趋势分析，是指在大量测评数据分布中，测评数据向某点集中的情况；b离散趋势分析，是指根据数列的离散趋势描述数列的分散程度，以差异量数来说明问题；c相关分析，相关分析是描述两组测评数据之间相互关系的方法；d。因素分析，一般应用于分析受多个因素影响的现象，这类现象的量一般表现为若干因素的乘积。测评数据处理。在对测评数据汇总和分类的基础上进行数据加工，计算被测对象每个指标的测量结果分值，最后按一定的组合顺序，绘制素质测评曲线图和结构测评曲线图。（4）综合分析测评结果测评结果的描述，主要包括：a数字描述，指利用测评结果的分值对被测对象的素质情况进行描述的方式；b文字描述，是指在数字描述的基础上，对照各参照标准等级的内容，用文字描述的形式去评价被测对象的素质。员工分类，其标准有两种：a调查分类标准。是以调查方式确定的分类标准，具有一定的普遍性和相对稳定性，调查范围越广就越接近于实际。以此种标准区分出的被测评对象，还分别代表着各类员工所应达到的素质要求和水平。b数学分类标准。是根据被测评对象的测评结果和测评结果的数学分布，使用数理统计的方法，按照测评结果的分析要求，对被测评对象进行分类。测评结果分析方法主要包括：a要素分析法，是根据每个测评指标的测评结果，再依据素质测评参照标准的内容，进行要素分析的一种方法。以要素分析为基础，又可分为结构分析法、归纳分析法和对比分析法。b综合分析法，是根据模糊数学中综合评判的思想，对测评指标进行加权处理，计算指标的加权平均数，综合分析测评结果的一种方法。c曲线分析法，是把各指标陶测评结果分值按照一定的要求，在坐标图上用折线依次连接两个相邻指标所对应的测评结果分值点，根据坐标图上曲线的“起伏”情况，对被测评对象素质进行分析的一种方法。2、答：（l）无领导小组讨论题国的类型开放式问题。开放式问题的答案范园可以很广，没有同定的答案。主要用于考察被评价者思考的全面性、针对性以及思路是否清晰，能否提出新见解。两难式问题。两难式问题是指让被评价者在两种互有利弊的选项中选择其中的一种，并说明理由，主要用于考察被评价者分析问题的能力、语言表达能力及影响力。排序选择型问题。排序选择型问题是指一个问题有若干个备选答案，让被评价者对其进行排序，或者从中选择符合某种条件的选项， 一般先提供问题的主题与备选答案，再由被评价者分别提出自己的观点，然后进行小组讨论得到统一的意见。主要用于考察被评价者分析问题的能力、语言表达能力等。资源争夺型问题。资源争夺是指给被评价者一些有限的资源，每个小组成员处于平等的地位，分别代表自己的利益或自己所从属团队的利益，设法获得更多分配的一种争论方式。各小组成员的机会是均等的，各自的目标是相互冲突的，但题目一般要求最终实现资源的圆满分配。小组成员之间既存在利益冲突，又存在一致的目标。主要能考察被评价者的语言表达能力、分析问题能力、概括与总结能力、发言的积极性和灵敏性及组织协调能力等。实际操作型问题。操作实践型是要通过动手来完成的任务。给被评价者一些材料、工具或道具，设计出一个方案，给出一个问题的解决建议，动手实际操作得到一个结果。主要考察被评价者的主动性、合作能力等。（2）无领导小组讨论题目的设计原则联系工作内容。选取的材料和题目要符合所招聘岗位陶工作特征，具有针对性，并且能联系实际，这也是情景模拟的必备要求之一。要求从实际工作中选取典型的话题和案例，供被评价者讨论，设置的条件也要尽量和实际工作条件在一定程度上保持一致，以期达到最佳的预测效果。同时所取的材料应该从被评价者应聘的岗位实际可能涉及的工作中选取出来。难度适中。题目若太容易，被评价者容易失去讨论的兴趣，会在很短时间内达成一致，且发挥不了应有的水平，从而难以分出差异，难以准确考察其知识和技能；如果题目太难，应聘者会花很多时间思考，需要很长的时间才能进人状态，因为思考是看不见的，这样不利于对应聘者进行观察。题目太难还容易给应聘者带来较大压力，可能会导致其表现得比平常激进或消极，不能真实呈现平日应有的行为和状态。具有一定的冲突性。设计的题目要能够引起争论。争论的日的并不在于双方要在争论中分出胜负，而在于让旁听的考官看到被评价者更加真实的行为。当然冲突不能太大，否则大家很难达成一致。争论给被评价者提供足够的表现空间，容易暴露出更多不自觉的行为，便于评价者根据这些个体差异进行考察。（3）无领导小组讨论题目的设计流程选择题目类型。无领导小组讨论首先要结合所招聘岗位的特点及该岗位直接上级领导的建议，选择本次无领导小组讨论的题目类型。编写初稿。在撰写初稿时应特别注意团队合作和广泛收集资料。不仅无领导小组讨论要考察被评价者的团队合作能力，在设计题目时同样也需要工作人员的团队合作。编写题目时个人的思维难免会有局限性，只有集思广益，才可能启发更多的灵感。信息的占有量直接关系到题目编写的代表性，占有丰富的资料会使设计工作变得更加轻松。一般说来，可以通过与人力资源部间沟通、与直接上级沟通、查询相关信息等渠道获得信息。调查可用性。初稿设计出来后，应该通过一些方式，如互联网、书籍等调查所编写题目是否曾有过雷同，以避免被评价者事先准备过此种题目，讨论时无法表现出临时的状态，对其他小组成员来说有失公平。向专家咨询。主要咨询以下内容：a题目是否与实际了作相联系，能否考察出被评价者的能力；b如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例是否能均衡；c题目是否需要继续修改、完善。试测。试测的效果直接关系到题目设计的成败。选择好试测对象以后，试测时要着重观测题目的难度和材料之间的平衡性。反馈、修改、完善。试测结束后，工作人员要收集试测结果及反馈信息，并对其进行分析。主要是以下三方面的意见：a参与者的意见；b评分者的意见；c统计分析的结果。修改完后，如有必要，可进行再次试测，重新作出修改，进一步使题目得到完善，直至最终定稿。3、答面试的常见问题包括：（1）面试目的不明确。在进行面试前，面试考官应考虑：通过本次面试，要达到什么目的，面试的重点是什么，要不要先向应试者介绍工作岗位的真实情况，允许应试者提问吗，其他面试考官会问一些什么问题，等等。（2）面试标准不具体。许多主持面试的人把重点放在问一些能使他们洞悉应试者是否能够成功的问题。可是在很多情况下，对于究竟是什么原因能使他们获得成功并不明确。对任何一个岗位来说，指的是胜任工作的才能。这些才能指的是工作成功所必需的相关知识、技能、能力和动力等范畴。（3）面试缺乏系统性。面试的系统性要求设计出结构完整的面试流程，各个流程之间应密切联系起来。为了保证面试的系统性，面试考官应事先根据招聘岗位的要求制定出完善的面试堤纲。面试陶流程应该有怎样的顺序，每一个步骤要完成什么工作，获取什么信息，在制定面试提纲时都应该考虑到。（4）面试问题设计不合理。主要包括：直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题；这种类型题目的答案难以为面试考官提供有价值的信息，因为面试考官无从验证应聘者的回答是否是真实的。如果问了这种类型的题目，应该继续问一些行为性问题，让应聘者举出一些具体的实例来证明自己的答案。多项选择式的问题。多项选择式的问题会让应聘者以为，正确的答案必然存在于几个选项之中，他会猜测面试考官的意图，然后作答。因此，提出这样的问题意义不大，应该将其改为开放性或行为性的问题。（5）面试考官的偏见。包括：首因效应，又称第一印象；对比效应；晕轮效应；录用压力。4、答：行为摘述面试简称BD（behavior description）面试，是一种特殊的结构化面试，其采用的面试问题都是基于关键胜任特征（或称胜任力）的行为性问题。这种面试方法在对目标岗位进行充分而深入分析的基础上，对岗位所需的关键胜任特质进行清晰的界定，然后在应聘者过去的经历中探测与这些要求相关的行为样本，在胜任特质的层次上对应聘者做出评价。（1）在行为描述面试中，面试官应通过了解应聘者过去工作经历中的一些关键细节，来判断应聘者的努力，而不是轻信应聘者自己的评价，这样才能更加深人、准确地了解求职者的真实情况。（2）为了更深入、准确地了解求职的真实情况，面试考官应把握住以下4个关键的要素：情景（sltuat1on），即应聘者经历过的特定工作情境或任务：要了解该应聘者取得这些业绩时所处的环境，如外部市场大环境、企业的状况、产品的特点等。还应了解该应聘者在取得的这些业绩时承担的具体任务是什么；目标（target），即应聘者在这情境当中所要达到的目标；行动（action），即应聘者为达到该目标所采取的行动：了解应聘者为了完成任务，做了哪些具体工作，每项正作的具体内容是什么，即了解应聘者的具体工作方式、思维方式和行为方式。行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对未来表现的禄诺；结果（result），即该行动的结果，包括积极的和消极的结果，生产性的和非生产性的结果：如果应聘者的回答是理论的、含糊的，或者仅仅是某种观点，而与行为无关时面试官可以通过追问或插问的方式，以获得与行为有关的问答。（3）具体而言，可以询问求职者以下问题，以更加深入、准确地了解其真实情况：请你描述一下第一次开展全囝性的大型产品展销活动时的感受？遇到了什么问题，你是如何解决的呢？在领导团队方面，你认为最重要的是什么，试举例说明。当某一客户的要求与公司政策不符时，你是如何做的？你又是如何维护客户关系的？5、答：（1）群体决策方法及其特点群体决策法是指在招聘活动中，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法。群体决策法的特点如下：决策人员的来源广泛，包括企业的高层管理人员、人力资源管埋人员、用人部门经理和用人部门经验丰富的员I。这使得企业能够从不同的角度对应聘者进行评价，比较全面，满足了企业选拔综合性人才的要求。决策人员不唯一，在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果的影响，提高了招聘决策的客观性。群体决策法运用了运筹学群体决策法的原埋，提高了招聘决策的科学性与有效性。（2）群体决策方法的具体步骤包括：建立招聘团队。招聘团队应由企业高层管理人员、专业人力资源管理人员、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表组成。确定了招聘团队的构成后，应确定各个招聘人员的评价权重。实施招聘测试，根据招聘计划进行各种测试，如笔试、面试华。作出聘用决策，根据评分表中的排名结果作出决定。五、案例分析1、答：（1）候选人：我会尽量与用人部门的主管沟通，从人力资源部门的角度去分析用人的理由，然后询问他的意见和理由，结合用人部门的具体情况，双方通过反复的磋商求同存异，争取达成一致意见。（2）候选人：好吧。有一次保安部门有一个保安员岗位的空缺，用人部门的经理要求找到身高在1.8米以上，体重在80千克以上的候选人。而人力资源部坚持只要身材适当就行，不用在身高和体重上要求太过具体。（3）候选人：因为用人部门的主管认为身材强壮的保安员对坏人具有威慑力，能有效保护公司的财产，也能给公司员工带来安全感。人力资源部认为这样的要求太具体会缩小招聘范围，即使有合适的人才也因为对方要求太高而作罢，以致很难在短时间内招到合适的人才，给人力资源部带来了不小麻烦。（4）候选人：我向那个部门主管解释这并不是必要的条件。因为对于保安员来说，忠、于职守、负责任、反应敏捷、有良好的自我控制能力这些才是最重要的，而对身高和体重则不必非得提出那么高的要求。（5）候选人：他还是坚持他的意见。他说强壮的外形可以打消某些坏人想侵犯公司的念头。（6）候选人：我对他说，如果能够拿出充分的证据表明保安员的身高和体重确实可以阻止坏人的犯罪企图，就接受他的要求，否则，人力资源部无法满足这种没有根据的要求。（7）候选人：接下去那位部门主管降低了他的要求，人力资源部也做了一定的妥协。最后在满足两个部门要求的情况下招到了合适的保安。（8）候选人：没有。2、答：该面试考官缺乏恰当的面试技巧，主要表现在：（1）问题随意性强，没有事先准备。该考官的问题完全根据应聘者的情况决定，如今结构化面试成为面试的主流，这种随意性的提问很难了解应聘者的真实情况。（2）没有尽量创造和谐气氛，咄咄逼人。该考官针对应聘者感到尴尬的问题追根问底，不符合面试的提问程序，一个好的面试考官懂得循序渐进的把应聘者引人角色，以展示他们真实的才能。（3）面试目的不明确。面试的目的是通过了解应聘者的经历、知识、技能和能力，最后为企业选择合适的人才。该考官提的问题与招聘岗位所需的技能毫无联系，对企业选拔人才没有任何效用。（4）没有掌握恰当的面试进程。从案例中还发现，该考官的面试进程有如行云流水，问到哪是哪，不符合面试的基本程序。（5）对应聘者带有个人偏见，草率的下结论。面试的最后应该对应聘者的面试表现进行综合分析和评价，并将面试结果反馈给用人部门，经协商后，作出录用决策。而该考官完全凭主观因素现场下决定。六、方案设计1。答：（1）根据工作职责确定办公室主任的胜任素质模型。在此基础上确定测评标准体系，明确测评指标以及相对权重，如表24所示。表24 测评标准体系序号胜任特征测评指标权重（%）得分l执行能力执行能力152沟通协调能力沟通协调能力153监督指导能力监督指导能力154处理突发事件能力处理突发事件能力155战略性思维战略性思维106调查研究能力调查研究能力107协作能力协作能力108表达能力表达能力59自我管理能力自我管理能力5 每个测评指标的评分标准可根据实际情况来确定，这里以“沟通协调与协作能力”为例，采用5级评分标准，其评分量表如表25所示。表25 “沟通协调与协作能力”评分量表指标名称指标等级指标等级定义得分沟通协调与协作能力E级很难与他人进行沟逼和协作1D级能与他人进行简单的沟通、简单的协作2C级可以运用一定的方式，协调与团队成员的关系，营造团队的合作气氛3B级能够运用各种沟通方式如语言表达等，协调与团队成员的关系，营造团队的合作气氛，具有良好的团队精神能够根据客观情况的变化，进行自我心理调试。善于运用各种沟通方式如语言表达等，协调与团队成员的关系，营造团队的合作气氛4A级5（2）组建测评小组，小组成员要求有工作经验，有公正之心，原则性强，作风正派，掌握测评技巧，有主见等。（3）选择测评方法，如无领导小组讨论、结构化面试、公文筐测试等，不同的测评方法有不同的适用范同，建议综合使用以上三种方法，具体如表26所示。表26 不同测评方法的测评指标测评方法测评的指标无领导小组讨论沟通协调能力、应对突发事件能力、战略性思维、协作能力、表达能力结构化面试战略性思维、调查研究能力、自我管理能力公文筐测试督导能力、应对突发事件能力、战略性思维、调查研究能力（4）设计测试题目。（5）确定测评时间和地点。（6）培训考官，统一测评标准，掌握一致的宽严程度，克服测评容易发生的心理偏差。（7）发布招聘信息，运用筛选简历和求职申请表的方法，对应聘者进行初步筛选。（8）对筛选出来的应聘者进行测评。（9）测评结果处理，比较、产生测评报告，确定最优人选，作出最终决策；（10）认真总结，为下次招聘工作提供经验教训。2、答：选拔性素质模型是结构化面试过程中的提问问题的主要依据。绘制该图要注意：首先将要测评的指标作为一列，如该案例中的战略管理能力、团队管理能力、自我意识、领导技能、分析式思考、自我管理能力、成就需求、市场意识、关注细节与秩序；然后针对某个具体的经理人，评价其各项能力的等级，有A、B、C、D四个等级；最后将各项能力的评价等级连起来形成了素质模型图。具体如图21所示。选拔性素质名称等级指标及选拔性素质水平线A级B级C级D级战略管理知识与能力团队管理知识与能力自我意识领导技能分析式思考自我管理能力成就需求市场意识关注细节与秩序 图21 企业职业经理人选拔性素质模型图3、答：根据题目中所要评价的能力特点，本次评估可采用无领导小组讨论方法。无领导小组讨论（leaderless group discussion简称LCD）是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人（6-9人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。具体的实施方案如下：（1）前期准备编制讨论题目a首先要对所招聘岗位进行作分析，了解拟任岗位所需人员应该具备的特点、技能。b根据上述拟任的特点和技能来进行有关试题的收集和编制。讨论题目必须具有争论性，题材要为大家所熟悉，能保证人人有感可发，不会诱发被测评人的防御心理。c对所编制出的备选答案进行甄别、筛选，确定出最符合本岗位工作特点的题目，对其进行检验、修正。设计评分表评分表包括评分标准及评分范围。评分标准是对各测评能力指标进行表述，评分范围是给出各测评能力指标在总分中的权重和具体分值及该能力优、良、中、差四个等级的评分区间。设计评分表时确定测评能力指标是重点。a应从岗位分析中提取特定的评价指标。b评价指标不能太多、太复杂，通常应将评价指标控制在10个以内。c确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数，然后根据优良中差四等级分配分值。编制计时表无领导小组讨论如果被测评者人数为7人左右，讨论时间一般控制在一个半小时以内（人数加减则时间也要相应的加减）。对考官的培训在评分前，先应选定参与评分的考官，没有经验的评分者必须接受人事选拔专家或者心理学家的系统培训，深人理解无领导小组讨论的观察方式、评分方法等，必要时还要进行模拟评分练习。掌握本次评分的规则、各测评指标及评分标准。选定场地a无领导小组讨论的考场环境要满足安静、宽敞、明亮等条件。b考桌一般排成圆彤或方形，相互之间彼此能看到。c座位的安排无主次之分，由被测评者在考前以抽签的方式决定座位顺序。d考官的座位安排在易于观察到所有被测评者的位置，考官和被评价者应该保持一定的距离，以减轻应聘者的心理压力。确定讨论小组a讨论小组的人数一般在69人。为被评价者分组时应将竞聘同一岗位的应聘者安排在同一小组，以利于相互比较，也保证相对公平性。b被评价者分组时应将竞聘同一岗位的应聘者安排在同一小组，以利于相互比较，也保证相对公