三级人力资源考前复习归纳.ppt

讲师：姜丽 厦门理工学院 助理人力资源管理师 总复习 2018/12/281 l各章的分数安排详见 考试指南。 l试题类型详见考试指 南。 l考试的依据：助理人 力资源管理师的国家 技能要求的标准。 l不会出偏题、怪题、 侧重于能力! l以上根据历年试 题分析得知 助理人力资源管理师工作要求部分 Date2 人 招人留人 用人育人 各模块关系图 Date3 第一章 人力资源规划 Date4 人力资源规划与其他规划 的关系 ： 企业的生存和发展离不 开企业规划，企业规划的 目的是使企业的各种资源 彼此协调并实现内部供求 平衡，人力资源是企业内 最活跃的因素，人力资源 规划是企业规划中起决定 作用的规划。 岗位分析的概念和原 理： 是对各类工作岗位的 性质任务、职责权限 、岗位关系、劳动条 件和环境，以及员工 承担本岗位任务应具 备的资格条件所进行 的系统研究，并制定 出工作说明书等人事 规范的过程。 相关知识 Date5 工作岗位分析的内容、作用和程序： 内容：1、对各类工作岗位的性质任务、职 责权限、岗位关系、劳动条件及环境进行 系统研究。 2、界定工作范围和内容后，提出承担本岗 位任务应具备的员工资格条件。 3、制定出工作说明书等岗位人事规范。 作用： 1、招聘、选拔、任用合格人员奠定基础。 2、为员工的考评、晋升提供了依据。 3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环 境的必要条件。 4、是制定有效的人力资源规划，进行各类 人才供给和需求预测的重要前提。 5、是工作岗位评价基础，而工作岗位评价 又是建立、健全企业单位薪酬重要步骤。 程序：1、准备阶段；2、调查阶段； 3、总结分析阶段。 人力资源规 划的内容： 战略规划 组织规划 制度规划 人员规划 费用规划 Date6 工作岗位设计的原则和方法：P15 原则：因事设岗。 方法： 1、岗位设置的数目是否符合最低数量原则。 2、所有岗位是否实现了有效配合，是否足以 保证组织的总目标、总任务的实现。 3、每个岗位是否在组织中发挥积极效应，它 与上下左右岗位之间相互关系是否协调。 4、组织中的所有岗位是否体现了经济、科学 、合理、系统化的原则。 Date7 企业定员的作用、原则：P26 作用： 1、是企业用人的科学标准； 2、是企业人力资源计划的基础； 3、是企业内部各类员工调配的主要依据； 4、有利于提高员工队伍的素质。 原则： 1、以企业生产经营目标为依据； 2、以精简、高效、节约为目标； 3、各类人员的比便关系要协调； 4、人尽其才、人事相宜； 5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境； 6、定员标准适时修订。 Date8 企业定员的基本方法： 某某类岗位用人数量 = 某类岗位制度时间内计划工作任务总量 / 某类人 员工作（劳动）效率 （1）按劳动效率定员： 定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率X出勤率） （2）按设备定员： 定员人数=（需要开动设备台数X每台设备开动班次）/（工人看管定额X 出勤率） （3）按岗位定员： 设备岗位定员 班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时间-个人 需要休息宽放时间） 工作岗位定员。主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行 兼职作业的可能性等因素来确定人数。 （4）按比例定员 某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数X定员标准（百分比） （5）按组织机构、职责范围和业务分工定员。适用于企业管理人员和工 程技术人员的定员。 Date9 人力资源管理制度体系的特点与构成P44 特点：1、体现了人力资源管理的基本职能。由录用、保持 、发展、考评、调整五种基本职能构成。 2、体现了物质存在与精神意识的统一。 制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤 原则： （1）共同发展原则；（2）适合企业特点；（3）学习与创 新并重；（4）符合法律规定；（5）与集体合同协调一致 ；（6）保持动态性。 要求： （1）从企业具体情况出发；（2）满足企业的实际需要； （3）符合法律和道德规范；（4）注重系统性和配套性； （5）保持合理性和先进性。 步骤： （1）提出人力资源管理制度草案；（2）广泛征求意见，认 真组织讨论；（3）逐步修改调整、充实完善。 Date10 人力资源管理费用审核的基本要求与程序： 要求：P5152 （1）确保审核的合理性；（2）确保审核的准确性 ；（3）确保审核的可比性。 程序： 要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。 1、工资项目下的子项目，各企业不同的情况有不同 的子项目； 2、基金项目下的子项目，一般都是根据国家有关规 定设置的； 3、其它费用项目下一般是指属于人力资源管理费用 范围，而不属于工资与基金项目下的费用。 Date11 人力资源费用控制的作用与程序： （1）建立成本核算账目。包括原始成本和重置成本。 （2）确定具体项目的核算办法。包括核算单位、核算形式 和计算方法的确定。 （3）制定本企业的人力资源管理标准成本。 制定标准成本的依据为对本企业人力资源管理历史成本 。 标准成本可分为人才资源获得标准成本、人力资源开发 标准成本和人力资源重置标准成本三类。 （4）审核和评估人力资源管理实际成本。审核和评估的目 的是确定成本支出的合理性，审核的资料包括成本账目 、核算结果、原始记录和凭证。 Date12 为了使设计能满足企业的上述各种需要，可以从以下三个方 面进行设计以及改进（再设计）： 1、扩大工作范围、丰富工作内容合理安排工作任务。可以从 以下两种具体的途径达到这一目标： （1）工作扩大化。横向扩大工作和纵向扩大工作。 所谓横向扩大工作指的是将属于分工很细的作业单位合并 ，由一个负责一道工序改为由几个人共同负责几道工序。 所谓纵向扩大工作是指将经营管理人员的部分职能转由一 部分普通员工承担。 工作扩大意味着员工服务“职能区域”的扩大，它也有两 种形式，即横向式和纵向式。 （2）工作丰富化。消除员工从事单调乏味工作而产生的 枯燥厌倦情绪。考虑以下几个重点内容：1.多样化2.任务 的整体性3.明确任务的意义4.自主权5.反馈 2、岗位工时制度 3、工作满负荷。4、工作环境的优化。 岗位设计以及再设计的内容 （必须掌握）P16 Date13 第二章招聘与配置 Date14 优点缺点方法或形式 内部 招聘 准确性高 适应快 激励性强 费用低 矛盾化 抑制创新 晋升、工作调换 、轮换 、重聘 推荐法 布告法 档案法 外部 招聘 新思想和新方法 聘一流人才 树立企业形象 难度大，时间长 角色转换 慢 成本大 决策风险 大 内部积极性影响 发广告 借助中介 猎头 校园招聘 网络招聘 熟人推荐 招聘渠道分析P59 Date15 l内部招募的主要方法 P621、推荐法。2、布告法。3、档案法。 l外部招募的主要方法P63 l1、发布广告。优点：发布信息迅速、范围广、速度 快，应聘数量大层次丰富，单位选择余地大。缺点： 各类均有如报纸、杂志、电视广播、网上招聘。 2、借助中介。 （1）人才交流中心（有针对性强、费用低廉，但难 以招聘热门人才）。 （2）招聘洽谈会（应聘者集 中，企业选择余地大，但是难以找到高级人才）. （3 ）猎头公司（可以获得高级和尖端的人才，但费用较 高） 3、上门招聘法（校园招聘）。4、网络招聘 5、熟人推荐法。 （成本低，对专业人才比较有效， 但易在企业里形成小团体） 招募的方法(特点、适合找那类人才，适用范围) Date16 l选择招聘渠道的主要步骤（P60） l参加招聘会的主要程序（P61） 主要步骤及程序（设计题） Date17 l要注意了解大学生在就业方面的一些政策 和规定； l一部分大学生在就业中脚踩两只或几只船 现象 l对自己高估，缺乏准确的评价，导致眼高 手低现象 l作充分的热门问题的准备。 校园招聘时请注意的问题（简答题） Date18 l了解招聘会档次 l了解招聘会面对的对象 l注意招聘会的组织者 l注意招聘会的信息宣传 招聘洽谈会应关注的问题（简答）P65 Date19 l优点：试题多，可以增加对知识、技能和 能力的考察信度和效度。可以对大规模的 应聘者同时进行筛选。应聘者压力较轻， 成绩评定客观，易于保存试题！ l缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、 品德修养、以及企业管理能力、口头表达 能力以及操作能力！ 笔试方法 优缺点P67 Date20 l分析简历结构。可以采取从现在到过去的时间排列方式 。 l重点看客观内容。分析是否有虚假信息。客观内容包括 个人信息、受教育经历、工作经历、个人成绩经历。主 观内容：主要包括应聘者对自己描述，例如本人开朗乐 观、勤学好问等对自己的评价性与描述性内容。 l判断是否符合职位技术和经验要求。求职者的专业资格 和经历 l审查简历中的逻辑性。反应一个人的水平，是否有矛盾 的地方，找出问题。 l对简历的整体印象。 筛选简历的方法 P67 Date21 l判断应聘者的态度 l关注与职业相关的问题 l注明可疑之处 筛选申请表的方法P68 Date22 l命题是否恰当，是否具有针对性 l确定评阅计分规则 l阅卷及成绩复核 提高笔试有效性应注意的问题 Date23 1、面试前的准备阶段（问答题）。包 括确定面试的目的、科学地设计面试的 问题、选择合适的面试类型、确定面试 的时间和地点，面试考官要事先确定需 要面试的事项和范围，写下提纲，详细 了解应聘者的资料，发现应聘者的个性 、社会背景及对工作的态度，有无发展 潜力等。 2、面试开始阶段。 3、正式面试阶段。采用灵活的提问和 多样化的形式，交流信息，进一步观察 和了解应聘者。 人员招聘面试的基本步骤 P71 Date24 l4、结束面试阶段。在结束之前，在面试考 官确定问完了所有的预计的问题之后，应 该给应聘者一个机会，询问他是否有问题 要问。 5、面试评价阶段。根据面试记录对应聘人 员进评估，可用评语式评估，即可对应聘 者的不同侧面进行深入的评价，能反映出 每个应聘者的特征，但不能进行横向比较 ；也可以评分式评估，即对每个应聘者相 同的方面进行比较。 面试问题设计与准备 Date25 l面试是供需双方通过正式交谈，达到单位能够客观了 解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求 职动机等信息；应聘者能够了解到更全面的单位信息 的全过程。 l面试的目标（一般了解） 1、对面试考官而言其作为单位的代表，行使单位赋予 他的考评、挑选的任务，为了使面试活动成功完成， 一般有下列目标： （1）创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发 挥自己的实际水平； （2）让应聘者更加清楚的了解应聘单位的发展情况、 应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等； （3）了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质 ； （4）决定应聘者是否通过本次面试等。 面 试 Date26 l2、对应聘者而言，他虽然处于弱势地位 ，但他也有挑选的权利，一般他有下列目 标（注意掌握） （1）创造一个融洽的会谈气氛，尽量展 现出自己的实际水平； （2）有充分的时间向面试考官说明自己 具备的条件； （3）希望被理解、被尊重，并得到公平 对待； （4）充分的了解自己关心的问题； （5）决定是否愿意来该单位工作等 Date27 l1、开放式提问； 2、封闭式提问 3、清 单式提问； 4、假设式提问； 5、重复 式提问； 6、确认式提问 7、举例式提 问。 l能举出以上各类提问举出例子和给予例子 能做出判断。 面试问题设计技巧P75 （案例题：设计面试问题） Date28 l源自国外的角色扮演。其常用方法有：1、公文 处理模拟法； 2、无领导小组讨论法。由于设 置复杂，费时耗资，适合招聘中高层领导时使 用。因为其可以多角度全面观察、分析、判断 、评介应聘者，应聘只需很少培训便可上岗， 为企业节省培训费用。 情境模拟测试法P79 Date29 1、多重淘汰式 2、补偿式 3、结合式 人员录用的主要策略有 p81 Date30 l招聘成本。招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成 本。直接成本包括了招募的费用、选拔费用、录用 员工费用的安置费用、其他费用。间接成本：内部 提升的费用、工作流动费用，单位是招聘总成本和 实际录用人数之比。 l 数量与质量评估 录用比=录用人数/应聘人数100% 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数100% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数100% l 成本效益评估 Date31 l总成本效用=录用人数/招聘总成本 招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 选拔成本效用=被选中人数/选择期间的费 用 录用成本效用=正式录用的人数/录用期间 的费用 3、招聘收益成本比。此比越高，则说 明招聘工作越有效。 招聘收益成本比=所有新员工为组织创 造的总价值/招聘总成本 Date32 l配置原理：要素有用原理、能位对应原理 、互补增值原理、动态适应原理、弹性冗 余原理 l劳动分工、作用及其原则（P88-89) 人力资源的空间或时间配置 Date33 劳动协作的内容、要求与形式： l内容：是采用适当的形式，把从事各种局部性工作 的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作。 l要求： 1、尽可能地固定各种协作关系，并在企业管理制度 中，对协作关系的建立、变更，解除的程序、方法 ，审批权限等内容作出严格规定； 2、实行经济合同制； 3、全面加强计划、财务、劳动人事等项管理，借用 各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现。 l形式：简单协作、复杂协作。 Date34 员工配置的方法：以人为标准进行配置、 以岗位为标准进行配置、以双向选择为标 准进行配置。 “5S”活动的内涵：整理seiri、整顿seiton、 清扫seiso、清洁seiketsu、素养shitsuke。 劳动环境优化的内容：1、照明与色彩；2 、噪声；3、温度与湿度；4、绿化。 劳动轮班的组织形式：两班制、三班制、 四班制。 Date35 四班三运转的组织形式：即四班轮休制。 是以八天为一个循环期，组织四个轮班， 实行早、中、夜色三班轮流生产，保持设 备连续生产不停，工人每八天轮休两天的 轮班工作制。 Date36 l五班四运转的组织形式：即五班轮休制。 是以十天为一个循环期，组织五个轮班， 实行早、中、认错 三班轮流生产，保持 设备连续生产不停，并每天安排一个副班 ，按照白天的正常上班时间上班（不超过 6小时），负责完成清洗设备、打扫卫生 、维护环境等辅助性、服务性工作任务。 Date37 劳务外派与引进的程序： 1、 个人填写劳务人员申请表，进行预约登记； 2、外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请 人留存的个人资料推荐给雇主挑选； 3、外派公司与雇主签订劳务合同，并由雇主对 录用人员发邀请函； 4、录用人员递交办理手续所需的有关资料； 5、劳务人员接受出境培训； 6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行健康证明书 预防接种证书； 7、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手 续； 8、离境前缴纳有关费用。 Date38 劳务外派的管理： （1）外派劳务项目的审查；（2）外派劳务 人员的挑选；（3）外派劳务人员的培训。 劳务引进的管理： （1）聘用外国人的审批；（2）聘用外国人 的就业条件；（3）入境后的工作。 Date39 l你是人力资源部招聘主考官，当你在决定 录用一个面试者时，应注意什么问题？ l请你设计哪几种面试方式来完成这场面试 ？ l怎么样来评估这场招聘活动，从哪些方面 着手评估？ l在面试前，人事人员应做哪些准备？ 案例题或设计题 Date40 第三章 培训与开发 Date41 l有利于找出差距确立培训目标 l有利于找出解决问题的方法 l有利于进行前瞻性预测分析 l有利于进行培训成本的预算 l有利于促进企业各方达成共识 培训需求分析的作用P115 Date42 l层次分析：战略层次、组织层次、个体层次 l培训需求对象分析：新员工培训需求分析、在职员 培训需求分析 l培训需求阶段分析：目前培训需求分析、未来培训 需求分析 出题点：1、试述从哪几个方面进行培训需求分析（ 简答） 2、请根据企业具体情况，在战略、组织、个 体三个层次设计培训需求分析流程图（设计题， P117） 培训需求分析的内容 Date43 培训前的准备工作 制定培训需求调查计划 实施培训需求调查工作 分析与输出培训需求结果 建立员工背景档案 同各部门人员保持密切联系 向主管领导反映情况 准备培训需求调查 培训需求调查工作的行动计划 确定培训需求调查工作的目标 选择合适的培训需求调查方法 确定培训需求调查的内容 提出培训需求动议或愿望 调查、申报、汇总需求动议 分析培训需求 汇总培训需求意见，确认培训需求 对培训需求调查信息进行归类、整理 对培训需求进行分析、总结 撰写培训需求分析报告 培训需求分析的实施程序 Date44 l出题点：设计题 l如：请根据企业员工培训需求分析，撰写 一份培训需求分析报告。 l注意报告主要内容7点 撰写员工培训需求分析报告（P121） Date45 l面谈法 l重点团队分析法 l工作任务分析法 l观察法 l调查问卷 培训需求信息的收集方法P122 Date46 培训方法选择及优缺点 类别类别培训训方式优优点缺点/难难点 适宜 知识 类的 直接 培训 P145 讲授法：对学科知 识、前沿理论的系 统传 授 知识系统、全面； 环境要求低；教学 互动；培训费 用低 教师发挥 空间大 教授内容多、难以消化吸收； 单项传 授不利于互动； 不能满足个性化需求； 教师水平决定教学效果，容易理论与 实践脱节；方式单一不利于成人学习 专题讲 座法：管理 人员或技术人员了 解专业发 展方向或 当前热点问题 的 专题传 授 占用时间 少、形式 灵活； 内容集中一个专题 、利于深入 可满足特定某方面 特定需求 知识集中单一、可能不具备系统性 研讨法：适应于学 员围绕 特定任务 独立思考、判断评 价和表达能力的培 训。有集体讨论 、 分组讨论 、对立 辩论 多种形式。 强调学员积 极参与 、利于培养综合能 力； 多向式信息交流、 加强知识理解； 对研讨题 目、内容准备要求高；对 教师的引导要求高；题目要具有代表 性、启发性；难度适当。 Date47 类别类别培训训方式适用范围围关键键点 实践法：在 工作岗位中 操作、体验 。适用于从 事具体岗位 所应具备的 能力、技能 和管理实务 类培训。优 点：经济、 实用、有效 。P147 工作指导法 （教练法/实习 法）：有经验 的工人或直接 主管在工作岗 位上对受训者 进行培训。 可用于基层生产工人，如 让受训者通过观察教练 工作或自己实际操作，掌 握技能； 用于各级管理人员培训， 让受训人员与现任一起工 作、提供即时指导。一旦 管理人员退休、提升、调 动等，可立即接替。 要注意关键工作环节 的 要求；说明工作的原则 和技巧；需防止的问题 和错误 工作轮换：让 受训者在预 定时期内变 换工作岗位 ，使其获得 不同岗位的 经验 可利用工作轮换进 行管 理培训：如让受训者在 生产、销售、财务 等 部门工作几个月，对企 业各个环节 了解。 优点：能丰富受训者的 工作经验 ；使受训者认 识优 缺点，合理定位； 改善部门间 合作，更好 理解相互间问题 。 适用于一般直线管理人 员培训，不适用于职能 管理人员培训 Date48 类别类别培训训方式优优点缺点/关键键点 综合能 力提高 和开发 的参与 式培训 P151 头脑风 暴法:规定一个讨论 主题,让所有参加者提出解决 问题 的建议,组织 者和参加 者不能评议 他人的建议和方 案,事后整理,淘汰,再评价,选 出最优 最大限度地发挥 每个参加 者的创造能力,提供解决问 题的更多更好的方案;解决 实际问题 ;提高培训收益; 参与性强;理解深刻;集体 智慧相互启迪 对培训顾问 要求 高,善于引导和控 制;培训顾问讲 授 少;受制于培训对 象的水平;主题挑 选难度大 模拟训练 法:让参加者反 复操作装置,解决实际工 作中出现的各种问题,为 进入实际工作岗位打下 基础.适用于对操作技能 要求高的员工培训 工作技能提高;加强员 工竞争意识;带动培训 中的学习氛围. 模拟情景准备时 间长,要求质量高; 对组织 者要求高, 熟悉各项技能. 敏感性训练法(ST):提高 学员对自己的行为和他 人的行为洞察力,了解自 己在他人心目中的形象. 适用于晋升前的人际关 系训练中青年管理人 员的人格塑造训练;新 进人员的集体组织训 练;外派工作人员的异 国文化训练. 提高学员的人际 关系敏感性,促进 团队的合作;可获 得真实信息 Date49 类别类别培训训方式适用范围围关键键点 实践法 P148 特别任务法：为某 些员工分派特别任 务对 其进行培训 ，常用于管理培训 （1）委员会或初级董事会 为有发展前途的中层管理人员提供 分析高层次问题 的机会及决策的经 验。10-12名受训者组成，来自各个 部门，针对 高层次的管理问题 ，如 组织结 构、经理人员报 酬、部门间 冲突等提出建议 行动学习法受训者4-5人组成一个小组,定期开会 ,研究分析和解决其他部门而非本部 门的问题 ,提高分析解决问题 的能力 个别指导法（以前 的师傅带徒弟、学 徒工制度 很多企业在实行帮带式培训方式， 通过资历 深的员工的指导，使新员 工迅速掌握岗位技能 优点：避免新员工盲目摸索；利于 新员工尽快融入团队 ；消除工作紧 张感；利于传统优 良传承；新员工 获取丰富经验 。 缺点：指导者有所 保留；受制于指导 者水平限制；不良 习惯 影响员工； 不利于新员工工作 创新。 Date50 类别类别培训训方式优优点缺点/关键键点 综合能力提 高和开发的 参与式培训 P149 自学：岗前或在岗的知识 、技能、观念、心态等多 方面学习。 费用低；不影响工作； 学习者自主性强；可体 现个体差异；培养自学 能力 疑问难题 不解；学 习效果差异大；自 学者单调 乏味 案例分析法：围绕 一定的 培训目的，把实际 中的真 实的场景得以典型化处理 ，形成供学员思考分析和 决断的案例。 提高分析解决问题的 实际能力 内容真实;案例中 应包含一定的管 理问题;案例必须 有明确的问题 事件处理法:让学员收集 自身经历的案例,编成 个案,相互讨论,警醒工 作中的问题。 参与性强,变被动为 主动;将解决问题的 能力融入知识传授; 生动具体易学;案例 分析相互交流 案例准备时间 相 对较长 要求较高 ;对培训顾问 的能 力要求高 Date51 类别类别培训训方式优优点缺点/关键键点 行为调 整和心 理训练 的培训 方法 P152 角色扮演法:让参加者身处 模拟的日常工作环境中,依 照相应的职权处 理工作事 务.适用于各类员工开展行 为规范适应岗位规范要求 的培训 参与性强;模拟环境 效果好;培训后指导 ,有针对性改善;提 高业务能力反应能 力和心理素质 场景人为性;模拟 环境无法代替现实 环境的多变性; 行为模仿法:通过向学员展 示特定行为的范本,由学员 在模拟的环境中进行角色 扮演,并对其行为提供反馈 建立示范模型角色 扮演与体验社会行 为强化培训成果的 转换与应用 拓展训练 法:以外化型体能训练为 主,学员被置于各种艰难的情景中,在 面对挑战克服困难和解决问题中,提高人的自信心,培养把握机遇抵御 风险积极进取的心理素质. Date52 运用绩效差距模型进行培训需求分析。P126 1、发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间 差距的一个指标。往往其存在问题的地方，也就 是需要培训来加以改善的地方。 2、预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分 析和直觉判断是很重要的。要决定一般方法的问 题及应用何种工具收集资料的问题。 3、需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距 。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩 效同工作要求之间的差距，随着环境变化速度的 加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明 。因此，工作设计和培训就高度地结合在一起了 。 Date53 培训规划的主要内容。P127 1、培训项目的确定； 2、培训内容的开发； 3、实施过程的设计； 4、评估手段的选择； 5、培训资源的筹备； 6、培训成本的预算。 Date54 培训课程的实施与管理工作的三个阶段。P135 （一）前期准备工作。1、确认并通知参加培训的学 员；2、培训后勤准备；3、确认培训时间；4、 相关资料的准备；5、确认理想的培训师。 （二）培训实施阶段。1、课前工作；2、培训开始 的介绍工作；3、培训器材的维护、保管。 （三）知识或技能的传授。1、注意观察讲师的表现 、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调； 2、协助上课、休息时间的控制；3、做好上课记 录、摄影、录像。 （四）对学习进行回顾和评估。 （五）培训后的工作。1、向培训师致谢；2、作问 卷调查；3、颁发结业证书；4、清理、检查设备 ；5、培训效果评估。 Date55 培训效果的信息种类及评估指标。P139 1、培训及时性信息。培训的实施必须有前瞻性，不能何时需 要何时再培训，应当在岗位工作需要前就做好培训，以适应 新工作的需要。培训也不能太提前，这样可能在工作需要时 再进行补充或强化培训，否则会因受训人忘记培训内容而失 去或削弱培训的作用。 2、培训目的设定合理与否的信息。培训目的的设定是否能真 正满足培训需求。 3、培训内容设置方面的信息。培训内容设置合理，就有可能 达到培训目的。 4、教材选用与编辑方面的信息。教材选用与编辑方面的信息 是指选用和编写的教材是否符合培训的需求，能否达到培训 目的。 5、教师选定方面的信息。教师是否有能力做好培训，是否了 解受训人员，是否有良好的教学水平，是否掌握受训人员能 接受的教学方法，是否能让受训人员全部或者部分地接受培 训内容。 Date56 6、培训时间选定方面的信息。培训时间选定的信息包括 两方面：一是培训时机选择是否得当；二是具体培训时 间的确定，这直接影响了受训人员及教师的情绪，决定 着培训效果的好坏。 7、培训场地选定方面的信息。培训场地要根据培训具体 内容而定，不同的培训内容要选择不同的培训场所。 8、受训群体选择方面的信息。受训群体是根据受训人员 在素质、知识水平、经验上的不同，选择相应的教材和 适宜的授课方式。这主要从培训效果和受训人员的接受 能力来考虑。 9、培训形式选择方面的信息。选择的培训方式是否有助 于受培训人员接受培训的内容，是否有更好的方法。 10、培训组织与管理方面的信息。指培训的后勤保证、培 训的现场组织等方面的事宜。 Date57 培训效果跟踪与监控的程序和方法。P143 （一）培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状 况摸底，了解受训者在与自己的实际工作高度相关的方面的知 识、技能和水平。 （二）培训中对培训效果的跟踪与反馈。 1、受训者与培训内容的相关性； 2、受训者对培训项目的认知程度； 3、培训内容； 4、培训的进度和中间效果； 5、培训环境； 6、培训机构和培训人员。 Date58 （三）培训效果评估。 1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评 估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西； 2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有 效地运用到工作中去； 3、如果培训达到了改进受训者工作行为的目 的，那么这种改进能否提高企业的经营业 绩。 （四）培训效率评估。最有效的方法就是提 供一份详细的培训项目评估报告，让他们 知道投资后的回报。 Date59 l直接传授型培训法： 1、讲授法：灌输式讲授、启发式讲授、画龙点 睛式讲授。 2、专题讲座 3、研讨法 l实践型培训法： 1、工作指导法 2、工作轮换法 3、特别任务法 4、个别指导法 培训方法的选择P145 Date60 l参与型培训法 1、自学 2、案例研究法 3、头脑风暴法 4、模拟训练法 5、敏感性训练法 6、管理者训练 l 态度型培训法 1、角色扮演法 2、拓展训练 l 科技时代的培训方式 1、网上培训 2、虚拟培训 出题点： 1、各种方法的优缺 点分析 2、提供一种案例， 并要求你根据案例 选择适合案例的培 训方法，并说说这 种培训方法的优缺 点 Date61 l培训制度的战略性 l培训制度的长期性 l培训制度的适用性 起草与修订培训制度的要求P162 Date62 培训制度的内容及各项培训管理制度起草的要 求和方法： 内容：1、制定企业员工培训制度的依据； 2、实施企业员工培训的目的或宗旨； 3、企业员工培训制度实施办法； 4、企业培训制度的核准与施行； 5、企业培训制度的解释与修订权限的规定。 Date63 培训服务制度P163 1、培训服务制度条款。 （1）员工正式参加培训前，根据个人和组织需要 向培训管理部门或部门理提出的申请； （2）在培训申请被批准后城要履行的培训服务协 议签订手续； （3）培训服务协议签订后方可参加培训。 2、协议条款。 （1）参加培训的申请人；（2）参加培训的项目 和目的； （3）参加培训的时间、地点、费用和形式等； Date64 （4）参加培训后要达到的技术或能力水平 （5）参加培训后要在企业服务的时间和岗位；（6）参加培 训后如果出现违约的补偿（7）部门经理人员的意见；（8 ）参加人员与培训批准人的有效法律签署。 入职培训制度。 内容：（1）培训的意义和目的；（2）需要参加的人员界定 ；（3）特殊情况不能参加入职培训的解决措施；（4）入 职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者）；（5 ）入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）；（ 6）入职培训的方法。 培训激励制度。 内容：（1）完善的岗位任职资格要求；（2）公平、公正、 客观的业绩考核标准；（3）公平竞争的晋升规定；（4） 以能力和业绩为导向的分配原则。 Date65 培训考核评估制度。 内容：（1）被考核评估的对象；（2）考核评估的 执行组织（培训管理者或部门经理）；（3）考核 的标准区分；（4）考核的主要方式； （5）考核的评分标准；（6）考核结果的签署确认 ；（7）考核结果的备案；（8）考核结果的证明 （发放证书等）；（9）考核结果的使用。 培训奖惩制度。 内容：（1）制度制定的目的；（2）制度的执行组 织和程序；（3）奖惩对象说明；（4）奖惩标准 ；（5）奖惩的执行方式和方法。 Date66 培训风险管理制度 内容：（1）企业根据劳动法与员工建立相对稳定的 劳动关系； （2）根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合 同，从而明确双方的权利义务和违约责任； （3）在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企 业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密 协议和违约补偿等相关事项； （4）根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益 成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。 出题点：试述或设计某一培训制度的内容（简答或设计题 ） Date67 起草培训制度草案： 1、依据；2、目的或宗旨；3、实施办法 4、核准与施行（与公司相结合）； 5、解释与修行（本制度由本公司XX批准后 则行，修改时亦然，解释权归人力资源部 ）。 Date68 第四章 绩效管理 Date69 l绩效管理系统设计的基本内容：绩效管理制度的 设计和绩效管理程序的设计 企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的 工作内容和实施要点。 （1）准备阶段。 1、明确绩效管理对象，以通讯各个管理层级的关系 。 2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。确 定考评方法时要考虑 a.管理成本；b.工作实用性；c.工作适用性。 3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效 考评要素（指标）和标准体系。 4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求 。 Date70 （2）实施阶段。 1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。2、收集信息 并注意资料的积累。 （3）考评阶段。 1、考评的准确性。 2、考评的公正性。3、考评结果的反馈方式。 4、考评使用表格的再检验。5、考评方法的再审核。 （4）总结阶段。 1、对企业绩效管理系统的全面诊断。 2、各个单位主管应承担的责任。 3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技项。 （5）应用开发阶段。 1、重视考评者绩效管理能力的开发。 2、被考评者的绩效开发。 3、绩效管理的系统开发。 4、企业组织的绩效开发 Date71 l从绩效面谈的内容和形式上分： 绩效计划面谈-前期 绩效指导面谈-中期 绩效考评面谈-末期 绩效总结面谈-完成后 l从面谈的具体过程及其特点分： 单向劝导式面谈 双向倾听式面谈 解决问题式面谈 综合式绩效面谈 绩效面谈P184 Date72 为提高和保证绩效面谈的质量和效果，考 评者应注意： 1、拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告 知被考评者面谈的时间地点，以及应准备 和各种绩效记录和资料。 2、收集各种与绩效相关的信息资料。 除了应做好绩效面谈前的各种准备工作 之外，更重要的采取有效的信息反馈方式 ，有效的信息反馈应具有针对性、真实性 、及时性、主动性和适应性。 Date73 l绩效面谈的准备工作 拟定面谈计划，明确面谈主题，预先告知 被 考评者面谈的时间、地点及应准备的各 种绩效记录和资料； 收集各种与绩效相关的信息资料； l提高绩效面谈有效性的具体措施 有效的信息反馈要求达到有达到信息的 针对性、真实性、及时性、主动性、适应 性； 提高绩效面谈质量的措施与方法P186 Date74 l概念：指确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产 生的原因，制定并实施有针对性的改进和策略，不断提高 企业员工竞争优势的过程。 l方法： 一、分析工作绩效的差距与原因 1、分析工作绩效的差距方法： 目标比较法、水平比较法、横向比较法 2、查明产生差距的原因（P189) 二、制定改进工作绩效的策略： 1、预防性策略与制止性策略 预防性策略是在员工进行作业之前，由上级制定绩效 考评标准，并通过专门系统的培养和训练，使员工掌握具 体的作业步骤和操作方法，从而可以有效地防止和减少员 工在工作中的出现重复性的差错和失误。 绩效改进的方法与策略P188 Date75 制止性策略：是对员工的工作劳动过程进行全面 的跟踪检查和监测，及时发现问题及时予以纠正 ，并通过各个管理层次的管理人员实施全面、全 员、全过程的监督和引导，使员工克服自己的缺 点，发挥自已的优势，不断地提高自己的工作业 绩。 l正向激励策略与负向激励策略： 正向激励策略是通过制定一系列行为标准，以及 与之配套的人事激励政策如奖励、晋级、升职、 提拔等，鼓励员工更加积极主动工作的策略。 负向激励策略通过制定惩罚的手段，以防止和克 服他们绩效低下的行为。 Date76 1、对工作表现差的是一种“激励” 2、对组织中其他员工起到警示和告诫作用， 3、有利于健全和完善企业竞争、激励与约束机制，在员工中营造良好的 组织文化氛围。 为了保障激励策略的有效性，体现以下原则要求 及时性原则 同一性原则 预告性原则 开发性原则 l组织变革策略与人事调整策略 劳动组织的调整 岗位人员的调动 其他非常措施 采用负激励策略的作用 Date77 u考评者与被考评者双方在绩效上的不同追 求，会产生三种矛盾： 员工自我矛盾 主管自我矛盾 组织目标矛盾 Date78 l面谈时，应当做到以行为为导向，以事实为依 据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事 求是的原则，以理服人的态度，克服轻视下属 等错误观念，与下属进行沟通交流； l采取具体问题具体分析解决的策略，解除下属 思想上的顾虑。 l适当下放权限，鼓励下属参与。 出题点：设计题。 为化解矛盾，采用以下一些措施或方法 Date79 改进员工绩效的具体程序和方法。 （一）分析工作绩效的差距与原因。 1、分析工作绩效的差距，具体方法有目标比 较法、水平比较法、横向比较法。 2、查明产生差距的原因，可借用因果分析图 的方式进行分析。 （二）制定改进工作绩效的策略。 1、预防性策略与制止性策略。 2、正向激励策略与负向激励策略。 3、组织变革策略与人事调整策略。 Date80 检查和评估绩效管理系统的有效性方法 1、座谈法。通过如开不同人员参加的专题座谈会，可以广泛 地征询各级主管、考评者与被考评者对绩效管理制度、工作 程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反 馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见，并根据会议记 录写出发析报告书，针对目前绩效 理系统存在的主要问题 ，提出具体的调整和改进的建议。 2、问卷调查法。有时为了节约时间，减少员工之间的干扰， 充分了解各级主管和下属对绩效管理系统的看法和意见，可 以预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，然 后发给相关人员填写，采用问卷调查的主法，好处是有利于 掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入全 面的剖析。 。 Date81 3、查看工作记录法。为了检验管理系统中 考评方法的适用性和可行性，可以采用查 看各种绩效管理原始记录的方法，对其作 出具体的评价。 4、总体评价法。为了提高绩效管理的水平 ，可以聘请企业内外的专家，组成评价小 组，运用多种检测手段，对企业绩效管理 系统进行总体的评价 Date82 u 企业绩效管理系统的再开发： 平时加强对总体系统的诊断和分析，及时发 现问题，查找原因，及时地进行必要的调 整和改进。 Date83 u一个科学有效的绩效管理系统应当充分体 现出双重功能：人事决策功能、开发人力 资源的功能； l绩效管理的结果将为企业人事决策如奖励 、升职、晋级、降职、降级、除名、解雇 等提供有效的依据。 l人力资源开发功能是通过绩效考评，向员 工反馈必要的信息，发现自已的差距和不 足，提出培训需求，增强员工的素质和能 力，激励员工不断改进绩效，实现个人与 组织的共同发展。 Date84 l在设计和选择绩效考评方法和指标时，可 能根据被考评人的性质和特点，分别采用 特征性、行为性、结果性三大类效标，对 考评对象进行全面的考评。 l根据采用的效标不同，从绩效管理的考评 内容上看，绩效考主可以分为品质主导型 、行为主导型和效果主导型三种类型 Date85 品质主导型 行为主导型效果主导型 效标特征性效标行为性效标结果性效标 考评对 象 以考评员 工潜质为 主考评员 工的工作行 为为 主 考评员 工或组织 工 作效果为主 考评重 点 考量该员 工是一个具有 何种潜质的人 考量员工工作方式 和工作行为 员工提供了何种服务 ，完成了什么工作任 务或产品 特点考评操作性及信度效度差容易定标准，操作性强 适合 岗位 管理性、事务性 工作，特别是 对人际接触或 交往频繁的岗 位 生产性、操作性 工作成果可以计 量的岗位 三大绩效考评类型对比图示 Date86 行为导向型主观考评方法 排列法选择排列法成对比较法强迫分布法 优点简单易行，花费 时间少，在确定 的范围内排列。 较为有效，直接 完成排序，扩展 到自我考评、同 级考评和下级考 评。 找出每一位员工 出色之处和差距 。 避免过分严厉和过 分宽容的情况发生 ，克服平均主义。 缺点相对对比性，主 观比较，具有一 定局限性，不同 部门不可，相近 、反馈都难。 是简单排列法的 进一步推广，缺 点同前。 员工数量多，则 不易采用。 分布偏态，难以具 体比较员工类别， 不能提供诊断问题 时需要的准确可靠 的信息。 实施 步骤 、方 法 根据整体表现， 按照优劣顺序排 列，也可分解， 按项排列 交替排列法，先 选择第一名和最 后一名，再选择 次之第一名和最 后一名，依次类 推。 配对比较，根据 考核要素，逐一 比较；再根据下 一个考核要素， 得出排列次序； 汇总整理，求出 平均值。 正态分布，按照一 定百分比将考评结 果强制分布。 Date87 关键事件法行为锚定等级 评价法 行为观察法加权选择量表法 优点提供客观事实 依据，整体表 现，动态的关 键事件记录 精确度高，标 准明确；反馈 ；连贯性和信 度；有利于综 合判断。 量化、可比、 可区分行为重 要性。 打分容易，核算 简单，便于计算 。 缺点观察和记录费 时费力，定性 分析，不能区 分重要性程度 设计和实施费 用高，费时费 力。 费时费力，可 导致双方忽略 行为过程的结 果。 适用范围小。根 据具体岗位的工 作内容，设计不 同的加权选择考 评量表。 实施 步骤 方法 以事实为依据 ，行为评价， 行为情景；特 定的行为，而 不是品质和个 性特征。 岗位分析；建 立等级；重新 分配；审核正 确性，排列； 建立体系。 确认员工某种 行为出现的概 率；打分；权 重；总分比较 。 岗位分析，采集 资料，描述；多 等级评判，合并 同类项；求出加 权平均数。 行为导向型客观考评方法 Date88 目标管理法绩效标准法直接指标法成绩记录法 优点直接反映、结果 直接、适合建议 指导、提高积极 性 更直接，适用于 非管理岗位，具 体、明确、合理 ；具有更加明确 的导向和激励。 简单易行，节省 管理成本。 适合从事科研教学 的人员，采用记录 的方法。 缺点不同部门没有统 一标准 较多的人力、物 力、财力，管理 成本较高。 需要加强企业基 础管理，建立健 全各种原始记录 。 需要外部专家，人 力、物力、时间都 要求较高。 实施 步骤 方法 战略目标设定； 组织规划目标； 实施控制。 与目标管理法相 似。 非管理人员采用 生产率、工作数 量、工作质量来 衡量；管理人员 采用间接指标。 先写工作职责记录 表，验证真实准确 性，评估。 结果导向型客观考评方法 Date89 第五章 薪酬管理 Date90 依上课时的教案复习 Date91 第六章 劳动关系管理 Date92 劳动法律关系构成要素包括劳动法律关系的主体、内容与 客体。 劳动法律事实涵义，劳动法律行为中的意思表示应符合哪 些基本要求 概念： 依法能够引起劳动法律关系产生、变更和消灭的客观现 象就是劳动法律事实。 要求： （1）行为人的意思表示必须包含建立、变更和终止劳动法 律关系的意图； （2）意思表示必须完整地表达劳动法律关系建立、变更和 终止的必须内容，残缺不全的，通常不能使法律行为成立 ； （3）行为人必须以一定的方式将自己的内心意图表示于外 部，可以由他人客观地加以识别。 Date93 l指用人单位与单位职工根据法津、法 规、规章的规定，就劳动报酬、工作 时间、休息休假、劳动安全卫生、职 业培训、保险福利等事项，通过集体 协商签订的书面协议 集体合同的概念P278 Date94 类项集体合同劳动合同 主体企业与工会组织或劳动者代 表 企业与劳动者 内容涉及到全体劳动者的权利义 务 个体劳动者的权利 和义务 功能一般的劳动条件，为劳动 关 系的各方面设定具体标准； 目的是确定劳动者 和企业的劳动关系 法律 效力 集体合同规定企业的最低劳动标 准，凡是劳动合 同规定的标准低于集体合同的标准一律无效，故集 体合同的法律效力高于劳动合同。 集体合同与劳动合同的区别 Date95 l有利于协调劳动关系 l加强企业的民主管理 l维护职工合法权益 l弥补劳动法律法规的不足 订立集体合同的原则： 符合法令法规 相互尊重，平等协商 公平合作，诚实守信 兼顾双主合法权益 不得采取过激行为 集体合同作用和意义： Date96 某食品集团