预防呆滞料产生管理规定.doc

质量管理文件GL广州市*电子有限公司管理文件程序名称预防呆滞料产生管理规定文件编号GL-121115版本号A-0/ / /发布日期2018年3月 15日页码25 / 25编制部门编制审核批准1、目的为加强公司内部资产安全的管理，预防和减少物料呆滞的产生，以及对形成的呆滞及时、有效的处理，提高存库周转率和资金使用效率，以改善库存结构，促进公司的良性运营为了预防呆滞库存的发生，及时处理已发生的呆滞库存。杜绝人为呆滞库存的增加，减少因此而带来的各种损失。从而降低库存周转天数，减少资金占用量，提高资金周转率，降低各环节管理成本。2、适用范围 适用于公司所有的部门呆滞料产生的预防与呆滞库存的管理。3、职责3.1物控部：负责（半）成品的改制（或出货）、物料代用（低值量小物料的报废）的申请。在呆滞库存的管制过程中，负主要责任。在消化处理过程中起主导作用。3.2采购部：负责物料的退、换、卖等方式的处理消化。3.3品管部：对物料的代用或（半）成品的变更改制后的质量负责。对呆滞库存重新启用时，要重新检验做出判定，对存在质量隐患或无法使用的物料或（半）成品，直接给出处理或报废建议。3.4工程部：负责物料代用的确定，协助处理（半）成品的变更或改制。3.5技术部：负责对现有大宗主要物料在开发新产品中的使用或代用消化，对（半）成品的重新设计或改制后再使用或销售。对物料的代用有最终决定权。3.6生产中心：负责主导督促呆滞库存的消化处理工作。3.7仓务部：负责按物料与（半）成品管理工作规定保存保管好呆滞库存品，为各部门消化库存提供有利条件。3.8销售部：按规定，按标准，按要求，按指令进行接单与出库，负责（半）成品的销售或改制后的处理消化落实。3.9财务中心：负责呆滞库存品的销售定价和呆滞库存品处理过程中的指导工作。3.10总经办：负责呆滞库存管控制度的制定与呆滞库存处理过程中的业绩评估。4名词解释呆滞物料：指在库时间超过6月以上的没有使用的物料或半成品。或超过技术许可仓储期。呆滞库存：指在库时间超过6月以上没有销售的成品或可销售的半成品。5管理要求5.1具体料物类别呆滞期限和高风险预警期限:序号物料大类高风险预警期限呆滞奖罚期限外销特殊物料呆滞奖罚期限1五金1个月（30天）3个月（90天）6个月（180天）2线材2个月（60天）3个月（90天）6个月（180天）3包材1个月（30天）3个月（90天）6个月（180天）41个月（30天）3个月（90天）6个月（180天）5辅料2个月（60天）3个月（90天）6个月（180天）6自制塑件2个月（60天）3个月（90天）6个月（180天）7电子元器件2个月（60天）3个月（90天）6个月（180天）82个月（60天）6个月（180天）6个月（180天）9塑胶原料2个月（60天）3个月（90天）6个月（180天）10外购塑件2个月（60天）3个月（90天）6个月（180天）11半成品2个月（60天）3个月（90天）6个月（180天）12成品3个月（90天）6个月（180天）13售后配件6个月（180天）12个月（360天）14模具、修理配件12个月（240天）24个月（720天）5.2。呆滞预防职责5.2.1销售部5.2.1.1销售人员在接单时，要和客户充分沟通，了解客户的需求，防止客户取消订单或变更，同时和计划部及物控部门做好信息的互通共享。5.2.1.2销售订单取消或变更及市场需求预期变化时，销售部门应在变更发生后一天内通知供应链管理部，并给予相关指引，以防止呆滞料的产生。对造成呆滞料情况发生的，需接受计划课的安排，参与评审，并提出相应的处理意见。5.2.1.3对客户定制的产品，在原材料采购前与该客户签订协议并收取30%或以上的定金，以减少和规避客户改变或取消订单而产生呆滞，造成损失。如客户提出变更要求，须在物料消耗完或由客户承担呆滞损失之后实施。5.2.1.4销售部门要及时向产品市场部反馈产品销售情况，特别是新产品的销售情况，发生客户订货变化、库存异常时，相关信息要及时反馈。5.2.1.5提高销售预测的准确性，重点是通过客户的历史销售数据、经营能力、库存情况及市场变化等情况，对相应产品的市场需求做出预测。5.2.1.6新产品开发需要综合考虑市场需求，考虑市场定位和性价比因素，需要提出明确的性能要求和成本要求。5.2.1.7新产品试产合格之前，禁止任何以电话或口头通知的方式要求备料，对于采购周期长的物料如灯管、板材可提前进行备料，但需经产品市场部与研发部总监共同确认，确保不因过程材料变更或用不完产生呆滞。中试通过的成品由产品市场部负责销售。5.2.1.8提高新产品销售预测的准确性，要本着慎重的原则，充分做好市场调研与评估，避免生产过多。销售预测的重点是对经销商的经营能力，竞品销售数据，市场变化等情况进行深入分析，从而对新产品的市场需求做出较为准确的预测。探索新产品以销定产的新模式。5.2.1.9新产品上市建议采用递进式上市的策略，特别是非常规的中高端产品，可先在试点区域的核心市场上试销，再根据前期的销售情况决定后续生产计划，进而全面上市。5.2.1.10要加强对客户的订货进展情况进行分析、及时做好相关的沟通、督促和指导，以确保客户能按照预测数量进行订货，提高订单履约率和预测准确率。5.2.1.11老产品的停产退市，产品市场部应提前知会供应链管理部和生产制造部，要尽可能消耗完库存的原材料。5.2.1.12要确保新产品开发、产品促销推广策略的连续性，防止出现因为人员变动导致产品推广不力、销售不畅而造成的呆滞。5.2.2研发部 5.2.2.1研发部门内部建立标准化的物料平台，形成物料使用规范。用作试样的材料，由研发部门自行采购及设立仓库专项管理，并接受财务部清查和流转管理。 5.2.2.2新产品方案设计和评审时要综合考量新的元器件的成本、性价比、供应能力及生产操作的可实现性。 5.2.2.3产品开发时要考虑产品功能与成本的关系，是否可以在提高功能的同时并降低成本；是否考虑到生产工艺的设计，不要因为工艺问题使生产多次返工而产生呆滞。四、呆滞预防职责3.研发部3.1 研发部门内部建立标准化的物料平台，形成物料使用规范。用作试样的材料，由研发部门自行采购及设立仓库专项管理，并接受财务部清查和流转管理。3.2 新产品方案设计和评审时要综合考量新的元器件的成本、性价比、供应能力及生产操作的可实现性。3.3 产品开发时要考虑产品功能与成本的关系，是否可以在提高功能的同时并降低成本；是否考虑到生产工艺的设计，不要因为工艺问题使生产多次返工而产生呆滞。3.4 中试环节要严格把关，确保不成熟或有问题的产品不进入量产环节。新产品应按照研发流程相关规定审核通过后，才允许下单量产。3.5 对于已造成的呆滞，研发部门应协助提出处理意见，确认是否可以在新产品开发或其他可替代方式利用呆滞。4.生产制造部4.1 定期盘点，严格仓储管理，确保库存数据的准确性。4.2 生产部门要严格控制生产过程中的中间在库，包括原材料和半成品，确保WIP 库存最小；建立材料消耗标准，加强物料领用、非正常损耗及不良的控制。4.3 采购严格监控原材料的采购最小批量、单位包装数量等采购信息数据，物控严格监控原材料的库龄、库存结构等计划信息数据，每季度根据季度需求检查调整安全库存量。采购与物控每季度检讨和排查一次，确保系统数据准确，避免多采或错采物料而导致呆滞。4.4 采购严格按照计划管理部的要求在正确的时间采购正确数量的物料，特殊物料按最小批量购买时,采购成本由最小批量订单承担，多余物料办理入库，作无价值物料管理。所有采购按订单要求数量入库，由于非计划产生的供应商备货呆滞，由供应商自行承担。4.5 产品改良或工程变更时，工程部在变更前通知供应链管理部、物控及采购，在最佳配套使用库存材料之后再变更，最佳配套使用按照价值占比大的物料进行配套，如由研发或工程部门确认为品质问题急需改进可进行立即变更。4.6 生产线必须严格按照标准用量领料，不得超领，多领。4.7 仓储部门严格执行先进先出的原则。5.供应链管理部5.1 保证生产均衡且产能能够满足生产需要。特别要研究C 类产品的库存规律，尽可能实行订单式生产。5.2 保证生产批量效率最高，不会因为批量的不合理而导致多次换模或其他准备时间的增加。5.3 滚动计划法依据“近细远粗”原则，定期修正计划。5.4 客户退货的成品，退货组根据产品外箱标识，在三个工作日内对接收到的退货品核对并完成分类，属公司自制产品的全部转交到工厂进行维修处理，计划课应在其它客户订单中优先消化。不可维修的做回收或报废处理；OEM 产品，由退货组提供相关数据给供应链OEM 采购管理室品质确认后安排退货处理。5.5 物控在下单过程中需严格控制库存量，上月库存量30 天的，本月不允许再下单申购；库存量20 天的，上半月不允许下单申购；如确有下达申请，务必注明申请原因且有总监签名确认后采购方能下单。特殊物料的材损，按规定损耗率进行系统维护与购买，并领用到订单中，订单做完经评审后即可报废。5.6 生产车间不可存订单以外的物料，常规备损物料按规定损耗率备货，倒冲物料按系统需求提前调拨，存量不可超过30 天,最小包装除外（如：漆包线等）。6.财务管理部6.1 财务管理部定期发布呆滞预警和公布呆滞物料产生、处理、结存情况及原因分析。6.2 财务管理部负责跟进呆滞物料责任划分、处理进度。6.3 财务管理部负责呆滞物料根据规定奖励和负绩效。五、呆滞责任确定及负绩效规定（一）.呆滞责任确定职责1.财务管理部负责提供呆滞报表；2.供应链管理部负责主导公司所有呆滞产成品、物料责任划分和确定，并与分销和产品市场部一起提出处理意见；3.生产制造部仓储部和物流部等实物管理部门负责核实报表实物数；4.信息管理部负责呆滞物料SAP 系统报表开发和SAP 系统责任统计；5.产生呆滞的部门负责呆滞责任确认和签字，以及共同承担呆滞的比例商定；6.审计部负责呆滞责任最终审计结果；7.人力资源部负责呆滞金额负绩效；8.对存在责任分歧和处理方案而无法确定的呆滞，供应链管理部和生产制造部由和相应总监裁决；销售平台由副总裁裁决；供应链管理部、生产制造部和销售平台之间的由财务管理部和审计部共同裁决。（二）.呆滞承担和确定流程1.供应链呆滞材料、半成品、模具、OEM 物料、维修配件的承担和确定流程。SAP系统呆滞反映每月5日前供应链财务提供呆滞报表（节假日不顺延）每月6日前仓储部和实物管理部门核实每月8日前计划管理部划分呆滞责任每月12日前责任部门会签确认供应链财务备案每月15日前供应链呆滞小组提供处理方案处理方案为后续3个月内处理完YESNO 裁决3个月内仍未处理完视同呆滞报废处理呆滞报废处理呆滞报废处理供应链、财务部、总裁会签审计部审计HR绩效扣罚备注：特殊情况需管理层签批后，到财务部备案，作免责处理。2.总部、办事处产品、售后配件呆滞承担和确定流程SAP系统呆滞反映每月2日内/外销财务部提供呆滞报表（节假日不顺延）每月8日前计划部划分呆滞责任每月10日内/外销财务部公布呆滞报表每月12日前责任部门会签确认内/外销财务部备案每月15日前内/外销呆滞小组提供处理方案处理方案为后续3个月内处理完YESNO 裁决3个月内仍未处理完视同呆滞报废处理。（数据由计划部提供）呆滞报废处理呆滞报废处理分销、财务部、总裁会签审计部审计HR绩效扣罚3.对于一项呆滞存在多个部门共同承担的，按划分的比例承担，如有异议的，按照五.（一）.8.裁决。（三）.呆滞责任划分1.产品市场部(家居、商照、光源、电工、电工采购)呆滞责任1.1 新产品上市由于首批订单量过大，市场销售不理想产生的呆滞。1.2 新产品发样后，在未转库存式生产之前,由市场部进行销售预测，由于预测大产生的呆滞。1.3 由产品市场部提供的计划促销库存，最终未消化完产生的呆滞。1.4 对该产品提出退市通知，导致市场对该产品停止订货产生的呆滞；但未按照退市计划而采购物料，产生的呆滞由供应链承担。1.5 定制产品要求备库存产生的呆滞。2.分销管理部呆滞责任2.1 办事处呆滞责任2.1.1 办事处要求总部调拔，最终未消化完产生的呆滞。2.1.2 办事处历史遗留下来一直未处理完产生的呆滞。2.1.3 办事处下线、客户退货至办事处仓库产生的呆滞。2.1.4 办事处订单信息提供错误，误导或要求计划室进行调拔产生的呆滞。2.1.5 办事处售后维修要求调拔至办事处的配件，未处理完调拔库存产生的呆滞。2.2 渠道呆滞责任2.2.1 专业、五金、项目、商超渠道要求促销备货，未消化完产生的呆滞。2.2.2 商超管理部因订制产品的备货，在合同期内未消化完产生的呆滞。2.2.3 分销项目部订制产品备货，而未消化完产生的呆滞，若延长考核期需特批。2.3 外贸部呆滞责任2.3.1 外贸订单未经评审，导致未用完材料或未销售完成品产生的呆滞。2.3.2 外贸产品需求错误，需求过多产生的呆滞。2.3.3 外贸产品按定单生产，由于货柜装不下产生的呆滞。2.3.4 外贸产品按定单生产，订单错误，取消订单产生的呆滞。3.供应链管理部呆滞责任3.1 主计划排产不合理产生的呆滞（根据主计划月备货计划，含要求供应商备货，限期内未能消化完产生的呆滞）。3.2 主计划排产下错单产生的呆滞。3.3 未收客户保证金，订单中心定制产品排产后，客户要求取消订单，生产无法按要求取消产生的呆滞。3.4 计划物控下单错误产生的呆滞。3.5 系统独立需求维护错误产生的呆滞。3.6 物控产品和物料损耗率维护错误，多余需求产生产呆滞。3.7 售后配件预算过多，长时间无法消化产生的呆滞。3.8 客户服务部没有把好退货政策关，而接收退货产生的呆滞（需限定处理时间）。3.9 物流管理部发错货到办事处产生的呆滞。3.10 物流管理部未按照先进先出原则发货，导致实际物料超期产生的呆滞。3.11 因发错货盘盈产生的呆滞。4.生产制造部4.1 车间备用库未按照先进先出原则用料，导致实际物料超期产生的呆滞。4.2 车间盘盈产生的呆滞。4.3 由于品质问题，发给OEM 供应商的半成品退回并按品质分析划分责任部门后，仍未能有效处理产生的呆滞。4.4 仓储部未按照先进先出原则发货，导致实际物料超期产生的呆滞。5.行政、后勤、维修等其他呆滞责任5.1 行政后勤维修已购买未使用产生的呆滞。6.其他原因产生的呆滞责任。6.1 定制物料由于交期延迟，客户要求取消产生的呆滞，划分责任，由相关部门承担。6.2 促销备货由于交期未达成，客户已取消订单产生的呆滞，划分责任，由相关部门承担。6.3 按规定应收30%定金，而实际收低于30%的安排下单生产的，客户取消订单产生的呆滞，7.不纳入呆滞责任的特殊情形7.1 研发新产品而最终未上市，所试样的产品在仓库产生的呆滞；退市未配套用完产生的呆滞，不纳入呆滞考核。7.2 最小批量销售、生产和采购未销完、未用完产生的呆滞；（销售、生产、采购的最小批量定义，由供应链计划管理部、生产部、采购提出具体最小批量标准，经财务审核确认和公布）7.3 特殊订单备损率（备损率由车间提供标准，经财务审核确认和公布）范围内未用完和未销完产生的呆滞；7.4 开发部的小批量中试产品入库后产生的呆滞；7.5 定制物料已收取保证金，客户取消产生的呆滞；7.6 其他属于正常经营活动产生的呆滞（如经公司财务部、审计部审批的因销售政策、关闭运营中心等产生的呆滞）。7.7 退市产品，依据产品市场部的公布的退市产品表而形成的呆滞。（四）.呆滞处罚规定1.根据公司规定，2009年1月1日起,公司新增呆滞需在限期内处理完毕，限期仍未处理完的，视同报废，按成本的10%负绩效责任部门、责任人，限扣罚额不超过当月个人绩效工资的50%（人为责任除外，特殊情况可申请减免）。2.人力资源部依据呆滞责任划分及呆滞损失，从相应部门月度工资绩效奖金中扣除。各个部门内，具体名单及对应的个人扣除金额，由责任部门负责人提供。 驻外办事处呆滞处罚金额分配为办事处经理承担80%，其他人员20%。3.新增呆滞的损失按照整批处理结果计算，整批处理造成损失的需按 （四）.1.赔偿，整批处理收益不得抵减未处理批次产生的损失。4.对于实际应纳入呆滞考核，而人为故意调入免除呆滞责任以减少被处罚的，一经发现，处以全额处罚；情节恶劣的，作开除处理。六、呆滞处理奖励规定处理08 年呆滞，按处理金额的5%，以现金（工资）方式奖励呆滞处理部门、团队和人员。非责任部门处理09 年及以后的呆滞，按处理金额的3%进行奖励。1.呆滞处理奖励申请1.1成品呆滞处理奖励条件1.1.1 申请报废处理的呆滞品，报废前必须由品质部判定呆滞质量情况。供应链及总部物料由供应链品质部确认，办事处成品及物料由各办事处财务、仓库、售后维修及业务主管负责人共同审核确认。判定质量问题的，统一做报废处理；无质量问题但存在更换次要部件或包装的，由供应链财务部提供更换成本和其他增加成本，产品市场部评估定价，如更换成本加奖励申请大于定价的，统一做报废处理；小于定价返工好的和品质完好的良品呆滞，进入呆滞奖励处理。1.1.2 良品呆滞，由产品市场部定价，且符合欧普利润政策，并通过SAP产品价格维护流程和SAP正常的销售出货，确保财务、审计依账审核。1.1.3成品呆滞按照产品市场部定价处理的，处理不含税总收入减去发生的相应费用，作为申请奖励基数；1.1.4成品呆滞由非责任部门提出处理建议，并根据上述流程处理完毕，且处理收益已流入公司的（货款已收回），方能申请；1.1.5 成品呆滞处理，非按照正常销售价处理的，以低于成本价销售的，处理后不得存在退货情况。1.1.6 其它各处理部门上报通过产品市场部定价和分销管理同意，并经财务、审计审核符合奖励处理和使用的。1.1.7 成品呆滞处理为各办事处间调拨销售的，处理前必须先在财务管理部备案，并提供明确的处理明细及过程，方能申请奖励，且运费由呆滞方办事处承担，处理奖励由销售方办事处申请。1.2原材料/半成品呆滞处理奖励条件1.2.1 通过材料替代使用处理呆滞的；1.2.2 通过退供应商并扣回款项的；1.2.3 研发技改到正常工单领料、外发加工和OEM订单领料，并已消耗完的；1.2.4 应报废物料，但通过变卖处理的；1.3 呆滞奖励注意事项1.3.1一项呆滞涉及到多个部门共同努力才处理完的，不得由一个部门名义申请，应由主导部门申请，并经多个部门共同确认奖励分配，奖励分配原则上为提案部门/审核确认部门/实施部门分别占50%/30%/20%，或其他双方(或多方)达成协议的分配比例；未经多个部门确认，而导致一项呆滞多个部门重复申请的，取消该项呆滞奖励申请，并追回奖励。1.3.2 责任部门处理自身产生的呆滞，是责任范围内的长期应尽职责，原则上不得申请奖励。08 年遗留呆滞和已负绩效呆滞除外。1.33 为避免呆滞奖励重复申请和呆滞奖励不知情，经财务部、审计部审查该呆滞确实被处理并符合奖励条件后，由财务部通过OA 向相关部门发布各部门的呆滞奖励申请明细，并公示3 天，如无异议反馈，财务部通知呆滞申请人填开奖金申请单。1.3.4 呆滞奖励每月定期办理一次，各部门于15-25 日统一申请呆滞奖励，过期则延后到下月申请。1.4 奖励申请流程：呆滞奖励申请流程第二步：奖励申请 第一步：呆滞处理奖励审查流 程 说 明申请部门（人）审计审核财务审核财务部公告3个工作日申请部门（人）填立呆滞处理奖励审查表附处理明细表（见附件）3个工作日材料半成品呆滞由供应链财务部审核，成品呆滞由总部财务审核。2个工作日销售/供应链管理层审批财务出纳处领取现金总部财务入费用账总部财务复核申请部门（人）1个工作日申请人或申请部门填立“费用报销单”，附已审查的呆滞处理奖励审查表和明细表奖金计入当月部门费用（工资科目）中，不纳入KPI考核。2.呆滞处理其他事项2.1 为保障呆滞处理及时、有效、协调一致，成立欧普呆滞处理小组，总负责人由分销副总裁、供应链总监担任，直接下属分三组：供应链呆滞处理小组、分销呆滞处理小组及外销呆滞处理小组。2.1.1 材料呆滞处理由供应链呆滞小组处理，小组组长由供应链负责人担任，成员由研发、计划、物控、生产、财务等人员组成，负责主导原材料、半成品、模具、OEM 委外加工产品呆滞的处理方案和执行。物控负责主持每月呆滞处理分析会议。2.1.2 内销成品呆滞处理由分销呆滞小组处理，小组成员由各渠道总监、产品市场部部门经理，计划管理部经理、内销财务经理担任，负责主导内销成品、售后配件呆滞处理方案和执行。2.1.3 外销成品呆滞处理由外销呆滞小组处理，小组成员由海外业务总监、产品市场部部门经理，计划管理部经理、外销财务经理担任，负责主导外贸成品、售后配件呆滞处理方案和执行。2.2.所有根据呆滞期限已产生的呆滞。2.2.1. 08 年的呆滞不纳入呆滞考核，但材料呆滞处理责任部门为供应链，成品呆滞处理责任部门为销售部门；2.2.2. 09 年1 月1 日入库到09 年4 月1 日（含）产生的材料呆滞，确认责任部门，造成损失对责任部门进行处罚；2.2.3. 09 年1 月1 日入库到09 年7 月1 日（含）之后产生的成品呆滞，确认责任部门，造成损失对责任部门进行处罚。2.2.4. 呆滞处理时间要求，形成的呆滞需在3 个月内清理完毕,未处理完而导致产生二次呆滞，考核供应链和销售。七、附则1.此规定执行中经总裁、董事长特批除外。2.财务部负责此规定制订、修改、解释和有效执行。3.此规定遇有适用情形变更，财务部负责更新宣导，并呈报签发。八、附件1.呆滞明细及处理跟踪表2.呆滞责任界定明细及汇总表3.呆滞奖励处理申请表及明细表_6、管理制度6.1对于计划人员未根据订单评审资料，按月编制订单交期汇总的，一次扣考评分1分。6.2物控部在回复交期时，未对照交期汇总来评估剩余产能或造成生产严重不均衡的，从而导致订单无法完成或发生严重后果的，每发生一次扣考核分5-20分。6.2物料计划员依订单交期，制定物料需求计划，对编制物料计划发生错漏的，每单扣考核分2分，对情节严重的或影响交期的，扣考核分5-20分。6.3物料计划员应根据需求计划与采购采购回复交期，做好物料跟踪备忘录，以方便物料到位的跟进。只管下物料计划，而对物料不跟踪或不闻不问的，每发现一次扣考核分1 分。6.4物控计划员未主动提出安全库存明细或未按要求编制安全库存物料计划的。或未保证通用常用物料的最低安全库存量的，每发生一次扣考核分1分。6.5对特殊物料应与销售一起制订最低库存量，可做三个月的滚动库存，由供方生产储存，以便缩短交货周期，提高订单交货速度。对未按本条执行的，每出现一次扣5分。若公司已明确了该滚动计划方案，采购未执行或漏执行的，每次扣考核分5分。6.6对于未经审批的战略物料计划，物控或采购擅自采购或加大量采购的，或造成公司损失的，除赔偿损失外，另扣考核分10-30分。6.7物控计划员在进行物料跟踪时，应清楚至少3-5天的物料回货时间与基本情况，确保生产计划的连续一致。如果出现停工待料的，每次扣物控员5分。6.8对编制生产计划中出现错漏或导致生产指令无法执行的或出现停工或影响交期的或造成生产损失达300元或以上的，每出现一次扣考核分5分。6.9对于生产计划下达后，不跟进，不协调或生产计划未处于计划受控的。每次扣生产计划员3分。6.10采购部依物料需求计划，准确真实的回复物控，物料的回货时间。原则上，要求在4小时内回复交期。如果事先未与物控做任何说明或沟通而不回复物料交期的。每次扣采购部责任采购员考核分2分。6.11对在采购计划执行中，发生错漏单情况的，依情节扣责任人考核分5-20。对采购员不做物料交期回货跟踪备忘录，或出现因物料原因，导致停工待料或发生损失或影响交货的。扣除责任人考核分5-30分。6.12采购员在对物料采购过程中，当有特殊情况发生，物料不能按期准时回货时，应及时主动知会物控部，随时调整生产计划，如不知会，不管不问，或因疏忽而未在上线前三天通知物控的，则，扣责任人考核分3分。6.1.2对特殊的长周期物料应提前做好战略储备，要求供方主动备货或提前备货，以尽量提前物料的交货期。对因此类物料影响生产交期的，则，扣除责任人考核分2-10分。6.13品管部若对来料未及时快速对物料进行检验，影响生产超过30分钟的，每发生一次，扣除责任人考核分5分。如属于仓库报检延迟，则，扣仓库责任人考核分5分。对物料检验中出现错漏检现象而影响生产效率或影响交期现象的，则，扣除责任人考核分2-10分。6.14工程部未在生产前做好作业指导书与生产流程和工装等的，出现一次/份/个，按一次扣责任人考核分1分。未测定好标准工时与产能的，按每个产品扣责任人考核分2分。对本条的以上项目，应付对待，马虎编制的，发现一次扣除责任人考核分5分。对在生产过程中没有对生产技术的指导与培训教育工作的，每次扣除责任人考核分5分。6.15对因作业指导书、工装等原因而影响交期或被停线或造成返工的。则，每发生一次扣除责任人考核分10-30分。6.16当生产过