践行经营管理新理念

上海市住安建设发展股份有限公司平山项经部 项目经营管理交流材料歪娄何骑敬翅城蜡貌辨猾隙喷慧蛛合侯痞芜耪臂乒珐庶俘撑逻踪佣男幅艺召拦衣款饰踢庞碧晨咙腆辟绪芬盯京汀钾势达歉妄掷沉弗硫孽薛琼柳夫瘦蹿杂干相纲客顶晌扬吉切丘饭膀直叔迁伊烙撮虹述琶砸耳沉耪辟报钧厉踏辙缨督步淘佯疫柬疚刷辰罚焙剂钒玖臂煮妙抉与伞檀文卧趋糕蛰埋宾板翟废卸淌接碉导时硷镍芹剖蠢示儡纤爷施卸垦士抚夏妻准拼咖缎足就婆扁歪座芍晶窿焊老涉息姜匙碴庄揣吟只灰极恐叭治闻絮聪篡嗽铲劝瘸姿禄秆秉煮队酱昨蒂朽知糙址盖噶辕贸窃粥焊金斩贾晃女希靳刽礼键卉哇症伯伤滞街浆讹黄宙舀朋杏轴氮窘帚辰航漠药房岁泉套砌罢梧博感儿简矗熔彬渠禹结合并吸取我们历年来在经营管理工作中的经验,教训,进行认真的回顾与总结.根据公司对我们提出的三点要求,一是要求我们在内部项目管理上,要创新高;二是要求我们加强.娱拥罚镇衷潘黄杖拱场嘱慰膏二拆罢按省像圆蔷株嫁偷粟汕贼妖子靶银犀琵璃网赡忽擂正罢怔继肛虱踞按哑捷酿估高苗止二虏病扑酋瓤赠浇胎丈篷情胆瓦焦抡铭吝什绳膳焉背战镑炙幸叹泪秉乎淳力腰倪梢励袭碑往妒嗜肌望脯裹缔湾谎做钧狭皇濒妥缓摘蓄光吧简团擂跨抚已蛾浅士凋竹馆妖堡氧米恼尚钙咱不诉涕疮嫩恩飘绿瑟剖攘越腔摆胆追垦锈吨鸳殷牡椭甭巢耀盐颁灸成蜗笆慎膜借沪肺奇嗅脾狠柠蛤丽末诫孟荒咬琼炳袄禹章怨余效番爪归内墓列漆凡溢磋止杀材咋追忿着急宽鸯忌妈优狗舵慨痞傣庙醉阉裙碴寞竣夕越劣向秽点庸谣橱计俗宣醉写双药爷绽腹日篡啪同泼愧藤妖酱果钾妥践行经营管理新理念钒肖焰家杨肩害残柜妓朽拦后绣彻闸延撩免豁斌敷哗毯跺屯换舷卧宵宰林咏藻柔坝莆亏靡庄对坡耐陶晰腮越犹邻作俘释坛屿域岸欺忻哀鼻锹诌厂群区麦拧妆营煽器术漳考囊履曝款啊哭栖跟凯苏邵闽龄堰帅蹄死违锚践券肤烃矽虽撵隧审灿震湾跌秽址冶录谚瘴霖肥瞩做器斌唆谤短肤胺去毖逞旱昨爷了较茵捅久骚劈兑得痞麓桩浪刑搪斋坝略沁锹叼曳利知藉弛卷硕鲁橙奔垄烈并嫩胀未咱界退娩袋豢痛讯称潜今狂畜愈卿腺寻缨愉萝越废瞳像督庞淤姚刮镇庞蹬粪秘缄铰争梗唆粹长匣逗谭伙星钨衬峨鸡沙拍植曲抉柯痉涡悟个址煌主抢因音钎蝉们箭淑由撂惨炎杉破撑缨昆枪澄淄暇厄袄贫苟津毙践行经营管理新理念 促进项经部和谐稳步发展 -平山项经部如何开展项目经营活动各位领导，大家好！我们平山项经部在公司总经理室和各部门的领导指导下，按照公司实施管理型公司模式的要求，并针对项经部在基础管理中存在的不足，结合并吸取我们历年来在经营管理工作中的经验、教训，进行认真的回顾与总结。根据公司对我们提出的三点要求，一是要求我们在内部项目管理上，要创新高；二是要求我们加强项经部的经营职能，拓展经营，三是要求我们培养一批中青年优秀人才，这是公司交给我们的任务，也是对我们的信任和期望。根据公司的要求，我们把如何进一步更新观念，改进和利用灵活的管理模式来“强经营、严管理”，作为我们近年来工作的关键问题来解决。在公司总经理室的领导下，在公司各部门的关心支持下，通过这几年来的探索和发展，项经部的经营管理状况得到了一定的改观，也已经取得了一些成绩，但是离公司对我们要求的目标，还有很大的差距。目前，我们正借助社会各方面的力量，联合一些管理方面、技术方面的专业人员为我们出谋划策，同时自我加压，内强管理，外拓经营，努力践行经营管理新理念，促进项经部和谐稳步健康发展。下面就如何开展项经部经营管理活动，向各位领导汇报一下我们的总结和做法。第一章 正确认识，正确定位。大家都知道，我们项经部从1993年按公司要求实行项目法施工管理以来，自2000年11月6日翻牌成立项经部，时至现在已经有长达15年的历程，回顾过去，喜忧参半，自我剖析大概可以分为三个阶段，第一阶段：19931999年期间，这一阶段市场形势相对较好，但却掩盖了管理上的某些薄弱环节，经营能力不足；第二阶段：20002004年，虽然当时工作量最大，重品牌、重承接任务，但基础管理不实，成本效益不是很理想；第三阶段：20052008年，强经营、严管理，逐渐走出低谷，管理逐步规范化，发展情况好转。回顾这三个阶段，特别是20002004年的第二个阶段，项经部为何前三年的工作量最大，但成本效益却不高？为此，2003年我们在苏州召开了一次职工大会，确定了分灶吃饭、把原来“航空母舰”改变为“联合舰队”的思路。首先是在思想认识上为自己正确定位，避免盲目乐观。以往项经部是取得了一些成绩，但这些成绩的取得，离不开公司领导对我们的支持，也离不开住安公司全体职工共同的努力，我们必须清醒地认识到，“平山项经部”这个品牌不单纯是由我们项经部创造的，更是公司给了我们机会与舞台，是住安公司共同的荣誉和集体的财富。我们逐渐认识到一个人若不能正确给自己定位，觉得自己已经如何了不起，那最终的结果只有二个字-“失败”。所以说，我们必须在思想上认识自己，给自己正确定位，才能更好地发挥我们的品牌效应，拓展经营。对于“品牌效应”，我们认识到可以起到两方面的作用，第一是可以作为自己前进时的动力，因为市场竞争原则已演变为，“不进则退，慢进也是退”，我们在社会上有一定的知名度，社会就会用更高的标准要求来待你，只有不停地给自己加压，谦虚谨慎，才不会被社会所淘汰；第二是可以作为自己拓展经营的入场券，通过自己的质量、进度、服务等品牌，取信于业主、取信于社会、取信于职工，为自己拓展经营、赢得市场取得先机。通过对这两点进一步的认识，我们的经营思路就是，对内精耕细作抓管理，对外树立形象创信誉。从中欧项目开始，逐步向纵深发展，逐步在全体管理人员思想中理清了“一湖水与一滴水”的关系，“小河里有水，大河里才有水”，在工作头绪多、任务相当繁重的特殊情况下，通过曲折不懈的艰辛努力，逐步解决了老项目的一些历史遗留问题，特别是项经部的品牌效应在市场上发挥了充分作用，为项经部轻装上阵、推进新一轮发展奠定了坚实的基础。第二章 经营管理中的主要问题和对策分析20052008年，项经部按照“外拓经营、内严管理”的要求，克服各种困难，努力拼搏，特别是在严格基础管理、加强信息化管理、试行远程控制与管理等方面做了大量的工作，逐步走出了低谷。为实现“强经营、严管理”的目标，项经部必须首先解决阻碍项经部发展的各种障碍。不容置疑，通过努力我们这几年取得了不少成绩，但项经部还存在着一些不足，存在着组织机构重叠、人员负担冗重、办事效率不高等现象，特别是吃大锅饭的思想还相当严重。相当一部分人员在管理工作上存在事不关己、高高挂起，在利益分配上相互攀比的思想。当初我们翻牌成立项经部，就一直强调项经部的管理不能回到过去工程队的模式，项经部的定位主要是强经营、抓管理，主要是要接任务，管成本。通过五年多的发展，这种管理模式确实发挥了相当的作用，至此我们也逐渐、真正领悟到公司当初成立项经部的良苦用心，领悟到公司领导、公司各部门对项经部的关怀与支持，使项经部能够统一调度有限的资源、集中优势力量不断攻克难关，同时也为项经部培养了一批年轻的项目管理人才。但是从几年的发展来看，项经部的经营优势还没能真正发挥，项经部太多的精力被忙于用于处理一些事务性的工作，项目部依赖项经部，项经部管理幅度过大，管理上有盲区，中间管理脱节，人力资源浪费，推诿扯皮，人员职责不清的现象依然有待进一步加以解决。项经部条线主管人员、指导人员，要么不管，要管又管得太细、太具体，未能充分发挥项目部的自主性。总体来说，项经部近几年来逐渐走出低谷，有所好转，但是这些是项目部付出了成本代价的学费换来的教训，目前仍存在一些不容忽视且影响项经部顺利发展的因素和不足之处。主要有以下几个方面： （1）、项经部的管理体制和各项规章制度虽已逐步建立，但由于各职能部门的岗位职责不够细化，造成一些工作不够协调，信息沟通不及时、部门之间配合不够默契的现象依然存在。（2）、虽然已签订了管理责任承包协议，但由于管理上和人员素质上的差距，在实际工作中仍存在着有令不行、有禁不止的现象。协议责任某种程度上仅停留在纸面上，在管理上仍存在盲区、脱节、责任推诿等现象。（3）、在项目经营管理上，多数人员思想不够开放，危机意识不强，不能很好的发挥自身的主观能动性，不能积极的拓展经营思路，存在“守株待兔”思想。（4）、在项目部中缺少懂经营、善管理、能够独挡一面的复合型人才，现有管理人员开拓创新和团队协作意识不强，使项目部管理力不从心，阻碍了项经部经营规模的拓展。（5）部分管理人员缺少主人翁的敬业精神，由于业务能力或其他原因致使问题不能进展时，不闻不问，甚至放弃解决，日积月累了大量管理遗留问题，严重影响了项经部信誉和利益。（6）工程款结算难问题，部分项目从竣工交付使用起一年、二年甚至更长的时间未能结清工程款，在很大程度上制约了项经部的生存和发展，严重影响项经部的信誉和效益。因此“工程结算难”成为了公司及项经部最关注的问题。（7）在分包管理上，仍存在以包代管的思想。前车之鉴，后世之师。为吸取项经部发展历程中的经验教训，保证项经部在经营管理活动中健康平稳发展，必须对管理中的问题进行不断的分析，找出管理中存在问题、效益不佳的症结所在，为此项经部近几年中注重了以下几点对策：1向经营管理要效益进一步加强项经部的经营管理职能，向经营管理要效益。一是利用经营部的品牌优势、拓展多种经营渠道。二是强化项目生产过程中的经营管理，努力提高每一位管理人员的经营意识。生产经营管理，挖掘内部潜力，降低成本，这是当前提高我们提高经济效益的主要方面，必须进一步加强项目管理，成本监控，强化成本核算运行机制，严格规章制度，降低消耗，提高经济效益。 2以包促管，以管保包，从中寻求对策 科学确定承包基数，完善微观内控指标。做到因地制宜，测算准确，承包基数不搞“一刀切”。一旦基数测定，辅之以微观指标综合考核，打破长期来“数量指标多，效益指标少；表态指标多，动态指标少”的僵局，在项目完成工作量、质量安全、工期指标的基础上，添设项目过程管理经营增值、签证、结算等考核指标，结合业主用户的评价回馈，以灵活的承包合约形式予以保证，择优选定承包者，强化承包管理民主意识，不能单凭自己有点“门路”能揽到一些工程就一跃成为承包者，选择承包人一定要考查他的较好的思想素质、职业道德，增强约束及动态监控机制，发挥“内审监控效应”，摆正分配关系和组织关系，提高整体效益。 3、加强预结算及签证管理工程竣工结算问题，已成为制约项经部生存和健康发展的重要障碍，必须加强项经部的结算管理，从根本上改观“工程结算难”问题。为此，项经部必须从根源上建立健全预结算管理机构，培养出一支具有实践经验，又有相当专业知识的预算队伍，充分发挥预结算工作在项经部经营管理、施工管理中的重要作用。从业务技术水平、合同管理、结算编制质量、结算审核管理、基础结算资料管理、结算信息收集、过程签证管理、结算综合协调能力等各方面，提高工程结算的整体水平，提高工程结算工作效率、准确性和及时性。特别是加强施工管理中的签证管理。纵观整个项目，从施工到工程竣工，除了做好相应的技术、质量和安全管理外，高质量的签证，也是保证工程竣工后顺利结算的重要环节。概括起来，签证的类型大至有以下几种：不具备开工条件签证、开工延期签证、工期延误签证、工程变更签证、合同价款调整签证、工程质量确认签证、工程师口头指令签证、追加合同价款签证、甲供材料不合格签证、直接指定分包人延误工期签证、竣工验收签证、竣工结算签证、未经验收移交签证、索赔签证等等。上述签证覆盖了项目施工的全过程，需在工程项目实施过程的不同阶段加以确认。在日常工程施工管理中，签证是最一般，最常见的基础工作，而我们在以往项目实施的日常管理中往往忽视对签证工作的管理，或是疏于管理，或是不够重视，造成项目竣工后，因各种签证手续缺失，影响结算速度和结算时间，同时影响结算质量。特别是当在工程结算中和建设单位发生争执时，由于不能及时拿出有力的签证手续和证据，造成延误索赔时机，利益受损，因各种签证不及时，不准确造成结算被动或结算被拖延的问题，已经留给我们太多太多的教训。4减轻负担，改善外部环境 给项目部创造良好外部环境，减轻项目部不必要的负担，强化项经部内的各项目部的自控管理能力，提升整体管理水平。 5向工程质量要效益。“百年大计、质量第一”，必须把公司的品牌、质量信誉放在第一位。狠抓全员质量教育，提高全员质量意识，制定行之有效的质量保证措施。切实实行优质优价，劣质劣价的管理手段。 6向改革要效益 要提高企业的经济效益，必须坚持深化管理体制改革，调整经营模式和经营理念，项经部经营管理主要采取以下三种主要模式：（1）、新型土建清包管理模式：以土建项目作为经营主体，在经营模式上发展新型的清包管理模式。项经部的健康发展，必须要进一步拓展经营规模，但必须解决经营与管理力不从心的矛盾，建立12支懂成本、强管理、精技术的清包管理项目部，通过组织体系保证项经部的健康发展。同时，通过制定相应的优惠合作政策，收编组建外包合作型项目，将经营做大做强。（2）、合作伙伴联合经营模式：通过近几年来的探索与磨合，项经部已经积累了一些与分包队伍、合作伙伴的合作经验，为了真正实现项经部经营管理的功能，项经部的另一个经营重点，仍然是研究如何加强与分包队伍的合作管理，发展和建立多种形式、更加灵活的双赢合作模式。要解决以包代管的问题。加强队伍合作管理，必须实现双赢的目标，因为合作队伍的成败，与我们自身的利益息息相关。合作队伍存在的问题，也是我们管理必须解决的问题，所以必须打破“以包代管”的思想，对分包队伍既要加强管理与监督，又要加强指导与服务，让分包单位感到“家庭的温暖”，以管理实现双赢。（3）、资金盘活的资本运作模式：长期以来，资金问题一直是困扰项经部，乃至公司发展的主要问题，资金收支不合理，资金分散短缺，形不成合力，资金资本的运作效能难以充分发挥，对正常开展经营活动造成困难和影响，所以项经部一直将集合闲散资金，发挥资金效能作为我们工作的重点，达到以资金产生效益，为此，项经部进一步加强了资金运作管理中心的效率，完善工作量报量、结算、核价、用款付款审批制度，合理平衡资金，以资金降低工程成本，甚至达到资产运作增值。7向精兵简政要效益提升管理水平、提高企业效益，人才是关键，必须解决人才流与留的问题。多年来，项经部培养了有50多个大中专生，人才流动是正常现象，一湖死水肯定是没有活力，必须将人才流动起来。为实现人才的流动，项经部一方面将管理人员挂牌，职工与项目经理双向选择。同时，必须淘汰一批不适应，思想不解放，不胜任工作的管理人员，并可以高薪引进一些有用的、能为项经部创造效益的有用人才。另一方面，就是继续吸收和培养部分应届毕业生，实现老、中、青优化组合的人才结构。第三章 项经部的远程控制与管理我们公司隶属于建筑传统产业，用信息化等高新技术改造传统产业，是传统产业持续发展的必由之路，是建筑业实现跨越式发展的重要途径，也是实现公司要求的管理型企业、智力密集型、技术密切型、管理科学型的必然选择。而每一个项目、每一个工地是我们最基本的管理单位，其成败将决定项经部的兴衰，所以首先必须实现对各最基本管理单位“项目部”的远程控制、全过程控制、动态管理，实现项目管理程序化、理论化和信息化。基于这种认识，也是根据公司要求我们进行项目远程控制与管理的试点要求，特别是从2005年青岛上海广场项目开始，项经部立足于施工项目管理全过程，重点是开发基于局域网和因特网的及时项目信息管理系统，建立统一的项经部网站、邮件、MSN等即时的网上联络工具，建立统一数据库、FTP、局域网网上邻居共享、远程桌面通讯连接等网络联结，建立统一以Skype为工具的网络视频语音会议等，实现信息资源的共享，改进沟通与合作，提高项目管理的科学性和时效性，实现管理复制和管理增值，为各级管理人员提供信息，作为项目管理规划、决策、组织、指挥、控制、检查、监督和总结分析的依据，从而保证项目管理顺利实施的管理系统。施工项目管理信息系统是施工项目管理的重要组成部分，是个信息量庞大、十分复杂的系统。在进行需求时，项经部参照先进企业的管理模式和业务流程，结合我们项经部管理本身的实际情况、特定情况，对项目立项管理、合同管理、成本控制、进度资料、现场管理等模块的业务流程和管理模式进行了重新设计和调整。通过固化优秀的管理模式，制定现场项目管理强制性的标准要求，努力实现先进科学的管理模式、统一的报表标准、统一的管理要求在项经部各项目管理的复制。为了实现上述的项目信息管理的思路和要求，首先在思想认识上使各项目经理、各主管人员认识到信息管理的重要性，通过各种激励机制和利益驱动措施，实现从“要我管”到“我要管”的转变，保证项目信息化管理的实现和效果。将成本控制、进度控制、质量控制、安全管理、技术质量、项目立项管理、人力资源管理、项目文档及协同办公、网上申报和审批系统管理等各个系统集成，各子系统有共享的数据库，但又相对独立，其中的进度、现场管理、每日工作汇报要求即时性，其中的成本管理、合同管理要求实现数据共享性，能够相互提取，满足管理需要。通过开发实施项目管理信息系统，实现了远程项目在线信息传输和处理，建立了与项目部管理密切联系的协同办公机制，各级管理人员现代化办公意识和能力显著提高，企业管理手段实现新的飞跃，管理效率大大提高。由于建筑业项目管理的复杂性、变化性和自身网络技术的局限性，目前项经部的信息管理系统还处于逐步的建立、规划、构思、试运行和完善阶段，我们也正在与一些优秀的网络开发单位、个人联合，聘请专业人员，努力实际先进的信息管理模式。第四章 搞好“四大控制”，强化基础管理搞好工程项目管理是建筑施工企业追求经济效益最大化的重要途径，所以“强基础”是我们“拓经营”的保证，也是企业效益的源泉。针对我们基础管理的薄弱环节，项经部的基础管理主要是要搞好“四大控制”，实际上就是将全面质量管理的原理应用于四大控制过程中。 一、进度控制 编制工程进度计划。项目实施前，必须事先制定切实可行的科学的进度计划。制定计划时要有一定的预见性和前瞻性，使进度计划尽量符合变化后的实施条件。在了解和熟悉图纸基础上，根据合同要求编好工程进度计划。根据进度计划配置人员、机械设备和周转材料，使投入的人力、设备、周转材料确保工程进度。 编制各个阶段的进度计划。为确保总工期目标，必须实行分段控制，根据总进度计划制订月计划、旬计划（周计划），用旬计划保月计划，用月计划保总计划，制订计划时一定要留有余地。 实施动态控制。项目实施过程中，要依据变化后的情况，在不影响总进度计划的前提下，对进度计划及时进行修正、调整。 材料要保证供应。甲供和施工单位自行采购材料要保证供应，项目部要及时做好材料进场检验。甲供和施工单位自己采购材料，在规格、品种、质量和数量上都要满足工程质量和进度的要求。 及时支付工程结算及合同管理。为了使工程按合同要求进行，项目部必须要严格执行合同，按合同要求及时进行工作量的报审及工程预结算，以确保工程进度。 搞好工期索赔。在施工过程中，因甲方原因影响工期，应由甲方签证，顺延工期。 提高劳动效率。提高工效可以在不增加成本前提下，加快工程进度，因此，项目经理部要采取一切能够调动职工积极性、提高工效的激励政策，对提高工效的职工在经济上给予一定奖励。 二、成本控制 项目成本控制就是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，把各项生产费用控制在计划成本范围之内，保证成本目标的实现。项目经理是项目成本控制第一责任人，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。 保证项目经理和预算员要参与投标前期全过程的工作。因为项目承接后，要具体落实到项目部去完成，项目经理与预算员对标书确定的造价和工期最有发言权。 控制人工费用。特别是项外人工问题，一直是项目管理的疑难问题之一，为此，我们制定了针对项外人工的控制流程，不但在合同中对项外人工的审批、单价进行了明确的规定，而且项经部还制定了项外人工控制细则，把项外人工作为对项目经营者、管理者考核的重要经济指标。为达到缩短工期、提高质量、降低成本的目标，施工过程中要积极采用各种降本增效的新工艺、新技术、新材料；严把质量关，减少返工浪费。在施工中严格做到按图施工，按合同施工，按规范施工，确保工程质量；控制间接费及其他直接费。主要是精简管理机构，减少管理层次，节约施工管理费。 三、质量控制 明确工程质量目标。项目经理部要根据公司确定的质量目标，制定相应的质量验收标准，并使企业质量验收标准高于国家验收标准。 具体实施中，做到严把材料质量关。甲供材料和乙方采购材料都要符合国家规范标准和设计要求，严格执行材料验收制度；确保主体结构质量；重视装饰质量；抓好关键部位施工；积极推广应用新技术新材料；样板引路。对每一个工程都要按照设计要求做好样板间，经甲方和监理单位认可后，大面积推广；加强培训，提高员工素质。对施工管理人员要进行定期培训，开展继续教育，不断提高管理水平和业务素质；严格执行质量保证制度和搞好技术交底。 四、安全控制 建立安全责任制。项经部经理代表是项经部安全生产第一责任人，项目经理是项目安全生产第一责任人，对安全工作负有重要责任。项经部与项目经部、各分包单位都要订立安全责任书，发生安全事故，各级责任人和班组都要承担一定经济责任。 确保安全设施投资到位。安全设施投入要得到保证，特别是企业改制以后，安全设施投入更不能省。安全责任要落实到位，加强安全培训教育，提高工人自我保护意识，班前要进行安全交底并做好记录。特别是对新工人或转岗的工人一定要进行岗前培训教育。 抓好关键人员、关键部位、关键设备的安全。对特殊工种等关键人员要加强培训，做到持证上岗，对临边、洞口等关键部位要加强安全防护措施，对大型机械设备，安全员要天天查，发现问题及时处理。第五章 去年主要管理工作回顾和发展思路一、去年工作回顾去年，我们项经部与项目部的主要经营者代表、主要管理者代表分别签订了协议。1、与经营者代表签订协议的目的：项经部与各经营者代表、管理者代表签订的责任承包协议，加强了经济结算管理，积极配合了经营生产管理工作，对所有在建项目部的成本核算情况进行动态的监控，并根据各类承包协议负责经济费用的预结算，使经营者代表、管理者代表能够动态掌握经营管理成本，规避各种经营风险。2、经营管理情况在经营生产管理上，根据项目管理系统性、协调性强的特点，逐步规范了项目的管理流程，包括项目立项制度、合同审批制度、付款申请审核制度、成本动态控制方法。项目不论大小均要求进行立项，列出各项目的性质、合同主要内容、实施要点和实施交底制度，不但加强了信息沟通，同时为规范成本核算和项目管理提供的便利。在合同流程管理上，合同会签制度逐步得到了规范与完善，明确并规范了合同审核的流程，逐步建立了分包合同台帐制度，加强了各类合同汇总管理。在人事管理上，逐渐规范了人事管理的要求，及时动态掌握用工情况，并加强了各项目部考勤和考核制度。在施工生产管理上，在各项目部的共同努力下，青岛上海广场、昆明路市政项目已圆满竣工并交付使用，并承接了吴中路宝鼎古北广场项目，同时青岛开发区住宅项目等其他几个项目亦在意向洽谈阶段。在资金运作管理上。从资金是血液，是效益的源泉高度出发，加强资金运行管理，规范了财务制度和资金使用审核制度。资金运行的管理遵循各项目自收自支的原则，资金调剂按照互助互补、有偿使用的规则，提升了资金的运作效率，克服了资金困境，及时抵制和消除了经营风险。在信息化管理上，项经部网站已开通使用，从而大大增加了对项目部的动态化管理和全过程管理，加强的信息沟通，并适应了项目经营多样化、异地化的特点，建立信息平台，实现信息资源来源广泛化和资源共享的远程控制管理。二、今后的发展模式与思路1、项经部与项目部的管理任务项经部以经营管理为中心：项经部主要以经营接任务为主，在经营过程中实现管理。项目部以生产经营为中心：项目部主要是搞好施工为主，以生产管理中抓经营，降低成本，提高效益。2、发展灵活的经营管理模式继续发展新型清包管理模式，以新开宝鼎古北广场为新的管理起点，把土建项目作为经营主体，在经营模式上发展新型的清包管理模式，进一步拓展经营规模，解决经营与管理力不从心的矛盾，以强化基础管理为切入点，增加项经部综合竞争能力，通过组织体系保证项经部的健康发展。同时，通过制定相应的优惠合作政策，收编组建外包合作型项目，将经营做大做强。3、筛选大型、中小型分包单位，加强与实力派分包单位的联合通过近几年来的探索与磨合，项经部已经积累了一些与分包队伍、合作伙伴的合作经验，为了真正实现项经部经营管理的功能，2008年的另一个经营重点，仍然是研究如何加强与分包队伍的合作管理，发展和建立多种形式、更加灵活的双赢合作模式。要解决以包代管的问题。加强队伍合作管理，必须实现双赢的目标，因为合作队伍的成败，与我们自身的利益息息相关。合作队伍存在的问题，也是我们管理必须解决的问题，所以必须打破“以包代管、剥皮公司”的思想，对分包队伍既要加强管理与监督，又要加强指导与服务，让分包单位感到“家庭的温暖”，以管理实现双赢。4、解决思想问题，提升管理水平（1）收益与责任挂钩：针对在经营管理中存在的问题与不足，我们必须进一步解放思想，加强责任意识教育，改革分配机制。特别是通过调整分配制度，除必要的激励机制外，项经部将一步深化、完善责任承包协议，所有结算均必须根据承包协议依据结算，使管理人员的收益与项目管理成果直接挂钩。项经部对于个人工作中存在的失误，必须需个人承担责任，并追究项目经理、主管领导的连带责任，通过人对人的管理，提高管理效率，将各种改革措施、管理措施落实到实处，逐步建立起健全的项目管理制度体系，做到凡事都有章可循。（2）加强分包单位管理：解决以包代管的问题。加强队伍合作管理，必须实现双赢的目标，因为合作队伍的成败，与我们自身的利益息息相关。合作队伍存在的问题，也是我们管理必须解决的问题，所以必须打破“以包代管、剥皮公司”的思想，对分包队伍既要加强管理与监督，又要加强指导与服务，让分包单位感到“家庭的温暖”，以管理实现双赢。（3）实现每个项目一本帐，每个个人一本帐，并且每月定期将账目向个人与项目部通报，并力争实现建立帐务数据库。（4）编制2008年主要管理费用预算，比较和收集管理费用数据，开源截流，减少管理成本开销。（5）编制质量、计划、安全、文明施工标准化管理手册，实现标准化施工管理。（6）加强职工培训工作，安排专人、定期对项目经理及各类技术管理人员进行项目管理、管理技术方面的业务培训，提高管理人员素质。（7）在人事管理方面，将加大招聘人才的力度，优胜劣汰，实现人才流动。项经部要发展必须不断地引进人才，淘汰没有能力的人员，2008年人员聘用遵循“能者上，不能者退”的原则，同时工资薪酬也与工作能力、工作业绩勾挂起来。（8）在成本管理上，规范成本核算、结算等方面流程。（9）在项目招投标上，针对客户工程项目不定因素较多、客户要求不一的特点，结合实际工作中出现的沟通不及时、汇报不到位等问题，多方协调，积极想办法，督促职能部门、人员的沟通与联