投资管理公司人力资源规划编制.doc

广州xx投资管理有限公司人力资源规划编制目录第一章：人力资源规划编写说明 第二章：公司目前状况及发展规划第三章：公司目前人力资源架构及人员盘点情况第四章：根据公司半年发展规划制定的组织架构第五章：人员定编及岗位职责第六章：薪酬体系及关键指标考核（kpi）第七章：人员招聘及招聘渠道、面试流程及人力权限制定第八章：培训计划的拟定及执行、岗前培训及要求第九章：离职处理及其他第十章：晋升渠道第十一章：结束语附件第一章 人力资源规划编写说明首先是根据集团的发展规划，结合集团及各子公司、各部门的人力资源需求报告进行盘点，确定人力资源需求的大致情况。结合集团现有人员及职务可能出现的变动情况、职务的空缺数量等，掌握集团整体的人员配置情况，编制相应的配置计划，以明确描述集团未来的人员数量和素质构成。 其次是编制职务计划。在集团发展过程中，除原有的职务外，还会逐渐有新的职务诞生，特别是合资工作已全面启动，集团规模、业务范围将有大辐度发展，因此，在编制人力资源计划时，不能忽视职务计划。编制职务计划要充分做好职务分析，根据集团的发展规划，综合职务分析报告的内容，详细陈述集团的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容，为集团描述未来的组织职能规模和模式。在此次的人力资源规划方案中，此方面工作将结合集团组织结构调整一起进行。 第三是合理预测各部门人员需求。在人员配置和职务计划的基础上，合理预测各部门的人员需求状况，将预测中需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等详细列出，形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表，依据该表有目的地实施日后的人员补充计划。 第四是确定员工供给状况。人员供给主要有两种方式，一是公司内部提升，二是从外部招聘。如果采取第一种方式，各公司人力资源部要充分了解本公司内部各部门的优秀员工，了解符合提升的条件的员工数量、整体质量等，也可与各部门经理联系，希望他们推荐。内部提升是一种比较好的方式，因为被提升的员工基本上已经接受了公司的文化，省去了文化培养的程序。其次是通过提升使员工得到某种满足，更易激发工作的热情和积极性。外部招聘相对来说比内部提升效果要差一些，但也不是全部，如果能够从外部招聘优秀人才并留住人才，得以发挥其作用，也是很好的。在确认供给状况时要陈述清楚人员供给的方式、人员内外部的流动政策、人员获取途径和获取实施计划等，特别是现在特殊人才供不应求，在确定人才供应状况时要做好充分考虑。第五是制定人力资源管理政策调整计划。明确阐述人力资源政策调整的原因、调整步骤和调整范围等。人力资源调整是一个牵涉面很广的内容，包括招聘政策调整、绩效考核制度调整、薪酬和福利调整、激励制度调整、员工管理制度调整等等。人力资源管理政策调整计划是编制人力资源计划的先决条件，只有制定好相应的管理政策调整计划，才能更好地实施人力资源调整，实现调整的目的。 第六是编制人力资源费用预算。费用预算包括招聘费用，员工培训培训费用，工资费用，劳保福利费用等等。有详细的费用预算，让公司决策层知道本部门的每一笔钱花在什么地方，才更容易得到相应的费用，实现人力资源调整计划。 第七是编制培训计划。对员工进行必要的培训，已成为集团及各子公司发展必不可少的内容。培训的目的一方面是提升集团现有员工的素质，适应集团发展的需要，另一方面是培养员工认同集团的经营理念，认同集团的企业文化，培养员工爱岗敬业精神。培训计划中要包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训效果评估以及培训考核等内容，每一项都要有详细的文档，有时间进度和可操作性。 此章提供给各子公司人力资源部门，希能根据集团规划方案、各子公司实际情况进一步充实、细化每一步具体的实施方案。第二章：公司目前情况及发展规划阶段第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段时间13.7-1013.11-14.114.2-16.1217.1-18.122019年及以后重点目标形成金融超市雏形打造平台融资能力资金输出业务拓展成交额及利润冲刺进入资本市场关键指标会员数达0.6万至少100个sku100亿成交量50%市场占有率策略及推广增信、专员推广网络推广多渠道业务主流渠道品牌推广品牌推广运营重点p2p产品开发分公司战略管理升级资本运营1、 根据公司设定的营销计划，在2013年7月-2013年10月底前，重点目标是将公司打造成金融超市的雏形，达到的关键指标是：会员数达0.6万，重点运营p2p模式。2、 第二阶段为：2013年11月-2014年1月重点规划为：打造平台融资能力及至少100个sku第三章：公司目前人力资源架构及人员盘点情况部门职位计划编制2013年实际2014年2015年董事会董事长1111独立董事1000执行董事1000监理0000总裁办总裁1111副总裁1011总裁助理1111管理中心总经办总经理 1001副总经理1012总经理助理1111财务部财务经理1011会计主管1111会计6246审计主管1111审计专员4052040出纳2122法务部法务经理1011法务专员2122风控主管1111风控专员3123资产管理部资产管理部经理1001资产管理专员2112人事行政部人事经理1111人事专员2122前台文员1111运营中心产品研发部运营总监1011运营总监助理1011p2p网站运营部网络运营部经理1111it部主管1011网站前端运营专员2112策划主管1111平面设计专员1122编辑文案1111客服主管1111客服专员4234拓展主管1111拓展专员5555业务部业务总监1111项目经理105810项目经理助理1058101、目前人员总在编 人，按照公司规划及组织架构要求，目前缺编 人，分别是：管理中心财务部 人、法务部 人、资产管理部 人、资产管理部 人、人事行政部 人。运营中心产品研发部 人、p2p运营部 人、业务部 人。公司/部门人才缺口预测备注集团工业副总裁/战略规划员集团/财务部审计师*1需补充有大型外企工作经验、能力较强的人员集团/行政部高级翻译*2集团/信息部副经理*1协助各公司导入信息系统国际营销外贸经理、外贸主办国际营销体系的发展将取决于有业务开拓能力的人才储备制药/生产部生产经理、车间主任随着规模的扩大、产能的提高，需配备更多、管理能力更强的的生产管理人员制药/合成室资深研究员为完成新产品导入任务，需尽速加强制药研发实力制药/注册办国际注册员伴随合资而来的是更多、更高要求的国际注册工作*生产、品质管理人员熟练操作工生产任务翻番，需全力提升生产能力，各部门主管需到位，扩充大批熟练操作人员*外贸总经理、外贸经理*2、外贸主办*6上海外贸系统重新组建，需补充大量外贸高端人才第四章、按照规划设定组织架构为董事会x人监理总裁办总经办管理中心运营中心人事行政部法务部财务部p2p网站运营部业务部产品研发部资产管理部3、 岗位定编：部门岗位定编实际编制调整备注第五章：岗位职责及任职要求岗位说明书职位名称所属部门直接上级直接下级任职资格知识结构：如学历、专业、职称、工作经验：同岗位工作经验三年以上等、工作技能：熟练运用office办公软件、金蝶、综合素质：有团队精神、吃苦耐劳、职责一职责表述：（按重要性原则）工作任务考核重点：如：财务费、顾客满意度、投诉处理率、职责二职责表述：工作任务考核重点：如：税负率、客户跟踪率、招聘达成率、职责三职责表述：工作任务考核重点：职责四职责表述：工作任务考核重点：职责五职责表述：工作任务考核重点：第六章：薪酬体系及kpi考核1、薪酬组成及结构职位级别包含职位薪酬级别薪酬制度基本工资岗位工资绩效年薪基数一级总经理、副总经理、总监a级年薪制150018000100000b级15001600080000c级15001400070000d级15001200060000e级15001000050000职位级别包含职位薪酬级别薪酬制度基本工资岗位工资绩效工资基数二级财务经理、总经理助理a级月薪制1500100003000b级15008000c级15006000d级15005000e级15004000三级部门经理a级月薪制150050002500b级15004000c级15003500d级15003000e级15002500四级部门（组）主管、会计a级月薪制150030002000b级15002500c级15002000五级专员、出纳a级月薪制150020001500b级15001500c级150010002、kpi考核规定及执行标准一、执行ceo奖金（c）：1、奖金基数：会计年度实际净利润总额；2、奖金系数：？%？%3、奖金系数考核依据：会计年度净利润额目标完成率二、副总经理（总监）奖金（c1）：1、奖金基数：会计年度实际净利润总额；2、奖金系数： ？%？%3、考核依据：会计年度净利润额目标完成率三、职能管理岗位人员奖金（c2）：不包含拓展（客服）专员、主管、业务团队1、奖金基数：会计年度实际净利润总额（m）；2、奖金系数：？%？%3、考核依据：会计年度净利润额目标完成率计算公式：c2=m?%c1=(m-c2) ?%c=（m-c1-c2）?%4、 具体kpi考核总经理月度kpi考核表部门：姓名：时间：序号指 标权重最高分值指标定义计算公式评分标准数据来源单位预算目标考核目标自算实绩审核实绩达成率考核得分1净利润达成率3060当月净利润，以财务数据为准，本月净利润实绩本月净利润目标100%1、x200%,按200%计.财务部%237000 220401、x200%,按200%计.财务部台900 0.0%0.00 320241、x80%,计0分; 2、x80%,按达成比例计； 3、最高值120%。财务部%400000 420241、x=90%,按120%计;85%=a90%,按100%计;80%=a85%,按80%计;a80%,0分.客服部%#div/0!0.00 合计1001600.00 指标预算签名栏 管理部/中心： 被考核人： 考核人： 结果确认签名栏 管理部/中心： 被考核人： 考核人： 注：1.自 年1月1日起试行；2.基本工资 元，考核工资 元；3.考核工资按kpi考核得分比例计算，即考核工资实绩= 考核得分100.第七章：招聘及招聘渠道、面试流程、人力资源权限费用科目费用详细说明费用金额招聘费用-招聘网站使用费xx人才网1000元/年卓博网3600元/年xx专业网站预3400元/年xx地方人才网站预3000元/年待选网站增值服务费预5000元/年招聘费用-招聘广告费人才网广告费预20000元/年招聘费用-人才市场费用本地1场/季1200元/年外地1场/季4000元/年差旅费外地招聘1次/季，预2000元/次8000元/年新聘高管报到路费3*3人/年，预2000元/人18000元/年人事审计1次/半年，预3000元/次6000元/年交际应酬费新人欢迎费用高管报到当日接风1人/月，预200元/人2400元/年人事费用人事工具费用招聘测试软件15000元2、人力权限表权限内容及规则董事会总裁总经理（常务副总经理）部门总监部门经理主管（专员）财务权限制定审批审核报审报送执行审批审核报审报送决算审批审核报审合同3万以下审批审核、报送审核、报送报送3万以上审批审核、报送审核、报送审批、报送报送费用审批5000元以下审批审核、报送审核、报送报送5000元以上审批审核、报送审核、报送审批、报送报送人事权限行政公司制度建立及调整财务制度审批审核报送薪酬制度审批审核审核报送业务流程审批审核、报送报送人事任免部门经理及以上职位审批审核、报送审核、报送报送主管及以下职位审批审核、报送审核、报送报送业务权限立项审批权一级项目审批审核、报送审核、报送报送二级项目审批审核、报送审核、报送报送价格权限定价权审批审核、报送审核、报送报送50%及以上折扣审批审核、报送审核、报送报送预算50%及以下折扣审批审核、报送审核、报送报送3、面试流程设定：第八章：人才培养一、 培训需求1、 缺少团队合作与关爱精神，部门间内耗较严重，部门内部矛盾较多，无法充分发挥每一个人才的作用；2、 中层干部缺少有效的管理技巧与沟通能力，缺少真正合格的团队领导人、新人培训导师；3、 各层次职员对gmp、国际注册知识及专业知识较缺乏，多数只能专精某一项具体事务，缺少复合型人才；4、 公司员工希望能获得长期、系统的培训，以实现个人能力、综合素质的持续提升。二、 年度培训重点1、 企业文化塑造；2、 团队合作精神；3、 培训技巧；4、 管理与沟通技巧；5、 统计技术；6、 各岗位对应的专业知识三、 培训方式1、 送外集中培训、个别外训、内训形式相结合，逐步培养内部讲师，开展内部培训，扩大培训效果；2、 对内部讲师进行考核、定级、提供一定的培训津贴，以提高集团内部培训水平；3、 将培训结果逐步纳入考核体系中，形成自主参加培训的良好氛围。四、 培训预算公司正步入稳定发展、不断扩大的阶段，在此期间，不但将面临大批新进人员的全方位培训、稀缺人才的内部培养问题，还将面临着公司全体职员综合素质提升、专业素质训练的问题，如仍单纯依靠原有的培训专员安排课程、内部员工充数上课的方式，将完全无法发挥培训应起的效果。因此需由集团提供一定的培训预算，由集团人力资源部根据各子公司的情况进行统筹安排、考核，方可取得预期效果。费用科目费用详细说明费用金额职工教育经费-委外培训费用中高层拓展训练*130000元ttt内训师培训*2，25000元/次50000元外训3人次/月，1000元/人次36000元/年职工教育经费-聘请外部讲师费用1人天/季，10000元/人天40000元/年职工教育经费-上岗培训费用上岗证、安全证、资格证等30000元/年职工教育经费-内部讲师津贴30课时/月，50元/课时18000元/年职工教育经费-学员晚餐补贴600人次/月，3元/人次21600元/年职工教育经费-培训资料费用书本、光盘等3000元/年五、 年度培训目标1、 通过拓展训练及各种活动组织，加深集团及各子公司中、高层主管间的配合度与团队精神，减少部门间磨擦；2、 通过ttt内训师培训及系列内部课程安排，培训出10名一级讲师，10名二级讲师及20名三级讲师；3、 通过培训资料整理、课程安排及总结，形成30门完整课程（包括完整讲义、powerpoint教义、测试题）；4、 建立完善的培训体系与培训考核机制，并将受训情况纳入考核体系中；5、 需持证上岗的岗位100%培训合格。第九章：离职处理第七章 离职处理人力资源系统在员工关系处理中有一个很重要的工作就是离职处理。员工离职根据其离职原因可分为两大部分，一部分是员工个人意愿离职，一部分是公司要求离职。公司要求员工离职的问题还是要追溯到绩效考核中来，绩效考核的本意是提高员工绩效，针对做得不好的员工发现他做得不好的原因，这就要依据一个坐标来分析，到底是能力低意愿低