医疗设备企业营销、管理模式.docx

宝莱特（300246）公司是国内最早自主研发医疗监护仪的企业之一，也是目前国内医疗监护仪规格及品种最齐全的供应商之一，拥有掌上监护仪、常规一体式监护仪及插件式监护仪三大产品系列。公司全面掌握了医疗监护仪的关键性技术， 09年公司在国内率先推出宽屏信息监护仪和具有无缝监护功能的插件式监护仪，具备一定的技术领先优势。公司主要产品为多参数监护仪，主要包括掌上监护仪、常规一体式监护仪以及插件式监护仪等三大系列的监护仪产品，广泛应用于家庭保健、社区医疗、普通病房、急诊室、高压氧舱、icu、ccu、手术室等领域。除上述主要产品外，公司同时研发生产心电图机、电子阴道镜等其他相关产品公司经营概况 公司主营产品包括掌上监护仪、常规一体式监护仪及插件式监护仪三大系列。其中常规一体式监护仪是收入和毛利的主要构成，10年常规一体式监护仪收入和毛利占比分为76.63%和79.19%，是公司主导产品。09公司新推出插件式监护仪，10年销售增长迅速，收入占比上升至7.8%。最近3 年公司综合毛利率呈逐年上升趋势，主要原因来自4 个方面： 新产品持续推出，高毛利率产品比重提升； 出口比重提高，10 年出口毛利率较国内高近10 个百分点； 上游电子元器件价格逐年下降使材料成本降低； 技术与工艺改进，部分材料使用减少。与可比公司迈瑞国际和理邦仪器比较，公司毛利率水平略低。考虑到出口收入比重提升、高毛利产品特别是插件式监护仪销售收入的增长，公司产品毛利率仍有一定上升空间。出口情况 报告期内公司出口增速高于内销增速。2010 年公司出口增速达161%，出口收入占比提升至55 %。公司的海外销售国家主要是印度、巴西、墨西哥、南非等新兴市场国家或发展中国家。由于出口具有认证门槛，国外市场的竞争激烈程度低于国内，因此公司出口毛利率高于内销毛利率。销售网络及销售模式 公司目前已形成了覆盖全国绝大部分省市的销售网络。目前公司在全国设有14 个办事处，拥有650 多家国内经销商，覆盖全国2328 家二级以上医院。在国际市场上，公司已拥有183 家国际经销商，覆盖全球40 多个国家和地区。 公司的国内销售采用医疗器械行业的主流销售模式，即经销商模式，同时辅以“示范医院”的方式。出口销售模式为自有品牌销售和odm 两种，其中以自有品牌分销为主，同时辅以odm 模式。国内销售模式： 经销商分销模式 ：按照合同向经销商移交商品，确认收入。 示范医院模式 参与政府或医院招标，中标后提供签订合同，提供产品及相关服务，确认收入。 政府采购模式 ：参与政府或医院招标，中标后提供签订合同，提供产品及相关服务，确认收入。 当所销商品属于软件产品目录中所列的医疗器械类产品时，销售合同价格分软件和硬件分别约定，软件和硬件的价格各为50%，交付产品时软硬件组合同时交付；当所销商品为上述产品以外的其他产品时， 销售合同价格只按本产品约定，不区分软件和硬件。 国外销售模式 自有品牌分销 ：直接面向海外市场的当地经销商，10 年约占出口的70%。 odm ：产品从设计到生产均由原始设计制造商自行完成，然后将其出售给委托制造方来冠注商标和销售。10 年约占出口的30%企业基本营运模式（一）采购模式公司生产经营所需原材料、设备及其他物资均由供应链管理部集中统一采购。供应链管理部通过执行合格供应商评价程序和供应商业绩管理流程、实行严格的供应商筛选和持续考核制度，根据所采购原材料技术要求，选择资质齐全的正规企业作为供应商候选单位，并优先选用通过iso9001、产品ce认证的企业。当选择出价格、质量、安全、供应能力等各方面符合公司要求的供应商后，公司建立合格供应商档案，并与之保持长期的合作关系。供应链管理部根据生产计划及其他部门申购计划并结合库存情况，统一编制采购计划，运用erp系统确定最佳采购和存储量。但对采购周期较长的部分材料，如需从国外采购的麻醉气体模块、ic等，采购周期一般超过90日，公司会根据客户预测订单适当加大一次性采购量。按照公司与供应商的协议，公司采购货款一般在货到后的30-60日内以银行转账或承兑汇票方式结算。（二）生产模式公司采取以销定产、批量生产的生产模式。销售部门根据客户需求制订销售计划，制造系统根据销售计划和实际库存及外协厂商生产情况制订生产计划和采购计划。公司产品部分硬件采取外协厂商专业加工的生产方式，由相应的专业厂商负责不同部件的加工。由供应链管理部从行业经验、员工稳定、品质管理、设备性能、经营规模等方面对委托加工厂商的严格认证，确定外协厂商名录。公司需要外协厂商加工时，从外协厂商名录中选择。公司委派相关技术人员、品质管理人员直接到外协厂商现场协助把控质量关，确保生产的稳定性及产品质量。公司向外协厂商提供设计图纸、技术要求，外协厂商根据要求加工完成后，由公司制造部门负责整机装配、调试、检测。（三）销售模式公司目前已形成了覆盖全国绝大部分省市，并涉及全球40多个国家与地区的营销服务网络。为集中销售力量、强化营销功能，公司内部组建了营销中心，并主要通过国内销售部、国际销售部、政府采购部等三大销售系统在不同领域的优势来稳固常规监护市场，并努力抢占高端监护市场1、国内销售公司的国内销售采用医疗器械行业的主流销售模式，即经销商模式，同时辅以“示范医院”的方式。（1）经销商分销模式国内销售部下设东北区、华北区、西北区、中南区、华东区、华南区等六个大区，六个大区下设14个办事处并同贵阳、长沙2个直属办事处。由各销售大区（直属办事处）直接负责对区内经销商的选拔和管理，公司统一备案。在合作过程中，公司对经销商实行业务支持和监督管理并行政策，通过提供产品培训、技术支持、市场活动等服务给予经销商支持，建立互利互惠的双赢机制，培育其对公司的忠诚度，共同达到整体销售目标的实现。由公司营销中心、销售大区、办事处及经销商组成的营销网络遍布全国各省（市）和自治区，有效运行。在这种模式下，经销商买断公司的产品后再自行对外销售，当货物发出、风险转移即确认销售。（2）“示范医院”模式在建立和完善国内销售网络的同时，公司通过将一批具有较大影响力的三甲医院建立为示范医院，通过示范医院的示范效应带动相应片区的市场开拓。例如：在东北地区将中国医科大学附属一院、哈尔滨医科大学附属一院、大连医科大学附属一院等设立为示范医院。2、国际销售公司的海外市场拓展遵从“重点突破，以点带面”的原则，集中资源选择重点市场区域的代表性国家或地区进行集中式营销。公司通过参加国际医疗器械学术交流会议、产品展会和选点调研等方式向国外顾客展示产品并获得市场信息，对锁定市场区域则专门进行考察和调研，选定经销商进行产品和技术培训，并组织经销商对公司现场及示范医院参观，以促进长期稳定业务关系的建立和深化。公司海外市场销售按离岸价格（fob）、工厂交货价（ex-work）或到岸价格（cif）进行定价，并定期与客户进行对账。公司具有自营进出口权，出口销售模式为自有品牌销售和odm 两种，其中以直接面向海外市场的当地经销商进行自有品牌分销为主，同时辅以odm模式。报告期内odm模式占出口收入的比重约为30%，公司主要odm客户在出口目的国均为规模较大的医疗器械经营企业，其在当地均有较高的品牌知名度，同时公司采取严格的商标权属审核程序，有效的避免公司因odm模式可能产生的商标侵权风险。3、政府采购部利用公司的品牌效应及公司的专业能力，经营省级（包括省会城市）以上的政府采购项目，从而提高公司的知名度，扩大产品覆盖面。4、收入确认（1）国内销售收入的具体确认原则在“经销商分销”模式下，由经销商与公司签订销售合同，当所销商品属于本公司软件产品目录中所列的医疗器械类产品时，销售合同价格分软件和硬件分别约定，软件和硬件的价格各为50%，但交付产品时软件和硬件组合为一个产品同时交付；当所销商品为上述产品以外的其他产品时，销售合同价格只按本产品约定，不区分软件和硬件。在“经销商分销”模式下，当公司按照合同约定内容向经销商移交商品，取得经销商签收确认时，货物的所有权即由公司转移至经销商，与售出商品所有权有关的任何损失均不需要由公司承担，与售出商品所有权有关的任何经济利益也不归公司享有，公司已将商品所有权上的主要风险和报酬转移至购货方，公司据此确认销售收入。在“示范医院”和“政府采购”模式下，公司通过参与医院和政府举办的医疗器械采购招投标取得订单，当公司中标后，即与医院和政府卫生部门签署招标文件和销售合同，当所销商品属于本公司软件产品目录中所列的医疗器械类产品时，销售合同价格分软件和硬件分别约定，软件和硬件的价格各为50%，但交付产品时软件和硬件组合为一个产品同时交付；当所销商品为上述产品以外的其他产品时，销售合同价格只按本产品约定，不区分软件和硬件。在“示范医院”和“政府采购”模式下，当公司按照招标文件和销售合同约定内容向示范医院和政府指定单位移交商品并完成安装调试及为其提供产品的相关操作培训后，取得其签收确认时，货物的所有权即由公司转移至示范医院和政府指定单位，与售出商品所有权有关的任何损失均不需要由公司承担，与售出商品所有权有关的任何经济利益也不归公司享有，公司已将商品所有权上的主要风险和报酬转移至购货方，公司据此确认销售收入。（2）国际销售收入的具体确认原则公司出口销售价格按与客户销售的合同或订单确定，采用工厂交货价（ex-work）、离岸价格（fob）或到岸价格（cif）。公司已经对出口业务存在的法律风险和质量风险采取了充分有效的措施，出口产品均满足了出口地所需业务资质或强制性认证要求，同时避免了可能的知识产权纠纷，出口产品亦不存在因质量问题出现退货的情况。在ex-work方式下，在公司所在地将货物交给客户并取得客户签收确认后，商品所有权上的主要风险和报酬即由公司转移至购货方，公司根据发货通知单、销售出库单和客户签收单据确认销售收入；在fob和cif方式下，在货物办妥出口报关并取得承运单位出具的提单或运单后，商品所有权上的主要风险和报酬即由公司转移至购货方，公司根据发货通知单、销售出库单、出口报关单、收到承运单位出具的提单或运单确认收入。6、货款回收公司制定了严格的货款资金回笼期限，根据不同客户的信用情况执行不同的信用政策。对国内客户，公司主要采用经销商方式销售产品，对于规模较小、合作时间较短的客户款到发货；对于信誉良好、与公司长期合作及在行业内有一定影响的客户，给予相应的信用期限，最长不超过120日。对国外客户，对极少数与公司长期合作及在行业内影响力较大的客户，给予相应的信用期限，最长不超过90日；绝大部分国外客户款到发货。国内客户一般采取银行转账或承兑汇票的方式支付货款；国外客户一般采取t/t、信用证方式支付货款。爱尔眼科(300015)爱尔眼科是一家民营控股的眼科医院连锁企业，公司董事长陈邦、总经理李力、副总经理郭宏伟、万伟持有公司股权。主要业务构成爱尔眼科的主要业务包括医疗服务、配镜服务和药品销售，医疗服务占了公司业务的73.2%，是公司最主要的收入来源。在医疗服务收入中，准分子激光手术是最大的业务来源，占医疗服务收入的41.1%，其次是白内障手术，占比达到26.3%，其他还有眼前段手术、眼后段手术、检查治疗等业务收入.商业模式“三级连锁”商业模式, 公司把临床及科研能力最强的上海爱尔作为一级医院，定位为公司的技术中心和疑难眼病患者的会诊中心，并对二级医院进行技术支持；把具有一定规模和较强临床能力、位于省会城市的连锁医院作为二级医院，定位为着力开展全眼科服务、代表省级水平的疑难眼病会诊中心，并对三级医院提供技术支持；把建立在地市级城市的医院作为三级医院，侧重于眼视光及常见眼科疾病的诊疗服务，疑难眼病患者可输送到上级医院就诊。公司实现了患者在连锁医院间的相互转诊以及医疗技术资源在体系内的顺畅流动，不仅任何一家连锁医院都可以依托本公司的整体力量参与当地的市场竞争，取得“多对一”的竞争优势，而且每一位患者在发行人下属的各连锁医院都能享受到高水准、多层次的眼科医疗增值服务。这种统一性与差异性、连锁与分级相结合的商业模式已深受患者的青睐，随着公司连锁网点的不断增多，本公司的资源整合能力将进一步提升，成本控制能力显著增强，核心竞争力逐步彰显。“三级连锁”商业模式本公司“三级连锁”商业模式是在传统商业连锁模式“统一形象、统一管理、统一采购、统一配送”的基础上，将公司控股的各连锁医院按照区位、技术、战略和资源整合能力的不同划分为三个不同的层级，其中公司把临床及科研能力最强的上海爱尔作为一级医院，定位为爱尔眼科的技术中心和疑难眼病患者的会诊中心，并对二级医院进行技术支持；把具有一定规模和较强临床能力、位于省会城市的连锁医院作为二级医院，定位为开展全眼科服务、代表省级水平的疑难眼病会诊中心，并对三级医院提供技术支持；把建立在地市级城市的医院作为三级医院，侧重于眼视光及常见眼科疾病的诊疗服务，疑难眼病患者可输送到上级医院就诊。本公司独创的“三级连锁”商业模式如下图所示：（1）“三级连锁”模式下的服务模式公司通过个性化的医疗措施、多层次的服务定价，有效地满足各类患者多层次的眼科医疗需求，充分体现以患者为中心的服务理念。 服务模式概述公司通过下属连锁医院向患者提供医疗服务，各连锁医院根据本地区的患者需求和消费能力等实际情况，在公司总部的指导下，系统设计本医院的各类服务项目，有效满足不同患者的医疗服务需求。a.多层次的诊疗项目公司各连锁医院从服务手段、服务内容、治疗方式、材料使用和设备选择等方面入手，为患者设计了多层次、可选择性的眼科医疗服务产品。如根据各地情况不同，各连锁医院在准分子激光角膜屈光手术项目上，形成了从基本到高端的5-15 种服务产品；在白内障手术项目上，形成了从基本到高端的6-12 种服务产品。多层次的诊疗项目不但满足了眼病患者的多层次、多元化的医疗需求，而且有利于稳固低端市场、掌握中端市场、控制高端市场，使各连锁医院获得了良好的经济效益和社会效益。b.人性化的服务措施各连锁医院从患者的实际需求出发，不断创新服务方式，如开设夜间门诊、vip 医疗服务通道、生命阳光预约挂号系统、网上手术预约、网上求医、门诊一站式服务、对特殊病患上门服务、成立患者俱乐部，并注重术后患者回访和患者节假日亲情慰问回访等。公司服务的定价策略a. 对于医保范围内的眼科医疗服务项目，公司下属各连锁医院严格执行当地物价部门确定的指导价格，与公立医院眼科的价格水平相当或略低于同级别的公立医院眼科的价格水平。b. 对于非医保范围的眼科医疗服务项目，公司根据不同消费群体的实际诉求，结合医疗项目的技术先进性与医疗成本，参考市场价格确定服务项目的价格，并向物价部门备案后公示。近三年一期，本公司各连锁医院的主要服务项目价格基本保持稳定。在一些非医保范围的医疗项目（如飞秒激光等）上，由于引进了新技术或采用了新设备、新材料，从而为患者提供了增值服务。定价决策机构各医院成立由财务部、市场部、医务部、临床科室组成价格管理小组，负责制定医疗服务的定价、调价方案；公司总部财务部负责对医院申报的医疗服务的定价、调价方案进行审核；医院ceo 负责本院医疗服务定价、调价方案的签发。定价的流程公司的定价、调价流程如下：a 医院财务部、市场部进行前期资料的搜集，包括：集团内同级别医院的收费价格、当地主要竞争对手的收费价格、当地政府部门指导价格、当地经济状况资料、患者调查资料等。b 医院财务部召集市场部、医务部、临床科室，共同协商制定医疗服务的定价、调价方案。c 医院财务部将初步定价、调价方案以及有关价格制定的详细说明等文件，报医院ceo、公司总部财务部审核后，由医院ceo 签发。d 医院财务部将确定的收费标准报当地物价部门备案。定价制度公司制定了爱尔眼科收费价格管理制度、医院经济事务审批流程、权限管理制度，以规范各连锁医院的价格管理，并对定价、调价的时间和周期做了明确的规定：新医院所开展的医疗项目的定价工作在医院开业前完成；新增医疗项目的定价工作在新增项目开展前完成；医保项目的定价工作在医保定点前完成；医院医疗项目的价格调整周期原则上为半年；医保项目的价格调整周期按照当地医疗保险管理机构的规定执行。（2）“三级连锁”模式下的营销模式公司的营销从两个层面进行：总部层面和连锁医院层面。在总部层面，公司实行品牌统一管理，不断创新营销手段，提升品牌形象和公司的业绩。公司将各连锁医院的市场营销工作划分为营销策划、市场拓展、客户服务三个单元进行管理，并配备相应的专业人员，制定相应的工作规范。在医院层面，各连锁医院均加入了当地的医保体系、建立起了广泛的社区服务网络，在渠道上更加贴近患者。在具体的营销措施上，各连锁医院通过继续教育、专题培训等方式，加强与当地基层医院的联系，扩大转诊量；结合眼科医疗消费的特点，深入开展体验式营销，全面推广社区筛查和团体客户开发；针对中高端客户，提供多层次的、个性化的高端服务。（3）“三级连锁”模式下的采购模式公司采购的主要物品包括：药品、消耗品、配镜材料等，如下表：公司的采购模式如下：集中采购。长沙佳视医疗负责公司各连锁医院主要医疗用品的采购业务，通过对临床一线的需求分析，制定科学合理的采购策略并组织实施。科学管理。长沙佳视医疗从市场询价、供应商资信评估、集中招标、合同签订、采购计划确定、订单处理、收发货、产品使用效果追踪等环节制定了严格的流程及操作细则，并对采购人员进行现代物流管理培训，提高采购人员的工作能力，采购效率不断提高，满足了临床业务的需要。在集中采购模式下，公司注重每个环节的管理，以确保降低成本和保障供应：严格按需求制定采购计划，减少库存积压，降低库存费用；严格按质量要求，购前按国家法规审核产品和供应商、购中严格验货、购后追踪应用效果，提高了业务质量，将因质量问题引起的损耗降到最小；对相同功效的产品，保持两到三个供应商，既保持了合理竞争，又保证了货源的稳定性；执行供应商评估体系，保证了采购供应良好和及时的售后服务；密切关注上游供应链的产品研发和上市情况，促进眼科新产品和新技术及时应用到临床一线，提升了公司的整体医疗技术水平和业界影响力；注重开发供应商产品附加价值的资源，共同进行市场培育、技术项目开发、前沿技术研究、患者教育，促进医疗技术、学术、科研水平的提升，促进公司在患者中品牌认知的提升；通过商业合作和共同的技术开发，与国际国内一流厂商建立了长期合作关系，结成了战略合作联盟，降低了上游供应链制约公司业务发展的风险。理邦仪器（300206）公司主营业务由产科、监护、心电和超声影像四大板块以及配套的零配件销售构成。10年总收入3.2亿元，规模尚小。09-10年收入增长30%、40%，11q1继续快速增长33%，其中65%的收入来自出口市场。公司已建成覆盖国内外的营销网络：拥有2400多家国内经销商，覆盖国内2000多个县市和480余家三级以上综合医院；在国际市场已拥有1166家国际经销商，覆盖了全球120多个国家和地区。预计未来3年收入持续增长30%以上。公司经营概况公司的主营业务收入，主要由产科、监护、心电和超声影像四大板块以及配套的零配件销售构成。其中产科、监护和心电系列收入和毛利润的贡献占比多在2530%，发展比较均衡。覆盖国内外市场的营销网络公司经过多年的持续发展，已经建成覆盖国内外的营销网络。截止2010 年公司在全国设有23 个办事处，拥有2400 多家国内经销商，覆盖了国内2000 多个县市和480 余家三级以上综合医院；在国际市场，公司已拥有1166 家国际经销商，覆盖了全球120 多个国家和地区。 公司内销业务分为直销和经销两种模式，其中，经销模式采用买断式经销，在内销收入占比高达90%。 外销业务方面，公司全部采取经销商代理销售。公司对国际经销商实行“先款后货”的管理，由经销商向客户提供订单。公司负责对经销商进行产品培训，对于经销商不能解决的售后服务问题，公司将负责最后解决。医疗电子设备行业上游主要环节为产品设计与研发、原材料供应，中游业务包括外协生产与设备集成，下游是分销商渠道与医疗机构等终端用户。产业链关系如下图所示。产品研发、设计、分销及品牌建设是医疗电子设备行业价值链上的关键点，亦是产生行业主要利润的关键环节。行业价值链如以下流程图所示。营销模式及品牌建设1、 深度营销模式医疗电子设备市场是高度专业的市场，需要具备医疗知识和产品知识的专业人员与医生保持沟通，而当前国内大多数经销商尚不具备专业医疗知识和技术能力。因此，本公司在具体推广和销售过程中采用“深度营销策略”，由公司营销人员在销售全程对经销商提供现场技术支持，通过直接与终端客户交流，深入了解各级客户的需求特点、提供最佳的产品方案、展示产品的技术特点，帮助经销商完成销售，协助并培养经销商与公司共同成长。2、 经销商管理模式国内经销商管理本公司与国内经销商在产品的市场推广、售前、售中、售后四个环节中所承担的工作职能如下表所示。本公司直接管理销售全程，市场主要经营活动和关键环节由本公司控制完成，经销商负责销售过程中的部分环节。通过销售前后环节的职能分工，本公司可有效管理经销商、维护终端客户资源。医疗电子设备行业的专业度较高，本公司负责对经销商进行培训，熟悉公司的产品和常见的临床需求，使经销商具备客户开发和初步产品推介的能力。本公司采用“深度营销模式”，公司营销人员在销售全程对经销商提供现场技术支持，通过售前技术支持、产品方案确定和产品演示，帮助经销商完成与客户专业交流这一关键环节，有力推进销售的进程。本公司采用买断式的销售模式，对经销商采取“先款后货”的管理模式。在订单经核实，并收到经销商付款后，本公司将严格按照订单发货，控制产品的市场供应，维护良好的经销商代理秩序和价格体系。本公司负责产品从公司到代理商所在地的全国物流配送。代理商在收到产品后，将负责产品从代理商到终端客户的配送。经销商负责对接收公司产品的质量进行检查，后续从经销商至终端用户的产品质量由经销商负责。本公司产品售后服务对专业水平要求较高，主要由本公司负责完成。终端客户关系维系工作由本公司和经销商共同完成。通过对客户需求和反馈的跟踪，及时了解最新的医疗需求动态，为公司及时提供满足市场需求的新产品提供帮助。国际经销商管理本公司与国际经销商在产品的市场推广、售前、售中、售后四个环节中的所承担的工作职能如下表所示。国际市场的经销代理体系较为成熟，经销商普遍已具备一定的专业能力。在具体的运营过程中，本公司负责对经销商进行产品培训，使之了解公司的产品技术特点和性能指标以及产品主要的目标客户，使之能够独立完成海外市场的客户开发、产品推介、售前技术支持、产品方案及演示的工作，以期更好的完成海外市场的拓展。本公司对国际经销商亦主要实行“先款后货”的管理，由经销商向客户提供订单，经核实后，本公司严格按照订单发货。海外市场距公司较远，经销商的售后服务能力显得较为重要。因此在最初选择经销商时，本公司将对其服务能力进行严格的评估和筛选，国际经销商经公司培训并授权后，负责对海外客户的机器安装和售后服务。对于经销商不能解决的售后服务问题，本公司将负责最后解决。代理商的选择与精细化管理本公司在选择代理商时，将对其进行综合考察，具体考察内容如下表所示。本公司负责对代理商的产品培训，经销商在辖区内需配合公司的品牌和产品宣传；公司通过订单核实、产品供应控制、销售全程的监控以及销售分工，确保经销商的规范经营。在国内市场，本公司在各级细分市场建立渠道体系，通过精细化的渠道管理，准确、及时地掌握各细分市场的需求动态；公司详细划分经销商的代理销售区域和产品种类，确保同一区域经销商的代理产品不出现重叠，保护经销商利益；公司通过对经销商的产品培训、售前技术支持，协助经销商完成销售，与经销商共同成长。在国际市场，本公司根据市场规模大小和集中度的不同，设立“独家代理二级分销商”或“区域一级产品代理”等模式，实现对各级细分市场的有效覆盖；并通过国际业务人员长期的客户巡访和市场调研，了解经销商和终端客户的动态需求。本公司通过精细化的渠道管理，准确、及时地了解各细分市场的动态需求，提供充分满足客户需求的产品，有利于赢得较高的客户美誉度，保证较高的重复购买率；且通过产品宣传，能更加有效地使品牌影响力深入各级细分市场，提升品牌影响力和渠道忠诚度。营销办事处网络分布依据我国经济发展水平及市场开拓程度的不同，本公司在北京、上海等中心城市建立了23 个办事处，与国内2,400 多家经销商建立了良好的业务合作关系，形成了全国性营销网络。截至2010 年12 月31 日，公司拥有1,166 家国际经销商，建立了覆盖全球120 多个国家和地区的营销网络。销售部门架构及人员配置情况截至2010 年12 月31 日，公司国际营销系统员工94 人，国内营销系统员工229 人。本公司根据国内和国际市场的特点，建立了完善的销售部门组织架构，具体情况如下所示。6、市场推广与品牌建设本公司产品市场推广与品牌建设主要通过参加国内外高级别展会，提升公司的市场知名度和品牌影响力；通过参加国内外高水平的学术会议，展现公司持续提升的专业技术水平；通过组织对各级经销商和客户的产品培训或讲座，提升经销商和客户对产品的认识和理解；通过在专业杂志上刊登学术文章或广告，提升公司对专业客户或学者的影响力。公司通过大范围、高水平的品牌建设活动，树立了公司“专业、优质、服务”的品牌形象，对客户具备较强的影响力。近三年，公司重要的品牌建设活动情况如下表所示。千山制药（300216）公司简况湖南千山制药机械股份有限公司前身为成立于1998年7月的衡阳千山，2002年10月改制为股份有限公司。公司主营业务为各类注射剂生产设备的生产、销售。发行前，董事长刘祥华持有公司18.43%的股权，为公司第一大股东。刘祥华与钟波等8人为公司实际控制人，合计持有公司45.78%的股份。主营业务分析公司主要为大输液注射剂生产行业客户服务，产品包括各种类型的注射剂生产自动线及其辅助设备。主要产品为：非 pvc 膜软袋大输液生产自动线、塑料瓶大输液生产自动线、玻璃瓶大输液生产自动线、玻璃安瓿注射剂生产自动线，产品线较为完整。公司10 年营业收入和净利润为2.1 亿元和0.45 亿元，同比增长25%和79%。毛利率为55%，明显高于行业平均水平。其中10 年非pvc 膜软袋大输液生产自动线和塑料瓶大输液生产自动线收入占公司总收入的61%，为公司主要盈利产品。经营模式制药装备行业普遍采用定制化的经营模式。由于在技术要求、经营规模、生产场地等方面各不相同，制药企业订购生产设备时通常会在零部件配置、工艺布局、设计产能等方面提出定制化要求，以获得最符合自身要求的生产设备。定制化的经营模式造成了制药装备企业的产品中包含大量非标准零部件，使得制药企业对制药装备企业的售后服务依赖较大。定制化经营模式在为制药企业提供最匹配的设备的同时，也提高了制药企业的转移成本，有利于制药装备企业和制药企业间建立长期、稳定的合作关系。公司经营模式1、研发模式公司视技术创新能力为核心竞争力，按照“生产一代、储备一代、开发一代”的要求，建立了合理的项目研发结构。公司研发机构由副总经理兼总工程师负责，下设两个研究所及12个专门研究室，并建立了和生产部门、业务部门的信息沟通机制。生产部门可直接向设计人员反馈产品在生产过程中出现的设计缺陷，由后者对产品设计方案进行修改；业务部门则将销售过程中搜集到的市场信息反馈给研究所负责人员，增加研究人员对客户需求的了解；研发人员的产品设计方案在投入生产前，会向生产、业务部门征求意见，以更好地满足生产工艺的要求和客户需求。公司积极开展对外技术合作和交流，使之制度化。一方面注重产学研有机结合，充分发挥科研院校科研优势和公司资金、装备和产业化优势，拓宽科研开发和企业专业技术人才培养的渠道，加速科研成果向生产力转化；另一方面积极派遣公司技术人员前往国内外先进的制药企业参观，参加药品和制药装备展览会，邀请国内外专家到公司进行技术交流，了解客户的最新需求，了解行业发展的最新动向。2、采购模式公司的主要原材料为钢材及各类机电零部件。公司所需钢材主要从现货市场购入。公司所需零部件有机械标准件和控制部件、电动部件、气动部件等类型。机械标准件具有品种多、单价低、单个品种用量少的特点，为降低库存占用和控制采购费用，同时保证生产进度的顺利完成，公司对这类零部件实行批量采购。控制部件、电动部件、气动部件单价较高，公司对这类零部件按照生产进度实行定量采购。通过合理控制批量采购的数量和定量采购的采购时间，公司在确保生产进度顺利完成的前提下，有效地控制了采购成本。此外，在确保质量的前提下，公司集中资源进行核心零部件的生产和设备的整体组装，其他部分大尺寸的机架等结构件采用外协的方式完成。3、生产模式公司采用定制化的生产模式。公司提供多种注射剂生产设备基本型号供客户参考，客户在提交订单前，先期在基本型号基础上提出定制要求。公司研发部门根据公司客户的定制要求对基本型号进行细化设计并生成物料清单，公司销售部门根据设计结果和客户签订正式销售协议。协议生效后，对物料清单中需外购、外协的零部件，公司生产供应部下达采购和外协订单；对物料清单中的自制零部件，金工车间开始执行加工任务。全部零部件购入或制备后，装配车间先进行初装，初装完成后，公司技术人员将自主编写的控制程序写入控制部件，并开始总装及试车，试车结束并验收合格后，公司再将设备打包起运，并派出安装小组同期抵达客户车间，进行设备的安装、调试、验收等相关工作。3、 销售及售后服务模式（1）销售模式公司产品为大型成套设备，具有单台价值高、总销售数量低的特点，其客户为国内外各注射剂生产企业。公司设国内业务部和国际业务部分别负责国内市场和国际市场的销售业务。国内市场划分为12个销售区域，指定专人负责各销售区域内的销售工作，并以平面广告的形式或利用制药装备行业协会每年两次的全国制药机械博览会及国内其他大型机械展览会为平台向客户推广、销售公司产品。国际市场主要利用国外大型制药机械展览会提供的平台向客户推广、销售公司产品。公司全部销售均采用直销的方式，以取得验收单或调试合格单为收入确认时点（部分国外客户仅需发货前验收合格，以取得报关单为收入确认时点）（2）售后服务模式公司产品的运行状态对客户的生产稳定具有关键的作用。为保护客户利益，提高客户满意度，公司成立由副总经理专门负责的售后服务小组，不仅为客户提供设备的初次安装、调试、培训服务，同时向国内客户提供快速到达的维修服务，尽可能地降低设备故障给客户带来的影响。尚荣医疗(002551)民营医疗专业工程龙头。公司主要提供以洁净手术部为核心的医疗专业工程整体解决方案，具体包括医疗专业工程的规划设计、装饰施工、器具配置、系统运维等一站式服务。公司是行业领军企业之一，自成立以来，陆续承接了解放军白求恩国际和平医院、解放军第二五一医院，阜外心血管病医院等近200 家大中型医院，超过1000 间洁净手术室工程。梁桂秋先生持有发行后42.38%股权，是公司实际控制人。产品销售方式和渠道 公司目前的经营模式为自主承揽业务，并组织实施，具体可以分为业务承接、组织投标、组建项目团队、项目实施、竣工验收和项目结算等几方面内容。同时，公司坚持不挂靠、不转包的经营模式，杜绝由于挂靠、借用资质、层层转包所带来的质量、安全、财务等隐患。阳普医疗(300030)公司基本情况公司是国内真空采血管系统行业龙头，在全球临床检验实验室标本分析前变异控制技术领域居于领先，旗下真空采血管品规在同行中最为齐全，共拥有3600 余种。2008 年公司实现收入1.03 亿元，其中真空采血系统实现收入8838 万元，是公司主要产品。公司的第三代真空采血系统有效地控制了静脉血液标本分析前变异，具有良好的过程安全防护、标本分析前变异控制和临床检验溯源能力，是目前国际先进的真空采血系统产品。邓冠华先生持有公司上市后23.25%股权，是公司的实际控制人，同时拥有深厚的技术背景。公司高管也持有公司股权，激励机制完善。公司营销人员83 人，实际销售人员50 多人，其余人员负责后台技术支持。公司的产品与服务已覆盖全球70 多个国家和地区的近2000 家医疗机构。 内销售：营销服务网络建立了广州总部和上海、北京等9 个直属办事处，覆盖国内主要经济发达区域。国内销售既有直销也有分销，其中公司直销的医院包括：北京地区的解放军总医院（301 医院）、第302 医院、第305 医院、北京军区总医院、北京天坛医院；在华南沿海地区服务于广东省人民医院、中山大学孙逸仙纪念医院、中山大学附属第一医院、深圳市人民医院、北京大学深圳医院等；上海地区服务于上海同济大学附属医院、上海中医医院、上海第九人民医院、上海复旦大学附属肿瘤医院等。 国外销售：公司海外市场主要采取直接面向的当地经销商进行分销，主要出口对象包括俄罗斯、巴西、沙特、韩国、土耳其以及西欧部分国家。主要业务分析2003 年以来国内真空采血系统市场进入快速成长期，公司主要产品技术、性能和质量均处于国内领先水平，细分领域市场份额不断提升，公司经营实现高速增长。2008 年公司实现收入1.03 亿元，06-08 年cagr=53%，实现净利润2046 万元，06-08年cagr=57%，2007 年公司综合毛利率49.6%，同比下降7.9 个百分点，主要是因为当年公司对分销渠道的真空采血系统采用降价促销、以量补价的策略，使得当年采血管销售收入大增84%。同期公司期间费用率下降4.9 个百分点，主要来自销售费用率的下降，公司收入快速增长的同时公司销售网络逐步完善，产生良好的规模效应。2008 年公司综合毛利率继续下降3.3 个百分点，主要因为真空采血管价格略有下降，单位生产成本有所上升；2009 年1-6 月公司综合毛利率上升1.9 个百分点，主要来自真空采血管业务规模效应。公司净利润率近三年较为稳定，保持在18-20%的水平真空采血管是公司收入和毛利的主要来源，未来三年仍将是公司经营的重点。2006 年、2007 年、2008 年和2009 年上半年采血管的收入占比分别为69%、77%、76%和77%，毛利占比分别为80%、87%、81%和82%，占比保持在较高水平。行业特有的经营模式（1）采购模式真空采血系统是以技术主导的产品，其原材料采购与普通企业类似，不存在行业独特的采购模式。（2）销售模式真空采血系统行业的销售模式通常有直销和分销两种方式。直销模式下，真空采血管企业直接面对各大医院，参加医院的公开招标；各级医院都会统一对外招标，估算出招标年度真空管的需要量；在实施招标时，严格按照中华人民共和国政府采购法和招投标法相关规定操作。分销模式下，生产厂家先将产品授权、销售给经销商，再由经销商将产品销售给医院。完善的营销服务网络（1）快速拓展的营销服务网络公司产品与服务已覆盖全球 70 多个国家和地区的近2,000 家医疗机构。公司凭借技术实力，真空采血系统产品整体技术处于国内领先和国际先进水平，并已成为全球真空采血管品规最多、专项检测专用采血管最多、血清类采血管血清制备速度最快的供应商。自2006 年至2008 年，公司真空采血管销售量的年均复合增长率达到103.35%，市场占有率快速提升。（2）国内高端市场的领军者公司为国内真空采血系统行业的龙头企业，公司的第三代真空采血系统在医疗机构、特别是三级以上医院拥有较高的市场占有率，2008 年公司在广东省三级以上医院覆盖率约为77.33%、北京三级以上医院覆盖率约为20.29%、上海三级以上医院覆盖率约为24.44%，已成为国内高端医疗机构的主要供应商，确立了国内真空采血系统行业高端市场的领军地位。发行人主要业务模式公司以营销和技术研发为重点，前瞻性地发现和理解临床检验医学和临床护理领域最新市场需求，为临床检验实验室与临床护理提供以专业解决方案为依托的技术、产品和服务。通过产品研发、采购、生产、销售和服务为客户创造价值、实现公司收益。（一）研发模式技术创新是公司立足之本，也是公司突破和持续、快速成长的关键。经过多年的积累，公司形成能够持续激发技术创新动力并转化成为成果的研发模式，成为公司持续创新能力的重要保障。公司的研发流程主要分为两个阶段：研究阶段、开发阶段。公司根据iso9001和iso13485 关于研究开发控制的要求，制定并严格执行研究开发控制程序和设计转化控制程序，对两个阶段的各个流程进行严格控制，从而确保将技术创新转化为技术成果。1、根据顾客和市场的需求，确定研究的课题，经过对创意的提出、评估和筛选，并收集相关资料，进行市场调查，对符合公司研发战略的项目按审批权限向公司管理层或董事会提交研究立项审批表、研究任务书，经批准后完成研究立项。2、经批准立项后，项目课题小组开始项目产品、技术的设计和试验以得到满足需要的技术或工艺实现手段，并据此输出技术文档。3、经公司医学实验室试验得到相应实验数据或通过第三方获得预临床数据。4、经公司技术委员会或第三方对技术文档及实验数据进行评审后，判定技术结果达到研究预期的技术要求，报经公司总经理批准后完成研究阶段。由公司管理层根据公司生产经营需要决定是否转入开发阶段。1、在项目研究阶段结束后，技术成果经公司技术委员会鉴定，其技术途径、预临床结果或实验数据达到预期要求，拟将技术成果转化为产品或应用于生产，在报经公司管理层审批后，对项目进行开发立项；2、公司组织项目开发人员进行项目产品、技术的开发。并对产品的定型、工艺的优化方法、产率的提高手段以及质量控制的方法等具体实施方案进行确定，经公司技术委员会判定满足应用要求。3、对新产品公司依照国家关于医疗器械的要求，由第三方对研究成果最终转化的产品进行临床试验，得到相应的临床数据。对于新技术的应用，公司通过实验得到检测数据。4、经公司技术委员会或第三方对技术实施方案、临床试验结果或检测数据进行评审，确认满足设计开发要求后，报经公司总经理完成开发阶段。（二）采购模式公司生产经营所需原材料、设备及其他物资均由储运及采购部集中统一采购。公司通过执行合格供应商评价程序和供应商业绩管理流程、实行严格的供应商筛选和持续考核制度，选择出在