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lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba 从优秀到卓越 james c. collins lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba 公司选美，11名佳丽入围！ 1.雅培公司（abbott） 2.电器城公司（circuit city） 3.联邦国民抵押协会（fannie mae） 4.吉列公司（gillette） 5.金佰利-克拉克（kimberly-clark） 6.克罗格公司（kroger） 7.纳科尔公司（nucor） 8.菲利普莫里斯（philip morris） 9.皮特尼鲍斯公司（pitney bowes） 10.沃尔格林公司（walgreens） 11.富国银行（wells fargo） 3.98 (1974-1989) 18.50 (1982-1997) 7.56(1984-1999) 7.39 (1980-1995) 3.42 (1972-1987) 4.17 (1973-1988) 5.16 (1975-1990) 7.06 (1964-1979) 7.16 (1973-1988) 7.34 (1975-1990) 3.99 (1983-1998) lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba 对照公司名单 1.雅培公司 2.电器城公司 3.联邦国民抵押协会 4.吉列公司 5.金佰利-克拉克 6.克罗格公司 7.纳科尔公司 8.菲利普莫里斯 9.皮特尼鲍斯公司 10.沃尔格林公司 11.富国银行 1.upjohn 2.silo 3.great western 4.warner-lambert 5.scott paper 6.a 鲁伯托戈伊苏埃塔在担任可口可乐ceo的16 年间，攫取了超过10亿美元的惊人财富。 ceo: 文明世界的掠夺者 lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba ceo几乎就是美国人时刻顶礼膜拜的现代神祗 。相比之下，在几乎同样富庶的欧洲，一年攫 取高达9位数的财富仍然是被公众唾弃的恶行 。 德鲁克：自第二次世界大战以来，报酬和福利 日益被误用来铸造“金镣铐”。但金镣铐并不能 加强公司，而只能导致消极的选择。 薪酬：忠言逆耳 lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba 关于薪酬的危险神话 由于人工成本看起来是最容易抓到的杠杆，因 此管理人员就错误地假定它是具有最大杠杆作 用的杠杆。 将薪酬作为主要奖励来强调，这会鼓励人们为 错误的原因而来，并为错误的原因而留下。 外在奖励减弱了内在动机，乃至减弱了完成任 务所必需的创造和革新能力。 lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba 关于薪酬的危险神话 大多数以个人功绩或工作绩效为基础的薪酬制 度都有两个共同的特征：花费大量的管理时间 和资源，并且使每个人都不高兴。 搭便车的程度相当有限。在理论上导致搭便车 的情况下，人们通常会合作而不是搭便车。 人们想从工作中得到的东西不仅仅是钱，人们 寻求愉快的工作环境disney, aes, swa等 公司的核心价值之一就是乐趣。 lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba 薪酬不能替代以信任、乐趣 和富有意义的工作为基础的工 作环境。 lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba 意外发现 抛弃了“人力是最重要的财富”的旧观点。在实 现公司转变中，人力不是最重要的财富，合适 的雇员才是。 lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba 从优秀到卓越：第三乐章 1.第5级经理人； 2.先人后事； 3.直面残酷的现实（而不失去信念）； 4.刺猬理念； 5.训练有素的文化； 6.技术加速器； 7.飞轮与厄运之轮。 lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba 所有实现跨越的公司都是通过面对残酷的现实 为起点，从而走向成功之路的。 lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba 当你诚实而努力，想要确定所面临的现实情况 ，那样的话，正确的决策往往会不言而喻。但 若不首先诚实面对现实，就永远不可能作出一 系列正确的决定。 lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba 将公司从优秀领向卓越的首要任务，是创造这 样的一个文化氛围：在那里，人们有无数的机 会被倾听，这样，事实最终也可以被听到。 lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba 创造一个让事实说话的大气候，有4个基本点 ： 多提问题，少要求答案。 要对话、要争执，但不要强制。 作彻底的事后分析，但不相互指责。 建立“红旗”机制，把信息转化成无法忽视的信息。 lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba 实现跨越公司和对照公司一样，会面对同样多 的困境，但它们的反应却不尽相同。前者会迎 头直上，结果是从困境中变得更加强大。 lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba 走向成功的一个关键的心理秘诀是斯托克代尔 悖论：坚持你一定会成功的信念，不论有多大 困难。同时，要面对现实中最残忍的事实，无 论它们是什么。 lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba 意外发现 有魄力可以是一种财富，也可以是一种 累赘。过于强硬的领导个性，会阻碍一 个人直面残酷的现实。 领导不是始于远见卓识，而是始于让人 面对残酷的现实，并积极地采取行动。 lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba 意外发现 花时间与精力来“激励”人是巨大的浪费 。真正的问题不是“如何激励员工”。如 果你有合适的人，他们就会自我激励。 关键是不要打击他们的积极性。而最令 人泄气的事情，莫过于忽视残酷的现实 。 lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba 从优秀到卓越：第四乐章 1.第5级经理人； 2.先人后事； 3.直面残酷的现实（而不失去信念）； 4.刺猬理念； 5.训练有素的文化； 6.技术加速器； 7.飞轮与厄运之轮。 lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba 实现跨越，要求对三环的相交有深刻理解。这 三个圆环被概括为一个简单而清晰的理念（刺 猬理念）。 lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba 关键是要明白你的组织能够在哪方面做得全世 界最出色，而且同样重要的是了解不能做得最 出色的是什么不是“希望”在什么方面做得 最出色。刺猬理念不是一个目标、策略或意图 ，它是一种感悟。 如果你不能在你的核心业务上成为世界上最优 秀的，那么它就不能构成你的刺猬理念的基础 。 lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba 追求世界第一能激发巨大的精神动力： 实例1：哥伦布发现新大陆； 实例2：爱迪生搞发明； 实例3：美国登月； 实例4：阿蒙森与斯科特登上南极之后 应用： ge不是第一，就是第二。 lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba 对“世界上最好的”的感悟，是比核心能力更为 严格的一个标准。你可能有竞争力，但是不一 定有能力成为世界上最优秀的。相反，在某些 方面你可能成为世界上最优秀的，但是在现阶 段你在这方面没有竞争力。 lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba 要明白你的经济引擎的驱动力，必须寻找一个 产生最大影响的指标（每“x”利润，或在社会 部门，每“x”现金流）。 lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba 从优秀到卓越的公司基于理解确立目标并制定 战略，而对照公司基于虚张声势确立目标，制 定战略。 lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba 获得刺猬理念是一个反复的过程，理事会可以 成为一个有用的工具。 lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba 意外发现 实现跨越的公司更像刺猬简单而不引人注目的动 物，只知道“一件大事”，并且坚持不懈。对照公司更 像狐狸狡猾而诡诈的动物，知道很多事情，但是缺 乏一致性。 实现跨越的公司一般需要4年时间获得刺猬理念。 战略本身没有把实现跨越的公司和对照公司区别开来 。两者都制定战略，也没有迹象表明实现跨越的公司 比对照公司在战略计划上多花时间。 lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba 从优秀到卓越：第五乐章 1.第5级经理人； 2.先人后事； 3.直面残酷的现实（而不失去信念）； 4.刺猬理念； 5.训练有素的文化； 6.技术加速器； 7.飞轮与厄运之轮。 lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba 持续辉煌的业绩需要建立一种文化，使自律的 人们采取规范的行为，并严格遵循三环理论。 lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba 官僚主义文化源于补偿员工能力和训练有素的 文化的缺乏，而能力和训练有素的文化的缺乏 源于用人不当。如果你用人得当，淘汰不合格 者，就无需官僚主义。 lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba 训练有素的文化具有双重性。一方面，需要人 们遵守一贯制度，但另一方面，它给人们制度 框架下的自由和责任。（对立统一） lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba 训练有素的文化不只是涉及行为。还需要自律 的人按训练有素去思考问题，按规范做事。 lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba 从优秀到卓越转变看上去单调呆板，但深入考 察后，发现公司员工都非常勤奋地工作，有执 著的进取精神。 lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba 不要混淆训练有素的文化与暴虐的训练有素的 维护者这两个概念。这是完全不同的概念，一 个是功能性的，一个是非功能性的。 救世主式的首席执行官单纯通过个人权威进行 训练有素的文化规范，使公司无法长期维持下 去。 lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba 要取得持续效果，最重要的训练有素的形式是 坚持刺猬理念，愿意放弃一切违反三环理论的 机会。 lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba 意外发现 组织越是严格遵守三环理论，近乎宗教信仰一样，其 发展和取得成就的机会就越多。 哪怕是“千载难逢的机会”也要放弃，除非它符合三环 理论。一个卓越的公司会有很多千载难逢的机会。 实现跨越的公司做预算的目的，不是决定每个项目投 资多少，而是作为一种机制决定哪些领域最符合刺猬 理念，应该集中投资，哪些领域根本不要投资。 列出不能做的事项比列出打算做的事项更重要。 lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba 从优秀到卓越：第六乐章 1.第5级经理人； 2.先人后事； 3.直面残酷的现实（而不失去信念）； 4.刺猬理念； 5.训练有素的文化； 6.技术加速器； 7.飞轮与厄运之轮。 lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba 实现跨越的组织在看待技术以及技术所带来的 变革时，有着与平庸公司截然不同的观点。 lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba 实现跨越的组织避免对技术的盲目狂热和追赶 潮流的做法，但它们精心挑选技术，成为应用 这些技术的先驱。 lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba 对于任何技术，最关键的问题是这种技术是否 直接服务于你的刺猬理念。如果答案是肯定的 ，那么你需要率先使用这种技术。如果答案是 否定的，你可以把相似的技术加以比较或者干 脆忽略它。 lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba 实现跨越的公司把技术当做是发展势头的推动 力，而非创造者。没有哪一个卓越的公司在转 变初期就率先使用技术，然而一旦它们领悟到 技术如何服务于公司三环理论思想，并且在公 司取得突破性进展之后，它们就成为技术应用 的先驱者了。 lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba 你可以采用与卓越公司同样领先的技术，并且 免费传授给它们的对照公司，但是这些对照公 司仍然不能取得相同的成果。 lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba 一个公司如何对待技术变革，是衡量它是否具 有成为卓越公司内在驱动力的一个很合适的指 标： 卓越公司的驱动力来自一种将未实现的潜力转 变成实际结果的强制性冲动。它们所采取的行 动通常是经过深思熟虑而且富有创造力。 然而平庸公司的激励则来自于对落后的恐惧感 ，因而它们变得被动，徘徊不前。（教育孩子 ：不要怕、勇敢） lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba 意外发现 技术嬗变是造成某些曾经不可一世的公司（或者一贯 平庸的公司）衰落的主要原因，这样的观点找不到论 据支持。当然，一个公司不能在处于落后的状态下还 希望成为卓越的公司，但是技术本身决不是公司卓越 或是衰落的主要根源。 在和84位卓越公司主管的访谈中，80%的被访问者都 没有把技术列为转变期内最重要的5大因素之一。这其 中甚至包括像纳科尔这样以率先使用技术而闻名的卓 越公司。 “从爬行到行走到奔跑”是一个很有效的方法，即使在 重大而急剧的技术变革时期也不例外。 lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba 从优秀到卓越：第七乐章 1.第5级经理人； 2.先人后事； 3.直面残酷的现实（而不失去信念）； 4.刺猬理念； 5.训练有素的文化； 6.技术加速器； 7.飞轮与厄运之轮。 lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba 从优秀到卓越的转变对于那些局外人来说，既 像是戏剧性的又像是革命性的事件，但是对于 那些执行者来说感觉像是一个有机的累积过程 。 很长时间以来，把最终结果（戏剧化的结果） 同过程（有机的累积过程）混淆在一起的做法 ，一直影响我们洞察真正起作用的力量。 lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba 鸡蛋的伟大革命！ 有这么一只鸡蛋，人们一直没有注意它 。某一天，小鸡破壳而出。于是人们惊 呼： “鸡蛋孵出小鸡了！” “鸡蛋的伟大革命！” “一个令人目瞪口呆的转变！” 好像鸡蛋经过一夜的转变，突然变成小 鸡似的。 lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba 无论最终的结果多么富有戏剧性，从优秀公司 向卓越公司的转变从来不会突然降临。这里没 有决定性的行为，没有雄伟的规划，没有一了 百了的创新，没有一个幸运的突变，更没有奇 迹的瞬间。 lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba 可坚持到底的转变总是遵循一个能够预测的模 式从积累到突破。要想推动一个庞大而又 沉重的飞轮旋转终归需要花费很大的力气才能 做到，但是在一段很长的时间内，坚持不懈地 推动飞轮朝同一个方向旋转，飞轮就会积累起 动量，最终实现突破。 lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba 对照公司遵循着一个截然不同的模式，即“厄 运之轮”。他们不仅不通过飞轮逐圈旋转来积 累动量，反而设法略过积累阶段直接跳跃到突 破阶段。然后当他们面对令人失望的结果时， 他们又摇摆不定翻来覆去地改变飞轮转动的方 向。 lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba 对照公司，常常通过大量误入歧途的收购行为 来设法创造突破。与此相反，那些卓越公司基 本上只有在突破实现以后才开始大量收购，为 原本已经旋转得很快的飞轮加速积累动量。 lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba lecturer: xingfu zhang, ph.d. mba 意外