人力资源管理完整教案(含多套试卷)_9.doc

为了充分发挥考绩的培养与激励的功能，必须要求考绩尽量客观、公正、全面，而不带个人好恶因素，令被考评者心悦诚服，欣然接受，“360度绩效考评”新方法便应运而生。目前这种方法不但在国外大公司中迅速普及，并且在我国一些企业也常为（被）应用。“360度绩效考评”法简指全方位的考绩，我们已知道绩效考评的执行者（也即考评主体）有员工的直接上级、同事、下属、员工自身、客户，及外界考绩专家或顾问等六类主体，而“360度绩效考评”法则进一步扩大考绩主体的类型与人数，易于使各类考绩者优势互补，结论更加公正而全面。纵观来看，“360度绩效考评”法最初被一些企业作为改善考绩质量的尝试措施而试行的。如美国强生公司就开发了一套新型的“360度反馈系统”。其大概操作如下：由员工的直接主管负责确定考绩指标，并成立考绩小组；每人（包括被考评者本人）按已确定的考绩指标，各以五分制给被考评者打分；统计出均值及其分布范围；主管对被考评者作反馈面谈。由此看来，这一系统不仅是一种考评工具，而且已成为一种改善沟通、提高绩效和推动自我开发的综合性制度了。后来，尤其近几年来，“360度绩效考评”法被发展为以职工开发为主要功能的有效手段，对此，在具体操作上与前也有了较大的不同，主要差异点有：考评组吸纳多方位、多层次的有代表性的成员；不是按指定指标打分或给出较抽象的、难以量化的简短评语，而是举出被考评者在本考评周期中若干项具体的、积极性的行为或成绩，同时也列出若干项还不够妥当或有改进余地的具体行为或事实，但后者的基数要略少于前者。可见，这种方法是符合“考评要具体而忌一般”、“要以表扬与鼓励为主”的原则的，也必将具有进一步推广及发展的潜力。 （第五章的第二节）重点难点分析：1如何设定关键绩效指标？关键绩效指标指用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系，它包括数量、质量、成本和时间等方面的内容。通过设定关键绩效指标，保证真正对组织有贡献的行为受到鼓励，促进员工与管理人员在工作期望、工作表现和未来发展等方面的（去掉）进行沟通。 在设定关键绩效指标时，应遵循以下原则：切中目标、适度细化、适时调整、具体数量化行为化的描述，以及适度原则（即在付出努力的情况下是可以实现的）。在遵循以上原则的前提下，执行以下设定的一般程序：第一步：确定工作产出在这一步，应坚持增值产出、客户导向、结果优先，以及设定权重的原则；其中客户导向原则很重要，客户关系示意图（管理是）坚持这一原则，确定工作产出的有效方法。第二步：设定关键绩效指标这一步实质上就是思考回答以下问题：一是通常在评估工作产出时，都关心数量、质量、成本和时限等方面的哪些具体内容；二是怎样衡量数量、质量、成本和时限等方面的这些（去掉）具体内容；三是分别列出可以追踪的数量或百分比；四是在没有数量化指标来评估工作产出时，确定能评估工作结果完成好坏的评估者。 第三步：设定评估标准 分数量化的绩效评估标准和非数量化的绩效评估标准。对于前者，评估标准通常是一个范围；对于后者，评估标准没有量的标准，因而在设定时往往从客户需要出发，需要回答“客户希望被评估者做到什么程度？”的问题。为了更好地奖励绩效突出者，充分发挥考绩的激励作用，有必要设定卓越标准。卓越标准是指对被评估对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平。利用卓越标准可以识别角色榜样，为晋升、奖励等人事决策提供依据。第四步：审核关键绩效指标这一步具体围绕这些问题来展开：一是工作产出是否为最终产品？ 二是关键绩效指标是否可被观察和证明？ 三是多个评估者对同一绩效指标的评估结果是否能取得一致？四是这些指标的综合结果能否反映被评估者80%以上的工作目标？（即关键绩效指标能解释、代表被评估者主要工作目标的程度）五是关键绩效指标体现客户服务意识的程度；六是绩效标准是否设定在大多数被评估者通过努力能达到的范围之内。2如何运用行为锚定法进行绩效评估？行为锚定法有哪些优点与缺点？行为锚定法依照先建立的行为评定（锚定）量表，然后对每一等级运用关键事件进行行为描述，是结合了关键事件和等级评定法两者优点的绩效评定方法。该方法的核心是建立行为锚定量表，行为锚定量表建立的步骤如下：1选定绩效评估要素并对其内容进行界定；2通过工作比较熟悉的人获取关键事件；3将关键事件分配到评定要素中去；4由对工作同样了解的另外一组人对关键事件重新进行审定、分配和排序；5将两组确定的关键事件作比较，将大体（80%）一致的关键事件保留下来，作为最后使用的关键事件；6对关键事件进行评定。检查分配到各个要素各个等级上的关键事件是否可以代表各自的要素和等级。行为锚定法的优、缺点如下：优点：为评估活动提供明确的、典型的行为锚定点，使考评者在实际考评中有了评分尺度；锚定量表上具体的行为描述性文字有助于被考评者较深刻地了解自己工作的现状，从而找到自己改进的目标。缺点：典型行为文字描述的数量总是有限的，不可能涵盖被考评者各种实际行为的表现，而且文字描述常常不能与现实行为表现完全吻合，从而导致考评者因对既定的行为锚定评价表持有异议而不严格按照既定的评分标准进行考评，从而影响考评结果的可信度。第三节 绩效评估的影响因素及几种考绩误差分析主要内容：本节第一部分在介绍考绩的信度和效度这两个重要概念的基础上，较深入地介绍了影响考绩的五个主要因素，包括考评者的判断、考评者与被考评者的关系、组织对考绩的重视程度及提供的相关条件、考评者常见的心理弊病等，这些因素涉及到主观和客观两个方面，其中考评者常见的心理弊病是主观影响因素中最为重要的，是导致出现考绩误差的最主要方面；因而在本节的第二部分较系统地介绍了主要源于考评者常见的心理弊病而出现的考绩误差，主要有近因效应误差、晕轮效应误差、调和主义（即平均主义）误差和暗示效应误差；最后，在本节的第三部分从主、客观角度对减少考绩误差的措施作了简单的综合介绍。重点概念早知道：考绩的信度：就字面而言即指考绩结果的可相信程度，具体指考绩的一致性（指考绩结果不会因所用考绩方法及考评者的不同而不同）和稳定性（指不长时间段内重复考绩的结果应相同），也即对同一个被考评者的考评结果应不随考评者、时间、方法的不同而不同。 考绩的效度：指考绩所获取的信息与待测评的真正工作绩效间的相关程度，这种相关程度越高，则考绩的效度也越高。晕轮效应：也称霍尔效应，是指考评者根据被考评者某些特定方面的优异表现，就断定他别的方面一定也好，以偏概全，一好百好，而不作具体、客观的分析。近因效应误差：指在考绩中，考评者过分考虑被考评者新近给他的印象，结果使得原本对整个评估期间工作表现的考核实际上变成了仅对评估期末一小段时间内的工作表现的考核，从而使考核结果不能反映整个考核期间的工作绩效而出现的考绩误差。一、 绩效评估的主要影响因素（一）绩效评估（也称考绩）的信度和效度考绩的信度和效度是反映考绩的准确性和全面性的两个指标。绩效评估的主要影响因素影响到考绩的准确性和全面性，从而影响到考绩的信度和效度。所以这里先介绍一下考绩的信度和效度。1考绩的信度考绩的信度就字面而言即指考绩结果的可相信程度，具体指考绩的一致性（指考绩结果不会因所用考绩方法及考评者的不同而不同）和稳定性（指不长时间段内重复考绩的结果应相同），也即对同一个被考评者的考评结果应不随考评者、时间、方法的不同而不同。考绩信度的影响因素有：情景性因素，包括考核时机、对比效应；个人性因素，包括考评者的情绪、疲劳程度、健康状况；考核方法因素，包括考绩维度的设置、权重。相应地，提高考绩信度的途径有：对同一考绩维度从不同角度，采用多种方法进行测评；请一个以上的考评者进行多次测评，以减少个人性因素所带来的误差；尽量使考绩程序格式化、标准化；对考评者进行统一培训，以提高对考绩方法的有效运用，减少因考绩方法使用不当带来的误差。2考绩的效度考绩的效度指考绩所获取的信息与待测评的真正工作绩效间的相关程度。如某一项考绩中，无关信息被纳入，而有关信息却被忽略了，则本项考绩效度差。提高考绩效度的途径有：结合被考评者的工作性质合理选择考绩维度；选用和设计适当的考绩方法，并着重考核具体的、可量化测定的指标，而不流于泛泛的一般性评价；对考评者进行培训。（二）绩效评估的主要影响因素1考评者的判断考评者的判断又受考评者个人特点（主要有个性、态度、智力、价值观和情绪与心境等）的影响。如态度方面，是否视考绩为不必要的累赘（若是，则考绩时就会很马虎）；智力方面，是否对考绩的标准、内容与方法能正确地理解和掌握；情绪与心境方面，若高昂愉快，则考评偏宽，反之，若低沉抑郁，则偏严。2考评者与被考评者的关系考评者与被考评者间的亲疏关系、过去的恩怨，以及考评者对被考评者的工作情况及职务特点、要求的了解程度，都将影响考绩结果。3所使用的考绩标准与方法具体包括考绩维度选择的恰当性，各维度间的相关性和全面性，以及考绩维度能否明确、具体地传达给被考评者。4组织对考绩的重视程度及提供的相关条件具体体现为组织领导对考绩工作的重视与支持；考绩制度的正规性与严肃性；对各级主管干部是否进行过考绩教育与培训；考绩结果是否认真分析并用于人事决策；考绩中是否发扬了民主，让被考评者高度参与；所使用的考绩标准与方法是否与势俱进地相应调整。5考评者常见的心理弊病包括考评者过分注重第一印象、以偏概全、求中庸等心理弊病，这些心理弊病致使出现如晕轮效应、近因效应、平均主义等带来的考绩误差。以上影响因素涉及到主观和客观两个方面，很难完全消除，因而使得考绩出现了因主、客观因素而产生的考绩误差，其中因主观因素尤其是考评者心理弊病而产生的考绩误差应引起考评者的高度重视，尽力做到事先控制。下面就主要考绩误差作较系统的分析。二、考绩中的几种误差分析1个人好恶误差指考评考凭个人好恶来评价被考评者。这一误差具有一定的普遍性，且当事人难以察觉。因此考评者要有意识地克服考评中的个人好恶，同时采用基于客观事实（如记录、数据）的考评方法和多个评估人组成的评估小组的考评方法，这将有助于减少因个人好恶所导致的考绩误差。2近因效应和首因效应近因效应指在考绩中考评者过分考虑被考评者新近给他的印象，结果使得原本对整个评估期间工作表现的考核实际上变成了仅对评估期末一小段时间内的工作表现的考核，从而使考核结果并未反映整个考核期间的工作绩效。首因效应指考评者过分注重被考评者给他的第一印象而导致出现的考绩误差。要克服上述两种误差，考评者一定要了解和掌握被考核者在整个考核期内的相关资料，并进行全面和综合的评价，而不是某时期的、表面的评价。3晕轮效应误差也称霍尔效应，是指考评者根据被考评者某些特定方面的优异表现，就断定他别的方面一定就好，即一好百好，以偏概全，而不作具体分析。与此相反的是魔角效应，指根据被考评者某些特定方面的不良表现，便全盘否定。这两种情况都带来考绩误差。消除晕轮效应误差的方法是考评者同被考评者及其所在部门的成员一起交流意见，检查自己对被考评者是否有偏颇的看法；当然，被考评者普遍倾向于指出自己被低估而别人被高估，因而，考评者在听取交流意见的同时，还要多观察、重视事实，而不要被单一事实所蒙蔽。4调和主义（平均主义）误差指考评者抱着“中庸”态度，给每个被考评者都评个“中等”。这一考评态度，从表面上看似乎每个被考评者受到了公平对待，但事实上，它否定了绩效出色者的工作成绩，对他们是不公平的，对奖勤罚懒会起负作用。克服平均主义，一是要深入了解掌握被考评者的工作表现和成绩，二是要坚持公平、公正的考绩原则，打消顾虑和障碍如实地考核员工的工作绩效。5暗示效应误差指考评者因受组织的领导者或其他人有意无意的暗示而有意地远离客观公正的考评原则，从而造成的考绩误差。6偏见误差指考评者受过去经验、教育等因素的影响而以固定行为模式来考察被考评者，即通常所说的“偏见”和“老顽固”。产生偏见通常有年龄、性别、种族以及资历、人际关系、与高层管理人员的交情等。如一个思想保守的考评者因长期看不惯其所属部门中一位性格外向、服饰新潮的男性员工，结果这位员工的考评结果大大低于其实际工作表现。三、减少考绩误差的措施影响考绩的因素有主、客观两个方面，因而减少考绩误差的措施相应从主、客观两方面入手。可采取的措施有：1对被考评者工作的每一方面进行评价，而不是只作片面的、笼统的评价；2考评观察重点应放在被评估者的工作上，而不要太过注重于其他方面；3考评表上不要使用概念界定不清的措词，以防不同的考评者对这些措词有不同的理解；4一个考评者一次不要考评太多员工，以免考评前松后紧或前紧后松，有失公正；5从组织的角度，领导者一定要对考绩工作予以重视和实质性的支持，如不断完善考绩制度、经常监督检查考绩实施过程的公正性、客观性、准确性和系统性；6对考评者进行必要的考评技术方面的培训，如如何正确选择考评方法、如何正确选择考绩维度、如何适时调整考评标准、如何正确科学地设定关键绩效指标等等。重点难点分析：如何正确理解考绩信度和效度？分析：（去掉）考绩的信度和效度是反映考绩的准确性和全面性的两个指标，它取决于绩效评估主要影响因素的影响程度。 考绩的信度是指考绩结果的可相信程度，具体指考绩的一致性（指考绩结果不会因所用考绩方法及考评者的不同而不同）和稳定性（指不长时间段内重复考绩的结果应相同），也即同一被考评者的考评结果应不受考评者、时间、方法的不同而不同。考绩信度的影响因素有：情景性因素考核时机、对比效应；个人性因素考评者的情绪、疲劳程度、健康；考核方法因素考绩维度设置不当、对考绩维度的重要性及其权重认识有差异，考绩方法使用不当。提高考绩信度的途径相应有：请一个以上的考评者进行多次测评；尽量使考绩程序格式化、标准化；对考评者进行统一培训；对同一维度采用多种方法，从多种角度进行操作。 考绩的效度指考绩所获取的信息与待测评的真正工作绩效间的相关程度。提高考绩效度的主要途径有：选用和设计适当的考绩方法；着重考核具体的、可量化测定（去掉）的指标，而不流于泛泛的一般性评价；对考评者进行培训。第四节 考绩面谈与绩效改善主要内容：本节首先从面谈诀窍和不同面谈对象的面谈技巧对考绩面谈作了较全面的介绍。然后重点介绍绩效考评结果应用的具体体现绩效改善的有关内容；合理选择待改善工作方面对提高绩效改善效果是十分重要的，因而在介绍绩效改善的一般步骤前，先介绍了选择待改善工作方面的四条原则，至于绩效改善的一般程序应遵循：明确差距、归因分析、绩效的改善等三个环节，其中绩效改善的具体方法有正强化、员工帮助计划、员工忠告计划、负强化等。一、考绩面谈若只作考评，而不将考评结果反馈给被考评者，则考绩失去了它极其重要的激励、奖惩与培训的功能，因而考绩结果的反馈是十分重要的。面谈是考绩结果反馈的主要方式之一。一般的考绩面谈多为考评者就被考评者某些绩效上的缺陷而主动约见的，因而谈话往往带有批评性，被考评者对此比较敏感。对此，如何提高考绩面谈的效果呢？这里，介绍几点面谈诀窍：（一）面谈诀窍1对事不对人谈话焦点应置于硬数据为基础的绩效结果上，即摆出量化的事实，使被考评者信服；而不是一味地责怪和追究被考评者的责任与过错。也即要强调客观结果，然后说明被考评者实际取得的绩效与组织要求的目标尚有差距，最后，双方共同来查找差距的原因。2谈具体，避一般不作泛泛的、抽象的一般性评价，而是要拿出具体结果、援引数据、列举实例来支持结论，同时说明考评者希望看到的改进结果。如“这回你们组的计划工作可很不理想，你瞧瞧人家完成的生产量，再对比你们组的，与最好的可是相差2倍之多；再说，你们连下达的生产计划也未完成，仅完成了其中的90%。”要比“你们组也太糟糕了，与别组相比相差也太远了，你这组长也太差劲了。”效果好：（。）因为它一方面摆出了数据事实，另一方面，说明了组织对该组的基本要求和更高的期望。3诊断原因更重要发现问题的最终目的在于找到解决问题的方法，而解决问题的方法需要针对问题产生的原因，以便于有的放矢、对症下药。所以，发现问题后不要绕过对病因的挖掘，而是要和被考评者一起分析问题产生的原因。4保持双向沟通在寻找问题产生的原因和探索解决问题的措施时，要坚持“共同”、“双向”，切忌单方面说了算，否则只会激起被考评者的抵制心理而不是对解决问题的热情。5制定改进计划并具体落实找出解决问题的措施后，要上下共同商量拟出（定）针对性的改进计划，并多拟几套以作备用；同时计划尽量具体、量化，且带有激励性。（二）几种典型面谈情况的处理针对面谈对象的不同，处理技巧也应有所不同。1对优秀下级实际工作中，这类面谈较少。若有，面谈气氛应是很乐融的，面谈也顺利，但要注意两点：一是要鼓励下级的上进心，为他定好个人进一步发展的目标与计划；二是不要急于许愿，如答应何时提拔他或给予他某种特殊的奖励。2对绩效差的下级面谈中要注意下级情绪的变化，双方要从主、客观两方面去寻找产生问题的原因；切忌不问青红皂白，认定绩效差完全是这位下级主观上的过错。3进步不大的下级考评者应开诚布公，让被考评者意识到工作中存在的不足；进而跟其讨论是否现职不太适合于他，是否需要更换工作岗位；同时还要让他意识到自己有哪些不足。4过分雄雄勃勃的下级过分雄心勃勃的下级，往往会急于要求被提升和奖励，尽管他们从客观上看此时尚未进展到相应程度。所以，对此考评者要耐心开导，用事实说明他们尚有一定的差距，需要继续努力；当然，对被考评者的雄心不能泼冷水和说些伤自尊心的话；同时还要注意不能让被考评者产生错觉，以为达到某一目标就一定马上能获奖或提升。5对年长的、工龄长的下级对这类下级一定要特别慎重。首先要肯定他们过去对组织所作的贡献，然后对他们未来的出路或退休的焦虑表示关切；尽量不要在他们面前表扬年纪轻、资历浅但绩效突出者，这样会使他们的自尊心受到伤害。6易发火的下级首先要耐心地倾听这类下级的发泄，从中觉察出他们发泄的原因所在，然后一起分析、找出解决问题的方法。二、绩效改善通过绩效评估和考绩面谈，使被考评者知道自己的实际工作结果及其与组织目标要求间的差距，从而进一步改进绩效，因而绩效改善是绩效考评结果应用的具体体现，也是绩效评估的主要目的之一，主管和员工都应合力安排绩效改善计划并有效地实施。（一）选择待改善方面的原则绩效改善前，应先明确哪些工作方面需要改善？这是十分重要的，否则绩效改善将是漫无目的的，最终也必将是低效率的。选择待改善的工作方面时，需要遵循以下原则：1重审绩效不足的方面检查：（去掉）考评结果是否都合乎事实？考评者认为的缺点事实上是否真是员工的缺点？2从员工愿意改进之处着手改进因为这样会激发员工改善工作的动机和积极性，否则，则会使他们产生逆反和抵触情绪。3从易出成效的方面开始改进因为立竿见影的效果总会使人较有成就感，从而增强改进工作的自信心，这将（进而）有助于其他方面的继续改进。4经济和效率的原则指选择待改善的工作时，应选择改善所需要的时间、精力和金钱综合而言最为适宜的工作方面。（二）绩效改善的一般步骤在合理选择待改善的工作方面后，还要遵循绩效改善的一般程序，这样才能提高绩效改善的效果。绩效改善一般程序如下：1明确差距就是要使员工明确自己在哪些方面存在差距？差距究竟有多大？明确差距的方法有：员工实际工作绩效与应达到的工作目标作比较，员工实际工作绩效与社会上同行平均水平作比较，员工之间作相互比较。2归因分析即研究产生上述差距的原因。产生绩效差距的原因不外乎有两大类：内因与外因。内因主要是指员工的能力与努力程度，外因则是指工作的环境、组织政策等。归因分析具体可就以下几个方面进行：能力；工作的兴趣；明确的目标；个人的期望；工作的反馈；奖励；惩罚；个人晋升与发展的机遇；完成工作必要的权力。显然，其中前四项主要与员工个人状况有关；后五项与组织状况有关，属外因。以上几个方面可以设成问题提纲以便调查分析。下面是一个（次归因分析中）问题提纲的实例。员工绩效归因分析问题提纲请仔细阅读下列问题，并在“是”与“否”间作出选择。1技能与知识a员工是否具备所期望的技能？b员工是否达到期望的绩效标准？2个性、兴趣与爱好a员工的个性与兴趣是否符合期望的要求？b员工是否明确工作所需的个性与兴趣？3工作目标a工作目标是否已建立？b目标是否非常具体？d目标