i心理学在管理中的运用

心理学在管理中的运用心理学在管理中的运用 和管理者一起看电影和管理者一起看电影 看电影 有心得 市场份额 公司资本密集度 公司的资产规模 管理者有效地管理自我和员工的能力 员工的职业化 什么可以解释组织的成功？ 管理者要做的四个修炼 自我管理 知己 用人管理 知彼 决策管理 知道 组织 管理 知理 情商素质构成 自我他人 意识行动 对他人积极的影响力 及绩效的表现 自我意识社会意识 自我管理关系管理 或社会技能 情感的自我意识 准确的自我评估 自信心 情感的自我控制 诚实正直 适应能力 成就导向 主动性 乐观积极 同理心同理心 组织意识 服务意识 培养他人 领导力 促进变革 影响力 冲突管理 团队合作 课程纲要 “影得”介绍 0 知道决策与创新 知己自知者明 1 知彼知人善任2 3 知理组织管理4 关于“影得” “影得”的定义 “影得”机构，由国内资深培训师和资深 影视人创立专业从事生动化视频培训产品 创作 “影得”的2个理念 让娱乐多一分思考，让 工作多一分精彩 在工作中看电影，在电影 中看工作 “影得”是学习型组织的好伙伴 1 2 3 4 奉献启迪和方法 为困惑的工作者 为企业内部培训师 为企业大学 为中小企业 “影得”服务内容 送来工具和素材 配套精彩的内化课程 构建组织学习框架 “影得”方法的实例 “影得”学习法是一种优秀的学习法。美 国哈佛大学和宾夕法尼亚大学都在推广这 一学习方法。中科院研究生院面向组织高 管的项目管理项士和国际接轨的IPMP国际 项目管理专业资质培训与认证也引入了“影 得”学习法，看经典影片，学项目管理 是学院久讲不衰的普及课程 凤凰卫视在一期节目中也 提道：在娱乐学术化，学 术娱乐化的今天，越来越 多的台湾和内地公司都会 定期安排企业的管理者学 习电影中的管理之道和管 理方法 “影得”学习法的3个特点 在国内培训的结果来看，“影得”学习法有以下特点： 学习效率高，以往长篇大论的理论讲解，用电影轻松 讲透，用于学习的时间是通常学习时间的三分之一 由于电影的图文并貌，大家学得更轻松 电影的深刻理解，让大家经久不忘，培训效果更加明 显 高效组织学习的四个关键要素 学习内容学习系统 学习技术 学习状态 “影得”的5个宗旨 1-因生动而吸引2-因吸引而思考 3. 因思考 而感悟 4. 因感悟而行 动 5. 因行动 而改变 “影得”的宗旨 课程纲要 “影得”介绍 0 知道决策与创新 知己自知者明 1 知彼知人善任2 3 知理组织管理4 自我意识对于自我管理的影响 具有自我意识的人，将有50%的可能性显示出自我管理的行为。 49%49% 4%4% 51%51% 96%96% 有没有 有 没有 N = 427, p .001 (Burckle and Boyatzis, 1999) 自我管理 自我意识 缺乏自我意识，人们基本上没有表现出自我 管理的 行为 49%49% 96%96% 83%83% 38%38% 自我意识对于社会意识的影响 具有自我意识的人，将有 38%的可能性显示社会意识 83%83% 缺乏自我意识，人们将有83% 的可能性缺乏 社会意识 38%38% 17%17% 62%62% 有没有 有 没有 社会意识 自我意识 N = 427, p .001 (Burckle and Boyatzis, 1999) 知己自知之明 知己知己 1-管理者常见 的认知偏差 2-了解自己3-做个自信的人 刻板印象 刻板印象（stereotype）指的是将一个人知觉为一个独特阶层 或类型的倾向。 刻板印象可能被知觉者归因为友好或不友好的特征。 归因 归因(attribution)是指人们如何知觉自己和其他人的行为的原因对影响或解 释行为的因素下结论的一种认知过程。 在社会知觉中，人们一般进行两种类型的归因： 个人（内）归因，将个人的行为归因为人格特点、动机或能力等内部因素； 情境（外）归因，将个人的行为归因为来自其他方面的设备条件或社会影响等外部 因素。 归因偏差 人们进行归因时有两种主要偏差。 基本归因偏差（fundamental attribution bias）： 别人成功，外归因 别人失败，内归因 自利性偏差(self service bias)： 自己成功，内归因 自己失败，外归因 上级与下级的归因模式差异 成功失败 下级内归因外归因 上级外归因内归因 归因的6种来源 组织层面 社会层面 个人层面 建立奖励机制 利用同伎压力 变不想做为想做 改变环境 在集体中发现力量 超越你的极限 动 机能 力 知己自知之明 知己知己 1-管理者常见 的认知偏差 2-了解自己3-做个自信的人 自我意识素质情感的自我意识 n 定义：了解情感如何影响到我们的行为表现 该素质不同层级对应的表现： 4.洞察自己的情感：理解情感产生的深层原因 3.了解自己情感的涵义：知道自己的情感会如何影响周围的环境 2.意识到情感的触发点: 知道什么样的情境会触发自己强烈的情感 1.了解自己的感受：能够识别出自己的不同感受 现实生活的事例 自我意识素质准确的自我评价 定义：知道自己个人的资源、能力和极限 该素质不同层级对应的表现: 4.主动寻求真实的批评：为了自我发展和学习的目的，主动地要求别人对自己做出反馈 3.具有幽默感，善于自嘲：优雅地承认自己的不足 2.以开放的心态接受反馈：认为反馈是建设性的，不抗拒反馈意见 1.意识到自己的长处短处：意识到自己的长处和发展空间 现实生活的事例 情绪为什么会失控 看到或听到 构思情节 感觉行动 分享与反馈的价值 公开盲点 暗藏封闭 自己了解自己不了解 他人了解他人不了解 360度评估的价值 n准确的自我洞察，对于获得成功的生 活/工作非常重要 n如果人们能听取、吸收和理解他人的 反馈，就能得到准确的自我洞察 n360度评估提供了一种能辅助这个过 程的工具 知己自知之明 知己知己 1-管理者常见 的认知偏差 2-了解自己3-做个自信的人 自我意识素质自信 定义：有一种非常强的自我价值的感觉 该素质不同层级对应的表现: 4. 引人关注：很容易得到别人的关注 3. 对自己各方面十分肯定：把自己看成一个专家，是能影响事件进展的人 2. 相信自己：即使在别人不同意的情况下，也能独立地做出决定 1.对自己的工作能力充满信心：可以独立地进行工作 现实生活的事例 自我效能（感） 个体对采取某种行为和实现某种结果的信念 人们往往放弃或失败，是因为不相信自己行 高自我效能者制定高目标，毅力强，挫折耐受性好，绩效高 ，成就大。 对模糊性的耐受力（tolerance ambiguity）指个体在多大程度上受环境所威 胁或难以应付环境，诸如模糊性的情景，变化快速或无法预测环境，信息不充 分或不清晰，或存在复杂性的情境。 模糊性的耐受力 l新奇性，它表示你对新的、不熟悉信息或情境的耐受力程度 l复杂性，它表示你对复合的、奇特的或无关信息的耐受力程度 l不可解决性，它表示你在多大程度上能容忍非常困难的问题 模糊耐受性的三个维度 控制源（Locus of Control）指人们考虑他们控制自己命运的程度所形成的态 度。有两种类型： 内控：个体把行为的结果解释为由自己的行为所致和控制（即“我是变化成功或失 败的原因。”） 外控：行为结果解释为外在力量的产物（即，“别的事或其他人造成了成功或失败 ”）。 控制源取向 不那么疏远工作环境 体验更少的工作紧张 更具职位可塑性（晋升和换工作） 更可能成为领导，所领导的团队更有效率 在压力情况下表现更出色 参加更有创业性的活动 在管理自己的职业生涯中更为积极 更高水平的工作投入程度 自主自立性强 领导的公司从事更多的新活动 有更长期的规划的眼界，并且有更高度发展的技术 是创业精神的一个重要品质 内控个体的特征 外控的人 自我效能更低 内源工作动机更低 组织情感承诺更低 更高的离职意愿 更高的工作压力 更低的工作满意感 更差的工作绩效 更低的任务绩效 更少的利他行为 更少的责任行为 价值观 在下面普遍的个人价值观清单中，找出不要超过10个您觉得最重要的价值观 。您也可以加入其他不在清单中的价值观 Neatness爽快Honesty诚实Close 封闭 relationships/friendships亲近关系/友谊Dependability可依赖Directness直接 Joyfulness and positive thinking愉快和正面想法Courteousness礼貌Fairness, equity公平 Rationality: logical thought and approaches理性 Respectfulness尊重他人Fitting in with others与他人 协调Helpfulness: attending others needs乐于助人 Self-restraint自我约束Forgiveness of others原谅他人 Standing up for -beliefs坚持 信念Goal achievement完成目标Competitiveness竞争 Teamwork: working well with others团队精神Open-mindedness开明Ambition抱负 Adventure 冒险精神Beauty美观Competence有能力 Creativity创造力Economic security经济保障Excitement刺激 Fame名望Health健康Inner harmony内部和睦 Orderliness有条理Personal development个人发展 Power权力 Recognition被认可 Others其他: _ _ _ _ _ _ 课程纲要 “影得”介绍 0 知道决策与创新 知己自知者明 1 知彼知人善任2 3 知理组织管理4 关注“人的3面” Strengths 长处 Values 价值观 Energizers 动力来源 知彼知人善任 知彼知彼 1-关注特质2-关注动机3-因人而异激励 DISC个性测量系统 知彼知人善任 知彼知彼 1-关注特质2-关注动机3-因人而异激励 动机的4种驱动力 成就：实现目标、向前发展的驱动力 能力：完成高质量工作和发展个人技能的驱动力 权力：影响人和工作环境的驱动力 归属：有效与人交往的驱动力 4种主要动机 爱心激发潜能 案例分析 功夫熊猫的故事 王金战老师的教育之道 结论： 每个人都是自己的英雄 首先发现自己的优势 4纬度锁定法 自信源于一次小小的成就 领导要做的不是教导而是启发 知彼知人善任 知彼知彼 1-关注特质2-关注动机3-因人而异激励 案例讨论：如何对待不同类型的员工 老实敦厚型： 持才自傲型： 胸无大志型： 严以律己型： 有恃无恐型： 课程纲要 “影得”介绍 0 知道决策与创新 知己自知者明 1 知彼知人善任2 3 知理组织管理4 知道决策与创新 知道知道 1-轻重缓急2-合情合理3-有效创新 优先做哪类事情？ 重 要 度 不急，重要 1 紧急，重要 2 不急，不重要 3 紧急，不重要 4 紧迫度 在一个相对长期的时间框架里，首先做好哪类事情？在一个相对长期的时间框架里，首先做好哪类事情？ 知道决策与创新 知道知道 1-轻重缓急2-合情合理3-有效创新 概念 贺伯特西蒙（Herbert A. Simon），著名的诺贝尔奖获得 者，认为决策的过程可以分为三个阶段： 1. 智力活动 借用了“智力”在军事上的含义，包括对环境进 行搜索，确定决策的情境。 2. 设计活动 探索、发展和分析可能的行动方案。 3. 选择活动 进行实际的选择。 1、经济理性模型 认为决策者在任何一个方面都是完全理性的。假定决策者都具备下面一些行为： 从途径终极目标的意义上分析，决策都是完全理性的。 存在着完整和一致的偏好系统，允许决策者在不同的备选方案中进行选择。 决策者可以了解到所有的备选方案。 对计算的复杂性并没有什么限制，通过计算可以了解最佳的备选方案。 概率的计算并不是令人恐惧的，也不是神秘的。 2、社会模型 弗洛伊德认为： 人类经验是由一系列的感受、情绪和直觉构成的，人类的行为主要是由无意识的需求所驱 动的。 社会压力和社会影响可能使人做出非理性的决策。 所罗门阿什（Soloman Asch） 的著名一致性（线段比较）实验表 明：在真实、“灰色”的世界中，充 满了非理性的决策者。 3、有限理性模型 西蒙认为使用下述方法管理决策可达到最佳： 1. 在进行选择时，管理者试图令自己满意，或是寻找令人满意的方案。 2. 他们所认知的世界是真实世界的完全简化的模型。 3. 因为他们使用满意的原则，在选择时不用首先确定所有可能的行为方案，也不用 确保这些方案是否已涵盖了所有可能性。 4. 可以用相对简单的经验启发式原则、窍门或一些习惯来进行决策。这样的一些技 术不会对思维能力要求过高。 过度自信与乐观 人们往往对自己的能力或能达到的效果持过度乐观态度。 90%的人认为自己在某方面的能力高于平均水平（认为自己完成某项工作所需要的时 间比实际的要短）。 80%的股民认为自己能赚钱。 管理者一般更相信自己比员工更聪明。 绝大多数中层经理倾向于认为自己能比预期干的好。 历史无关性 人们往往很少从过去的经验中自觉吸取教训，很少从过去的统计数据中进行参考 分析，似乎历史是与现实无关的。 大多数投资者几乎没有研究过历史数据，而是锚定于近期的数据。 新上任的经理往往喜欢“新官上任三把火”，全盘否定过去。 确认偏差 人们一旦形成一个观点或假说，会竭力支持它并寻找可能的证据，以至往往 会忽略不利的证据，甚至认为不利的证据也支持自己的观点或假说。这就是确 认偏差（confirmation bias). 人们一般不善于利用反面的证据（因为有时可能推翻自己的假说） 在管理会议上，人们往往热衷于陈述自己的观点，注意搜集支持自己观点的信息 或主张，而忽视或拒绝不同的意见。 冲突的进程 1234 潜在的对立潜在的对立 认知和个性化认知和个性化 行动行动 结果结果 前提条件 沟通 结构 个人因 素 认知到的冲 突 公开 的冲突 提高组织绩 效 感觉到的冲 突 处理冲突的方式 竞争 迁就 协作 回避 折中 降低组织绩 效 5种处处理冲突的方法 不合作 不坚持 坚持 合作 竞争 迁就 协作 折中 回避 知道决策与创新 知道知道 1-轻重缓急2-合情合理3-有效创新 创新的真实含义 创新不是随随便便的事 生理结构胼胝体 长期思考，偶然得之 创新不是超人的事，关键是用心 创新不一定是创造 (海尔率先模仿，就是创新！） 客户导向客户导向/ /客户真正地需要什么客户真正地需要什么 社会标准社会标准/ /别人为什么可以做好别人为什么可以做好 培训执行培训执行/ /员工认同可以执行吗员工认同可以执行吗 美孚石油公司的标杆管理 课程纲要 “影得”介绍 0 知道决策与创新 知己自知者明 1 知彼知人善任2 3 知理组织管理4 知理组织管理（领导科学） 知理知理 1-力量的来源2-营造“影响场”3-情境领导 经理在组织中拥有的权力资源 1-行政权力 2-关系权力 5-信息权力 3-奖励权力 4-惩罚权力 6-专家权力 7-道德权力 知理组织管理（领导科学） 知理知理 1-力量的来源2-营造“影响场”3-情境领导 以人性为中心的力量影响力 承诺和一致 社会认 同 互惠 权威 短缺 喜好 影响力影响力 知理组织管理（领导科学） 知理知理 1-力量的来源2-营造“影响场”3-情境领导 针对不同类型员工适宜的领导风格 高度指挥 低度支持 低度支持 低度指挥 高度指挥 高度支持 高度支持 低度指挥 授权 支持 教导 指挥 S3S2 S1S4 D4D1D2D3 高 低 高 高 低 低指挥性行为 支 持 性 行 为 追随者的发展水平 情境理论(Situational Leadership) 认为不存在一成不变、普遍适用的最佳管理理论和方法，组 织管理应根据组织所处的内部和外部条件随机应变(Paul Hersey &Kenneth Blanchard,1969)。 领导风格领导风格 依据依据指导性指导性和和支持性支持性行为可以将领导风格分成四个不同的类别：行为可以将领导风格分成四个不同的类别： 指导型指导型领导领导 = = 高高指导性行为指导性行为低低支持性行为支持性行为 + + 教练型教练型领导领导 = = 高高指导性行为指导性行为高高支持性行为支持性行为 + + 支持型支持型领导领导 = = 低低指导性行为指导性行为高高支持性行为支持性行为 + + 授权型授权型领导领导 = = 低低指导性行为指导性行为低低支持性行为支持性行为 + + 发展水平：你的下属属