实现企业价值增长的业务组合战略

1 实现企业价值增长的业务组合战略 2 目录 n实现增长的业务组合战略 理论框架 n案例I 中国白色家电制造商 利用和扩展核心能力实现增长 n案例II 中国高科技电子公司 为增长奠定坚实基础 n结论 3 开篇语 n对于每一家公司来讲，如何实现可持续增长是极大的挑战.而选择进入、保持 和退出某项业务是一个最根本的问题之一 n企业增长作为首要考虑的问题，应建立在核心业务基础上 市场份额领先 盈利能力较强 具有较强的抗竞争能力 能提高企业综合能力，稳固财务基础 n在中短期内向非核心业务的增长最好可以通过利用核心能力及发挥协同效益 来完成 n在进入后进行行业内和集团业务整合成为在功关键 n进行非相关产业多元化扩张的企业必须认识到其业务性质与风险投资公司非 常相似 企业需要有业务组合的选择-而不仅仅在一两个业务下赌注 大多数项目将达不到所期望的回报 由于失败的业务经营造成资本和人力资源的浪费和闲置，尽早认清和退出失败业务将是至关重要的 n最重要的是，不要将决定建立在偶然性冒险或直觉判断的基础上。必须严格 衡量分析现有业务组合和新业务机会，并且对它们实施积极主动的管理和控 制 4 实现增长的业务组合战略 理论框架 5 什么是增长的驱动因 素？ 哪里竞争和如何竞争 ？ 退出哪一项业务？ 应该把重点放在哪个 发展机会？ 怎样使增长持续下去 ？ 市场成熟度 全球竞争 产业合并 资源竞争 新的技术 激烈的竞争 / 变 化的市场要求 企业增长是全世界企业首脑所关注的问题 6 n n 成为行业合并的牺牲品成为行业合并的牺牲品 n n 脑力枯竭脑力枯竭 n n 雇用人员时缺乏吸引力雇用人员时缺乏吸引力 n n 衰退的公司文化衰退的公司文化 n n 接触不到外部资本接触不到外部资本 n n. . 不增长的风险为何增长? n n 增加的股东价值增加的股东价值 n n 创造就业机会创造就业机会 n n 接触到高质量的人才接触到高质量的人才 n n 接触到强大的联盟伙伴接触到强大的联盟伙伴 n n 建立品牌知名度建立品牌知名度 n n 接触到外部资本接触到外部资本 n n. . 为什么增长对公司来讲十分重要? 7 而事实上，从全世界范围内来看在任何行业，既使是所谓 的夕阳工业，优秀企业也能获得成功的价值增长 全世界各行业价值增长速度 （1988 1998年1,600家企业的年均增长率） -40% -20% 0% 20% 40% 60% 120% 价值增 长速度 最高/最低增长速度 2/3主体增长速度 平均增长速度 资料来源：科尔尼公司对全球1,600家企业的价值增长研究 金属加工业 运输业 建筑业 汽车业 机器设备制造业 化工业 造纸业 电气业 食品业 多 样 化 经 营 行 业 石油天然气及相关 服务业 零食业 饮料业 公用事业 印刷 出版业 娱乐业 电子行业 药品化妆品和 保健业 金融业 注：以市值增长为准 8 科尔尼的“成长25.000 数据库” 全球25,000 家公司： n欧洲 6,400 n美洲 9,000 n亚太 5,600 n数据库代表 98% 的全球市值 n问卷调查了20个国家的670位首席执 行官 n深度访谈了80家公司和70位行业专家 n准备了80个案例分析最佳和最差的公 司 访谈和案例分析 科尔尼对全球53个国家24个主要行业的25,000家企业过去 12年的发展进行了深入研究以探索可持续增长的规律 9 1) 以调整后的市值增长为准，即按资本的变化对市值进行调整 价值增长1) 行业平均 行业平均 营 收 增 长 行业平均 科尔尼增长矩阵 (CAGR 1988-1999) “单纯” 成长企业 业绩落后企业 追求利润企业 Q3 Q2Q4 价值增长型企业价值增长型企业 Q1 “价值增长型”是科尔尼公司在一项全球性的研究中得出 的重要结论，是科尔尼增长矩阵中的可持续增长企业 ?+ 行业平均 行业平均 行业平均 价值值增长长型企 业业 通过过平衡营营收 和利润润的增长长 ，价值值增长长型 企业实现业实现 可持 续续增长长 10 价值增长型企业的股东价值年均增长21.9%，而追求利润 型企业则为12.8% 13.8% 2.7% 科尔尼增长矩阵 (1989-1999) Q3 Q4 Q1 Q2 价值增长 营收增长 营收价值 18.0% 21.5% 3.6% 3.6% 4.1% 12.8% 单纯成长型价值增长型 业绩落后型 追求利润型 象限里的公司比例x% 19%19%47%47% 14%14%20%20% 9.9% 7.0% 营收价值 营收价值 营收价值 11 增长的阶段 “休整” 阶段 利润增长 营 收 增 长 价值增长型企业的成长和“休整”期 价值增长型企业的可持续增长轨迹是螺旋型的，他们即使 在“休整”阶段也始终保持着增长的势头 Q1Q3 Q4Q2 3 年 1.5 年 9% 38% 53% 价值增长型企业在价值增长型企业在“ “ 休整期休整期” ”中通过整合中通过整合 、重组和战略性调整、重组和战略性调整 来恢复平衡，重新回来恢复平衡，重新回 到价值增长到价值增长 返回价值增长较成功返回价值增长较成功 的公司以的公司以“ “单纯增长单纯增长 型型” ”居多，而居多，而 “ “追求利润型追求利润型” ”通常难通常难 以成功以成功 12 随着中国市场经济逐步发展完善和竞争日趋激烈，中国企 业在创造可持续增长方面也面临着更加巨大的挑战 n主要产业均进入开放性全面竞争 n许多过去高增长市场（如家电、电子）需求趋于饱和 n不少成功企业当业绩达到一定平台后，感到无法继续保持以往的高增长速度， 更容易落入“舒适地带”的陷阱，减缓成长步伐 n多元化和收购兼并在整合上所遇到的艰难和低成功率使许多企业踌躇不前 国有企业正在进行转型，即摆脱传统计划经济带来的包袱; 但在寻求 未来发展增长点面临挑战，特别是处于传统行业方面的大型国企 13 企业有多种增长策略可供选择，而如何选择是关键 有机发展有机发展战略联盟战略联盟自我创业自我创业合并收购合并收购 增长 模式 增长 方法 增长现有业务增长现有业务 增加市场份额增加市场份额 随市场而增长随市场而增长 发展新业务发展新业务 垂直一体化垂直一体化 多元化多元化 企业增长企业增长 地域性扩张地域性扩张 与自身能力相与自身能力相 关的扩张关的扩张 14 企业首先需要制定增长策略，这个策略要能够回答两个关 键问题 市场增长 市场份额 高 低 低高 继续扩张 威慑新的潜在竞争者 投资建立防止新竞争者进 入市场的障碍 保持成本优势 发现和投资新的增长机 会 改变行业结构 撤出 发现新的成长机会 加盟市场领先企业 提高质量和服务 寻找合作伙伴 发现市场特殊需求 策略分析 总的策略方向 近期经营举措 企业位置 在哪里? 进入哪一项 新业务? 退出哪一项 现有业务? 市场和增长策略 15 第一个关键问题：在哪里增长？ 市场区域 是否应该坚持主营业务? 应该如何综合平衡在各个不同产品组合上的经营管理力度? 应该着重国内哪个 市场? 是否应该考虑进军 国际市场? 应从哪个地区开始? 市场拓展多元化扩张 增加市场份额与自身能力相关的扩张 新的 现存的 在哪里增长在哪里增长? ? 产品和服务 新的现有的 企业位 置? 16 第二个关键问题：如何增长？ 合并收购战略联盟 自我完善有机发展 企业位 置? 外部 结盟 并购 内部 自力 更生 内向型 技术为主 成本为重 外向型 市场为导向 客户为中心 如何增长如何增长? ? 经营重点 资源的 来源 公司是否应靠自身力 量发展技术? 公司是否应考虑以合 资企业方式进入其他 行业? 谁是最有吸引力的收 购对象? 公司是否应考虑与一 个国际性集团结盟? 公司的产品应如何在市场上独树一帜? 技术是否应成为促进发展的原动力还是从动力? 17 企业可以运用一套系统的方法来回答这两个问题 实施 确定和评估实现增长的各种途径 评估准备情况 阶段： 主要任务：n评估核心竞争力 n建立详尽的战略事实信息库 n制定公司远景目标 n行业状况及发展趋势 n分析能力差距 n评估管理/组织结构 n确定外部局限条件 n将实现增长的途径排 序，制定竞争性战略 竞争领域 如何竞争 n设计具体实施方案 n实施计划 资源 管理改革 项目管理 反馈系统 n实施 成果: n决定“进入哪项业务？ ”和“退出哪项业务？ ” n就“如何竞争”“如何 建立竞争能力”提出建 议方案 n实现价值 战略设计 18 评估过程: 科尔尼公司的模块方法 确定增长方式确定增长方式 评估增长的评估增长的 准备情况准备情况 设计、计划和实设计、计划和实 施明确的增长战施明确的增长战 略略 核心竞争力核心竞争力 详尽的战略事实信息详尽的战略事实信息 库库 远景目标和可选择远景目标和可选择 的方法的制定的方法的制定 能力差距分析能力差距分析管理管理/ /组织结构评估组织结构评估 公司业务组合公司业务组合 / / 建立建立 母公司的优势分析母公司的优势分析 19 评估过程细节 模块模块描述描述 核心竞争力回顾核心竞争力回顾 评估已建立的核心竞争力评估已建立的核心竞争力 确定正在开发的竞争力确定正在开发的竞争力 竞争力的动态发展竞争力的动态发展 详尽的战略事实信息库详尽的战略事实信息库 理解增长要求理解增长要求 文化文化/ /资源资源 时间时间 扩张的必要条件扩张的必要条件 能力差距分析能力差距分析 确定有较大发展潜力的驱动力确定有较大发展潜力的驱动力 确定能力差距确定能力差距 建立母公司优势评估建立母公司优势评估 从公司角度确定增长的方式从公司角度确定增长的方式 领域领域 确定可选择的增长方式确定可选择的增长方式 评估增长机会成熟度评估增长机会成熟度 远景目标确定远景目标确定 检验检验/ /回顾现有增长目标回顾现有增长目标 制定增长的可能方式制定增长的可能方式 管理评估管理评估 评估公司文化评估公司文化/ /准备情况准备情况/ /发展所需技巧发展所需技巧 20 理解公司的核心竞争力是评估的一个起点 一种组织能力，这种能力是通过对下述技巧、价值、流程 和技术的综合学习及运用获得的 决定组织结构是否成功的关键性因素 能够显著地为客户带来收益或节约成本 与竞争对手相比，公司具有独特性，而且难以模仿 核心竞争力的定义核心竞争力的定义 21 核心竞争力是超越其他竞争对手的一个重要优势所在 几种竞争优势来源几种竞争优势来源 资产资产 战略性资产战略性资产 能力能力 核心竞争力核心竞争力 举例举例: : 竞争价值竞争价值: : 石油供应商的高产油田石油供应商的高产油田 技术专利技术专利 易于取代易于取代 例如：竞争对手对相应技例如：竞争对手对相应技 术申请专利或通过资源外包获得规模术申请专利或通过资源外包获得规模 效应效应 持续期较短持续期较短 客户、技术以及分销渠客户、技术以及分销渠 道的变化使即得优势很快过时道的变化使即得优势很快过时 本田公司具有开发并不断将高效发动机本田公司具有开发并不断将高效发动机 技术与摩托车、汽车、电锯、割草机、技术与摩托车、汽车、电锯、割草机、 雪地车等产品整合起来的能力雪地车等产品整合起来的能力 因为是一种无形的根植于员工和组织之因为是一种无形的根植于员工和组织之 中的能力，所以难以模仿中的能力，所以难以模仿 能够超越现有产品或业务的定义的范围能够超越现有产品或业务的定义的范围 ，对变化作出回应，对变化作出回应 22 核心竞争力确认过程 公司各专家小组与公司各部门各公司各专家小组与公司各部门各 级人员进行多次讨论会级人员进行多次讨论会 明确未来成功明确未来成功 的基础的基础 评估各项基础评估各项基础 的特征的特征 列出竞争力列出竞争力竞争力排序竞争力排序确认确认导出结论导出结论 核心小组列出核心因素并对各竞核心小组列出核心因素并对各竞 争力排序争力排序 核心小组核心小组 从关键性、获益显著性、独特从关键性、获益显著性、独特 性等方面进行严格的外部确认性等方面进行严格的外部确认 进行最后一轮内部讨论会，以进行最后一轮内部讨论会，以 修正最后发现修正最后发现 23 在完全理解公司自身的核心竞争力以后，公司应该集中发 展其远景目标，也就是说，它将来想成为什么样的公司 价值创造价值创造 我们设计和能我们设计和能 够创造的未来够创造的未来 可接受的可接受的 未来未来 现在现在 过去过去 反向考虑反向考虑 时间时间 24 对战略增长途径的深刻对战略增长途径的深刻 理解理解 战略要点战略要点 详尽的战略事实信息库为制定可供选择的发展方式奠定了 坚实的基础 1.0 了解市场动态 需求变化/驱动力 顾客需求 技术 2.0 了解经济形式 产品利润率 顾客获益性 3.0 评估竞争对手的定位 经济成本定位 差异性因素 战略定位 “在哪里竞争” 参与战略 - 现在 - 未来 “如何竞争” 内部行动 外部行动 25 未来技术的发展如何影响市场？未来技术的发展如何影响市场？ 什么产品在创造或减少价值？具体什么产品在创造或减少价值？具体 数量有多大？数量有多大？ 哪些顾客在创造或减少价值？具体哪些顾客在创造或减少价值？具体 数量有多大？数量有多大？ 增长率如何？各细分市场需求的关增长率如何？各细分市场需求的关 键驱动力是什么？键驱动力是什么？ 顾客需求是什么？需求模式如何变顾客需求是什么？需求模式如何变 化化？ 公司的单位成本与竞争对手相比是公司的单位成本与竞争对手相比是 否有竞争力否有竞争力? ? 产生差异性的驱动力是什么，产生差异性的驱动力是什么， 公司与其竞争对手有什么差异公司与其竞争对手有什么差异？ 评估问题评估问题 战略事实信息库能够提战略事实信息库能够提 供供: : 为发展战略的设计和为发展战略的设计和 评估提供方向和内容评估提供方向和内容 决策带来的即时影响决策带来的即时影响 范围范围 3. 3.竞竞争争定位定位 技术技术 产品利润率产品利润率 顾客获益率顾客获益率 需求变化需求变化/ /驱动力驱动力 顾客需求顾客需求 成本定位成本定位 差异性因素差异性因素 2.0 2.0 经济动态经济动态1.0 1.0 市场动态市场动态 顾客需求顾客需求 PUDPUD Sort Air Road Sort Air Road 评估结果评估结果 EEEE % % of Customersof Customers 100100 0 0 A A 1 1 2 2 3 3 4 4 3 3 5 5 1 1 3 3 1 1 1 1 5 5 1 1 3 3 1 1 2 2 1 1 1 1 3 3 2 2 4 4 2 2 1 1 3 3 5 5 3 3 3 3 1 1 3 3 2 2 2 2 5 5 1 1 3 3 2 2 Wt AvgWt Avg CostsCosts 影响影响 细分市场增长细分市场增长 技术技术 影响影响 技术技术 技术技术 技术技术 示意示意 利用信息库进行分析和评估：示意 26 使用一系列指标，将公司的能力和资源的准备情况与行业 内领先厂商进行比较和评估 增长前景 战略业务范围 市场定位 资源状况 竞争力状况 领导模式 组织结构形态 信息技术 企业文化/环境 客户基础 12345 评分 高低 客户公司行业领导 示意示意 27 业务组合战略可用母公司的各类优势以及它们对业务部门 适用度加以验证 母公司协同效应母公司协同效应 母公司风格母公司风格 成本成本 营业额营业额 竞争力竞争力 战略控制战略控制 战略计划战略计划 财务控制财务控制 业务组合业务组合 母公司优势来母公司优势来 源源 是否相称是否相称? ? 供讨论供讨论 28 业务剥离会带来业务剥离会带来 附加价值吗附加价值吗? ? 如果母公司缺乏或没有竞争优势，可通过将业务出售以创 造更高价值 价值价值 该业务独立存在时对该业务独立存在时对 X X的价值的价值 该业务对该业务对Y Y，一家一家 能给该业务带来更能给该业务带来更 大协同效益的母体大协同效益的母体 公司的价值公司的价值 考虑到业务组合的考虑到业务组合的 协同效益时该业务协同效益时该业务 对对X X的价值的价值 由由X X的其他业的其他业 务带来的协务带来的协 同效益同效益 由由Y Y的其他业的其他业 务带来的协务带来的协 同效益同效益 示意示意 29 0 %10% 20% 30% 50% 40% 资料来源:与670家国际领导公司首席执行官访谈调查 1)组织结构和领导者的才能和理念 2)战略的缺乏 3)运营和能力的缺陷 4)缺乏吸引力的法规环境 5)对客户情况缺乏了解 6)景气循环处于下滑阶段 7)产品周期处于下降阶段 8)电子交易的停滞不前 首席执行官认为阻碍持续创造价值的原因 在进行扩张和变革的同时，企业同时需要有相应的组织（包括结构、 流程和支撑系统）来支持保证企业可持续性的发展 30 因此，企业还必须着眼于全方位的角度，力求整体战略与 组织和运营的协调一致 架构架构 系统系统 流程流程 整体战略整体战略 远景目标远景目标 战略战略 供应链管理供应链管理 人事与财务管理人事与财务管理 信息、资源管理配置信息、资源管理配置 组织运营 31 在组织上，总部的定位应同企业的战略发展相吻合 控股型 公司 经营型 公司 低 低 高 战略设计 型公司 经营性整合程度 职能型 公司 高 业务组合 多元化程度 确定企业未来发确定企业未来发 展战略方向下的展战略方向下的 组织结构模式组织结构模式 32 而总部定位可以根据标准来分析和确定 职能型经营者 弱 弱 财务贡献 股东价值 战略的 广泛, 全方位的职能 限于战略和运营的 强 强 运营业绩 运营效率 (如质量) 运营的 限于生产的 广泛, 全方位的职能 总部干预度 总部价值定位 总部对业务单元的影响 总部人员角色 总部职能 业务单元职能 业务单元的职责 业务相似性 多样化单一 控股公司 现况 建议位置 战略制定者 高度相关, 且具协同 效果的分公司业务 多元化且不相关的 分公司业务 示例 33 目标 与战略保持一致 价值的创 造与实现 市场运营 资源 价值 科尔尼金字塔分析方法 愿景 战略 流程 评估 价值创造战略和 统一的衡量体系 + 统一业绩评估体系 = 公司战略 业绩评估 /激励机制 制定 业绩 目标 反馈 发展 计划 业绩评估 激励机制 工作描述 主要任务: n设计主要流程 n设计主要表格: 目标管理 持股计划 目标 企业并最终必须建立一个统一的业绩评估及激励体系以保 持个人行为和公司战略目标的一致性，并且为公司创造更 高的价值 34 企业通过均衡战略与战术，最终实现可持续增长 增长行动对 业务的影响 均衡战略战术的增长步骤 影响的时间 增长步骤 示例 发挥核心竞争能力 解决结构性障碍 利用核心竞争能力 战术平台 战略平台 突破职能性瓶颈 产品质量和服务 质量的明显改进 销售的突击 挖掘成本改进的 潜力 实施新的销售概 念 新的定位 电子商务 重新设计业务流 程 调整评价和激励 体系 确定新的市场 革新产品和市场 在新的空间创新 部分地重新定义 核心业务 产品组合的重新 确定 延伸核心业务和 市场 强化价值取向 有目标的兼并 可持续增长！可持续增长！ 35 客户客户 n高科技电子公司 n白色家电制造商 国家国家 中国 中国 解决的关键问题解决的关键问题 充分利用核心竞争力 选择进入和退出的业务 建立增长的基础 远景目标驱动增长 拓展核心竞争力 选择增长的模式和方式 (哪 里增长和怎样增长) 我们将通过客户的案例来具体阐述这些问题我们将通过客户的案例来具体阐述这些问题 36 案例I 中国高科技电子公司 为增长奠定坚实基础 37 概述: 为中国的一家高科技企业(客户X)发展企业增长战 略 n 客户X曾经是国内最成功的高科技公司之一 n 随着技术发展周期变得越来越短，该客户的主要产品 变得过时陈旧，并在竞争中逐步被挤出市场 n 在丧失技术领先优势的情况下，客户X被迫减少信息 技术(IT)开发设计的方面的投入，成为了一家主要从 事分销的公司 n 公司的最高管理层认识到公司的长远发展必须首先开 发一项新的发展战略 n 科尔尼公司受客户X和其潜在投资者(国际金融公司) 的委托，协助制定企业战略，进行业务组合，确定发 展方向 客户情况客户情况 项目组需要解决的主要问题项目组需要解决的主要问题 n 对于X公司而言，应制定什么样的 目标/比较标准？ n X当前业务的最大潜力是什么？为 改进X的当前经营应采取那些行动 ? n 那项业务应剥离? n 如果仍存在差距还存在哪些潜在的 机会？应选择进入哪个领域？ n X需要那些资源和能力，如何建立 这些能力和实施战略？ 38 客户X是中国一家经营多元化的高科技企业 电工、电子及信 息技术 制药及食品其他金融及房地产 客户X 公司数量214218 n客户X是中国最大的信息技术企业之一，曾在中国电子百强名列前茅 n客户X经营多元化，拥有54家全资公司和合资公司，4家国外分公司 39 原有核心业务收入原有核心业务收入 (1995-1998) (1995-1998) 收入 年均增长年均增长= -27%= -27% 该企业原有的核心业务逐年下降，被其他业务所取代 示意示意 40 盈利能力也停滞不前，收入甚至在98年有明显滑坡 集团收入和利润集团收入和利润(1995-1998)(1995-1998) 利润 收入 指数 (1995 = 100) 41 业务组合范围内，一些非核心业务对利润造成了负面影响 利润 占总收入的 百分比 100%100% 50%50%0% 0% 电工、电子及信息技术 制药和食品 其他业务 示意示意 金融房地产 42 客户客户X X 20032003年年 客户客户X X 今日今日 分销公司 收入 = 10亿人民币 领先的IT公司 收入 = 100亿人民币 客户X的管理层为企业增长制定了远景目标 “ “重返重返IT”IT” 43 我们通过制定一套系统的方案来协助客户X实现其远景战 略目标 战略远景 及定位 取舍哪些业务 ？ 评估机会和 能力 战略业务模型的制定 制定业务模 型 评估核心业 务 财务分析 44 我们对关键问题进行了研究 现有业务目前的 表现如何，改进 后结果怎样? 客户应通过什么新 的机会来减少差距 ? 该业务机会是 否能实现目标? 客户的目标是什么 ？ 现有业务经过 显著改进(改 进) 现有业务表现 (底线) 差距 参考目标 哪些业务需要撤资 以更好地利用现有 资源? 45 对客户所在业务行业的吸引力及客户自身的竞争能力进行 了深入的分析和调查 客户业务组合原始状况 行业细分市场吸引力 高 低 低高 客户的竞争能力 核心业务 圆的大小代表客圆的大小代表客 户各业务收入占户各业务收入占 总收入的相对比重总收入的相对比重 注注: : 46 我们确认了各业务存在的问题，提出了改进的方案来帮助 企业的增长 在高端照明灯具和配线市场最低的市场 份额 减缓的高端市场增长 低盈利性(比市场平均毛利低3%，还不 到市场领导者毛利率的一半) 在整个照明灯具和配线市场低市场份额 关键问题当前表现改进行动 高销售架构 品牌同菲利浦和奇胜相比不具优势 新产品推出周期长 经济不景气影响房地产投资和建筑更新 ，尤其是在高端市场 过去只关注高端市场 高端市场在整个市场上只占很小份额且 增长速度慢于低端市场 从合资伙伴获得的原材料成本过高 同松下合作加速新产品推出获减少产品 开发周期 更新沪光厂设备抓住中低端市场机会 同松下合作加速新产品推出获减少产品 开发周期 同松下协商增加本地采购 进入高利润率产品市场如外部照明和节 能灯具 示例示例 47 我们制定了改进后的业务组合计划 行业细分市场吸引力 高 低 低高 客户的竞争能力 考虑撤资 客户业务组合改进示意图 圆的大小代表客圆的大小代表客 户各业务收入占户各业务收入占 总收入的相对比重总收入的相对比重 注注: : 48 现状 “改进后” 目标 收入 差距 然而即使将现有的业务改进之后，我们的客户仍无法达到 预期的目标 49 某些业务在适当的时机可考虑撤资或股权出让 n管理这样的一个多元化企业难度很大，特别是某些市场已趋饱和，产品生命 周期已趋衰退阶段，并无法与客户X的长期方向相吻合的情况下 n在我们评估的基础上，三项业务可以考虑撤资 n撤资决定需要建立在各业务向集团贡献资金的能力以及其可能的市场出售价 值的基础上 n对不良资产的撤资将使资金更加灵活地被利用到协助其它战略性业务的成长 上 50 信息技术 专业分销 市场指数级增长 高投资回报 曾经是很成功的信息技术公司 当前核心业务 行业管制放松出现的威胁和机遇 考虑原因 提出目标 部门改进 措施 集团改进 措施 差距分销信息技术 我们还衡量评估了其他的一些增长方案来缩小现有业务和 远景目标之间的差距 其他 收入 51 业务战略重组的实施增强了该客户对投资者的吸引力 时间时间 实施了业务战略重组 保留核心业务 退出不良业务 股价股价 客户客户X X的股价在实施业务战略重组之后连续上涨的股价在实施业务战略重组之后连续上涨 重组项目重组项目 开始启开始启 动动 52 案例II 中国白色家电制造商 利用和扩展核心能力实现增长 53 客户Y业务成绩突出，是中国白色家电的市场先锋之一 n 以每年53%的增长率在十年内成长 了70倍 n 名列全国“最畅销白色家电品牌”之 一 全国盈利最佳的 白色家电厂商之 一 54 客户Y在新世纪的目标是在2005年业务收入增长四倍 40亿人民币 200亿人民币 98年集团销售额2005年目标 该公司的五年计划 55 55% 60% 65% 70% 75% 业务A 业务G 业务D 业务E 业务F 业务B 业务C 市场份额 收入 这就意味着所有业务组合都要达到一个雄心勃勃的目标 2005年 1999年 预计市场份额和收入 56 但是，该公司所面临的挑战也将是前所未有的 未来 “翱翔”- (可持续的成 长) 90年代初期 - 90年代末期 “起飞” 1989- 90年代初期 “生存” 经营目标 面临挑战 扭亏为盈 业务增长和市场扩展 成为全球白色家电的 领先企业？ 科技水平的障碍 在服务和质量方面观 念的转变 市场营销，扩大生产能力 和开发新产品需要大量资 金投入 融资和资本管理的创新 管理人才的招募和培养 一个更明确的蓝图？ 一个清晰的，始终如一的 品牌定位? 技术在公司发展中应扮演 的角色? 组织扩大后的复杂性？ 业务和投资提案的优先次 序？ 管理人才的紧缺? 优化生产经营? 客户Y的发 展阶段 57 当前最根本的问题在于客户Y是否能通过现有的市场定位 来实现其目标 130 160 190 190 250 280 在不同的市场发育及客户Y竞争力的情形下，客户Y2005年销售收入预测 客户Y占中 国白色家电 市场的份额 白色家电市场年增长率 1998-2005 15% 10% 5% 9%13%115% 60 80 90 (人民币 亿元) 目前所 占分额 注释：(1) 1998年中国家电市场增长率 资料来源：中国轻工业协会，中国世界经济咨询服务公司，科尔尼公司分析 要达到200亿的目标， 客户Y需要至少在市场 份额上有成倍增长 高于此线情形能实现 200亿元以上销售收入 目前情况 初步估算 58 客户Y的业务组合 各业务所面临的挑战不尽相同 到2005年的 市场份额增长 (百分点) 主要挑战: 面对激烈的国内外竞争及市场的缓慢增长，为什么独有客户Y能 增加市场份额？ 主要挑战： 需要在这一规模较小的市场 投入多大资源 - 相对于其他产 品面临的挑战？ 主要挑战： 如何扩大市场，从而利用好 现有能力？ 主要挑战： 在规模较大的市场中的份 额怎样能大幅度增大？ +10 -10 业务G 业务E 业务B 业务C 业务F 业务A 到 2005的市场规模 增长(年均增长率) 业务D +10 +15 +5 59 市场逐步走向寡头垄断，迫使一些厂家退出市场 最大的五家生产商所占市场份额分析最大的五家生产商所占市场份额分析 洗衣机 19931998 其他 小天鹅 金松 荣事达 海尔 威力 威力 金松 荣事达 海尔 小天鹅 其他 空调 其他 春兰 美的 格力 海尔 华宝 其他 格力 海尔 春兰 美的 科龙/华宝 60 我们对客户Y组织结构的评估也反映了将来企业增长所面 临的内部挑战 n过于讲求“以人为本”造成组织缺乏系统和结构 n过于保守而错失对某些企业成长的机会 n过于专注单一产品使客户Y在行业整合的浪潮中处于劣势 n更倾向于“自力更生”或“合资”的方式，而未采用主动的兼并来扩张 n更注重对内部因素(技术、生产等)的改进，相对忽略了外向因素(市场营销、 品牌推广等) 61 客户Y需要首先根据市场吸引力和客户Y的竞争力来鉴别 关键业务 相对竞争力 高 高低 主要考虑因素： 市场份额 产品范围 相对成本优势 与竞争对手差异化程度 公司形象 管理人员的素质 主要考虑因素： 市场容量 成长速度 生命周期中的位置 竞争程度 要求投资力度 利润情况 市场进入难度及障碍 低 D E C B A F 市 场 吸 引 力 圆的大小代表各业务市场的规模 注： A：主营洗衣机业务产品 B：主营洗衣机业务产品 C：非洗涤类白色家电 D：非洗涤类白色家电 E：非洗涤类白色家电 F：非洗涤类白色家电 其他：非白色但工业洗涤产品 62 研发(洗衣机) 3 4 2 2 2 2 2 消费者关系 5 4 4 4 3 1 1 分销网络 5 5 4 3 3 1 1 品牌 4 3 4 4 3 2 2 利用现有能力的潜 在改进 业务C 业务D 业务E 业务F 业务G 业务H 业务I 与主产品A& B 的协同优势 /公司发展 能力 总体 4 5 4 3 3 2 2 市场规模 5 5 5 2 2 3 3 1 低 5 高 我们评估了不同业务利用现有的优势和能力而改进的潜力 示意示意 改进潜力 较大 63 根据对核心业务能力的分析设计了最佳企业业务的组合 相对竞争力 高 高低 市场吸引力 低 业务D 业务E 业务C 业务G 业务B 业务A 业务高层次战略 业务A/B 业务C 业务D/E 业务F 通过规模经济和经营改进保持核 心优势 投资品牌 确定价值增值机会，“创造”新市 场，特别是在农村和二级市场 投资改进产品质量，提高品牌， 扩张和占据市场 积极投入产品质量、技术和服务 ，提高竞争能力 为未来扩张寻找兼并、收购对象 和合作伙伴 尽管竞争力高，但目前市场规模 较小，暂时保持和进行规模，但 不做进一步规模投资 业务F 64 机会机会 弱点弱点优势优势 威胁威胁 我们对于每项业务都作出具体的竞争分析 关键战略问题 如何提高在营销、技术、创新 方面的竞争力？ 如何充分利用客户Y在全自动领 域内的优势为其它产品服务？ 示意示意 65 在竞争分析的基础上对每项业务都提出了建议 在哪里竞争？ 目标市场 最初针对竞争相 对较弱的二级区 域市场 逐步丰富产品种 类向一级市场渗 透 主要竞争对手 初期为区域性空 调品牌 后期同海尔、格 力、春兰等全面 竞争 如何竞争？ 业务重点 提高技术水平和质量稳定性 建立和加强销售队伍，尤其重视针对商用客群的 销售 加强品牌及营销力度，缩小“客户Y”品牌与空调 产品的距离 获取资源方法 认真考虑用合并 收购的方式扩大 市场份额 考虑用技术合作 或控股合资的方 式引进和改进现 有生产技术和质 量 在品牌提升及分 销渠道拓展方面 充分利用集团力 量 示例示例 66 对于非核心业务，需要根据