联想的国际化战略研究

联想的国际化战略研究 摘要 1. 绪论 2. 联想概要 2.1 联想简介 2.2 联想的发展历程 3.联想的国际化发展战略 3.1 联想国际化战略的发展历程 3.2 联想国际化发展战略的实施现状 3.3 联想国际化战略综述 4. 联想国际化战略分析 4.1 联想国际化并购之路的分析 4.2 并购 IBM 的分析 4.3 联想国际化战略成功与失败原因分析 5.对联想国际化战略的建议与总结 5.1 联想的国际化发展战略建议 5.2 联想的国际化发展战略总结 6.结束语 摘要 在“经济全球化”的背景下，企业国际化是大势所趋。企业国际化的重点 是企业要选择一个好的国际化战略。以联想企业为例，重点介绍了联想公司从 中国企业到国际化企业的经历和战略选择，对联想公司采取的国际化重点战略 投资战略、品牌战略、营销战略进行了大量取证和细致的研究，分析了联 想公司国际化战略所产生的效果，以及联想的国际化战略给中国企业带来的启 示。 关键词：联想 国际化 战略 绪论 联想简介 联想集团成立于 1984 年，由中科院计算所投资 20 万元人民币、11 名科技 人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国 际化的科技公司。联想的总部设在美国罗利，在全球 66 个国家拥有分支机构， 在 166 个国家开展业务，在全球拥有超过 25000 名员工，年营业额达 146 亿美 元，并建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研 发架构。由联想及原 IBM 个人电脑事业部所组成。联想公司主要生产台式电脑、 服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。 从 1996 年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013 年；联 想电脑销售量升居世界第一，成为全球最大的 PC 生产厂商。自 2014 年 4 月 1 日起， 联想集团将会成立四个新的、相对独立的业务集团，分别是 PC 业务集 团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。 在 2004 年 12 月登上头条，宣布计划收购 IBM PC 事业部。联想集团希望借 此拓展西方市场，跃升为全球第三大 PC 厂商。併购前，联想集团已占有亚洲市 场的 25%，主要原因是联想集团在价格以及品质方面的优势。联想集团向 IBM 支付 12.5 亿美元现金，包括 6.5 亿美元现金及 6 亿美元联想集团股份. 作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、 安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。 联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最 新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为 IT 技术与服务 的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行 业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。 联想的发展历程 1984 年，在世界东方，柳传志带领的 10 名中国计算机科技人员前瞻性的 认识到了 PC 必将改变人们的工作和生活。怀揣着 20 万元人民币（2.5 万美元） 的启动资金以及将研发成果转化为成功产品的坚定决心，这 11 名科研人员在北 京一处租来的传达室中开始创业，年轻的公司命名为“联想”（legend，英文 含义为传奇）。在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大技术突破， 其中包括了研制成功可将英文操作系统翻译成中文的联想式汉卡，开发出可一 键上网的个人电脑，并于 2003 年，推出完全创新的关联应用技术，从而确立了 联想在 3C 时代的的重要地位。凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了 中国 IT 业的顶峰，自 1997 年起联想连续八年占据中国市场份额第一的位置。 自 1997 年起，联想一直蝉联中国国内市场销量第一，占中国个人电脑市场超过 三成份额。 1994 年，联想在香港联合交易所上市，迈上发展的新台阶。2003 年 4 月， 联想集团在北京正式对外宣布启用集团新标识“Lenovo“，用“Lenovo“代替原有 的英文标识“Legend“，并在全球范围内注册。在国内，联想将保持使用“英文+ 中文“的标识；在海外则单独使用英文标识。“Lenovo”是个混成词，“Le”来 自“Legend”。“novo”是一个假的拉丁语词，从“新的（nova）”而来。 2004 年，联想成为国际奥委会全球合作伙伴中的第一家中国企业，为 2006 年都灵冬季奥运会和 2008 年北京奥运会独家提供台式电脑、笔记本、服务器、 打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持。 联想在 2005 年 5 月完成对 IBM 个人电脑事业部的收购，迈出了国际化最重 要的一步，这两家有着相同梦想的公司在联想的名下携起手来，这标志着新联 想的诞生。 在美国财富杂志公布的 2008 年度全球企业 500 强排行榜，联想集团首 次上榜，排名第 499 位，年收入 167.88 亿美元。根据美国财富杂志公布的 最新 2012 年度全球企业 500 强排行榜，联想集团再次上榜，排名第 370 位，年 收入 295.744 亿美元，利润 4.73 亿美元。2013 年度财富世界 500 强榜单 中，联想集团排名大幅提升，从 2012 年的第 370 名跃至第 329 名。联想集团的 营业额达 340 亿美元，已超越部分国际知名的品牌企业。 2013 年荣获中国品牌价值研究院、中央国情调查委员会、焦点中国网联合 发布的 2013 年度中国品牌 500 强、全球企业第 329 强。2014 年 1 月 30 日北京 时间凌晨 6 点联想宣布，以 29 亿美元左右的价格购买谷歌的摩托罗拉移动智能 手机业务，并将全面接管摩托罗拉移动的产品规划。联想期望以此进入竞争激 烈的欧美市场。 联想的国际化发展战略 联想国际化战略的发展历程 美国政治学家阿瑟本特利认为“领导并不是个别领导人的事务，从根本 上说，它是集团的事务。”同样，企业在某种程度上也是企业家的企业，正像 比尔盖茨所说的，“成功企业的背后必定有一个卓越的领导，一个成功企业 的背后必定有一位对市场战略有敏锐眼光的领导”。柳传志是联想的缔造者， 可以说是联想的“精神教父”，实践证明，柳传志在联想开创了一个“柳传志 时代”。虽说今天的联想早已进入“后柳传志时代”，但直到目前，柳传志还 对联想有着实质性的影响。而杨元庆从一开始的大将和有功之臣到少帅直到成 为新联想的领军人，同样对联想的发展起到了深刻的影响，在成为新联想的掌 门人后，杨元庆有足够的空间和时间开拓出属于自己的时代。 本文将联想的国际化发展以领导人为界分为两个阶段。柳传志先生是联想 的早期创业者之一，1984 年以 20 万元人民币投资，与其他 10 名计算所员工 共同创办中科院计算所新技术发展公司，1989 年成立联想集团；1988 年以 30 万元港币合资创办香港联想电脑有限公司。1997 年，两间公司经过整合统一为 联想集团有限公司。柳传志作为公司的最高决策者和管理者，负责制定公司的 长远发展战略，实现经营目标。柳传志先生在十余年的企业管理生涯中，创造 性地提出了联想一系列重要的管理思想。这些理论对于联想从早期的“大船结 构”发展为舰队结构，并逐步成为一间国际化的大型企业，起了非常重要的作 用。在彻底退居幕后之前，柳传志以惊人的手笔建立了一座”中国公司进行全 球并购以及融入全球市场的里程碑”。 2、柳传志时代联想的国际经营理念及战略 联想的国际化战略路线： 90 年代初的联想海外发展三步曲：第一步，首先在香港设立一个贸易公司， 目的在于为创办产业积累资金，摸索海外市场规律，选择打入国际市场的突破 性产品。第二步，建成技工贸一体化的跨国企业集团。它以香港为轴心，连接 起中国内陆和欧美市场，建立起有研发中心、生产基地和国际销售网点的跨国 集团公司。第三步，形成规模经济，使联想股票在海外上市，研制出带有创造 性的高技术产品。1997 年后，联想的海外经营路线在联想的“一三五模式”中 是坚持以中国市场为主开展业务。 3）90 年代中期前联想的国际经营策略和经营之路 （1）“取长补短，优势互补”选择正确的合作伙伴 实践：联想进军海外市场的第一步是 1988 年 4 月，联想公司在香港与香 港导远电脑有限公司、中国（香港）技术转让公司合资成立“香港联想科技有 限公司”。目的：以开展电脑贸易为主要业务，为电脑开发、生产积累资金， 并摸索国际市场的脉搏，选择打入国际市场的产品。 原因：联想的长处是以中科院为后盾，有着雄厚的技术开发实力；短处是 在计算机国际市场营销方面，联想既缺“硬件”-海外销售渠道和关系，又缺 “软件”-国际营销经验和国际营销人才。联想进军海外市场的第一步并没有贸 然投资创建自己的销售渠道和关系，而是采用“扬长避短，优势互补”的策略， 这两家公司都不是实力雄厚的大公司，联想选择这两家公司作为合作伙伴，可 以充分发挥自己的优势而不会守制于人，两家合作伙伴的优势又可以祢补联想 的不足：中国（香港）技术转让公司的几大股东有财政实力和信誉，可以保证 公司得到贷款。香港导远电脑有限公司有在国际市场少年宫进行计算机销售的 经验，熟悉海外市场，有一定渠道和关系。经营业绩：合资公司取得了极大的 成功，开办当年，营业额就达到 1.2 亿港元，不仅收回了全部投资，而且还拿 出 100 万港元购买了香港一家有生产能力的 Quantum 公司，为香港联想公司 自行研制开发产品建立了一个基地。 （2）合理布局：“以国际化带动产业化” 实践：联想公司在成立香港公司后，将产品开发和产品市场销售这两大环 节 设置在香港，同时将计算机产品的批量生产环节放在大陆如深圳等地的生产基 地进行。原因：香港作为一个世界转口中心，同大陆相比，市场更为完善也更 为国际化，信息渠道也更为畅通，将产品研制开发和产品市场销售这两大环节 放在香港，使得联想公司的技术人员可以及时获得市场信息和技术信息，了解 市场和技术两方面的进展，从而缩短公司产品的开发周期使公司的计算机产品 可以紧跟国际潮流。大陆的劳动力成本、房地产价格都远低于香港，将生产环 节放在大陆，可以大大降低生产成本。经营业绩：联想其后又在美国硅谷设立 了研发机构，收集美国 PC 领域最新技术信息，追踪发展动态，香港的研发机 构成为产品设计中心。联想在国内的北京、上海和广东惠阳投资建设了批量生 产工厂。联想还同国内其他厂家发展委托加工的合作关系，目的在于避免大量 投资与基建，同时在订货量增大时能保证供应。 杨元庆自担任联想集团 PC 事业部负责人起，就负责联想品牌 PC 的研究开 发、 生产、销售和市场推广。在过去几年中，联想电脑业务在他的领导下取得了极 大成就，连续多年获中国市场销量第一。自担任联想总裁后，负责集团整体发 展策略及业务运作。 2、联想国际化的战略定位、目标及战略转型 联想的远景：国际化的联想 联想国际化的目标：联想在 10 年内成为全球领先的高科技公司，进入全 球 500 强，实现联想创业者的梦想。10 年以后，公司 20%-30%的收入来自国际市 场，公司的管理水准达到国际一流，形成具有国际化发展的视野和与之相对应 的人才 第四章 联想国际化战略分析 跨国公司 跨国公司的定义并不统一，联合国在 1973 年给跨国公司下的定义，即 “同 时在两个或两个以上的国家控制资产、工厂、矿山、销售基地等类型的企 业”。 按照现今的通行定义，跨国公司的第一个必要条件是在外国从事直接投资， 而不 仅仅限于从事出口贸易。跨国公司的第二个必要条件是对海外资产进行主 动的经 营管理，而不是消极地以金融证券形式简单地拥有海外资产。据联合国 2000 年世界投资报告，1980 年全球已有 15000 家跨国公司，35000 家分支 机构，2000 年全球达 63000 家跨国公司，设立分支机构 70 万家。跨国公司的生产总 值已超 过工业世界总产值的 30。从跨国公司平均跨国指数看，即跨国公司的国 外资 产总资产、国外销售额总销售额、国外雇员雇员总数三个比率的平 均数目 前已达 37，其中最大的 100 家跨国公司的跨国指数已达 54。 跨国公司的发展模式 从企业开始国际化及其国际化所处的大环境不同，把跨国公司成长划分为 两 大类型:先发展型和后发展型。先发展型公司的代表是早期的那些欧洲和美 国的 跨国公司。先发展型跨国公司可以大致分为技术主导型和自然资源获取型。 后发 展型与先发展型相对应，后发展型跨国公司的主要特点:一是该类企业开始 国际 化时，其行业的国际市场中已充满了跨国公司，即后来者特征；二是该类 企业的 核心技术主要是从外国引进的，即技术依赖者特征。发展中国家的跨国公 司应归 于后发型。 第五节：并购 IBM 的分析 一、并购动机： 1、联想国际化经营的必然性 首先，经济全球化使生产诸要素跨国流动的障碍越来越小；为吸引外商直 接 投资而提供各种优惠条件的潮流一浪高过一浪；信息技术、尤其互联网的 出现极 大地降低了各种经济活动的交易成本，对跨国活动交易成本的降低最为突 出。这 使企业在本国与跨国发展的交易成本上的差别大大降低在很多