精益生产-基于丰田生产方式的4s思想概述(ppt 49页)

的思考方式 利益来源于 整理 整顿 清扫 清洁 和改善的关系 、S是改善前的重要基础工程 、只有4S得到遵守改善才会有进展 对于理所当然的事要全员出动、持续地、理所当然地去做！ 基于丰田生产方式的4S思想 丰田生产方式和 的实践 维持的关键、另一个素养 丰田生产方式和 提高售价 降低成本 售价 利益 成本主义 售价成本利润 成本 利益 成本 利益 市场主义 利润售价成本 降低成本 提高客户满意程度确 保收益 组成不松懈、能做好持续改善的集体 为客户为盈利 持续地做理所当然的事 改善改善活动活动培养人才培养人才 能售出高价的话能盈利，但 售价是市场决定的 盈利只能靠降低成本 改变意识、改变做法 消除浪费、有效的运用人员和设备 怎样能盈利 (1)丰田生产方式的基本思想：彻底杜绝浪费，从而降低成本 成本 认真地认真地 踏实地踏实地 努力地努力地 丰田生产方式和 提高售价 降低成本 售价 利益 成本主义 售价成本利润 成本 利益 成本 利益 降低成本 利润售价成本 降低成本 提高客户满意程度确 保收益 组成不松懈、能做好持续改善的集体 为客户为盈利 耿直地持续地做理所当然的事 改善改善活动活动培养人才培养人才 能售出高价的话能盈利，但 售价是市场决定的 盈利只能靠降低成本 改变意识、改变做法 消除浪费、有效的运用人员和设备 怎样能盈利 (1)丰田生产方式的基本思想：彻底杜绝浪费，从而降低成本 成本 认真地认真地 踏实地踏实地 努力地努力地 丰田生产方式和 （例）改善作业的着眼点 作业时间 ：劳动（工作） 行动（不必要的） 找出浪费的眼力 从看 那道工序的职责 也就是工作是指？ 手段是否适合目的？ 能否消除？ 能否减少？ 能否变更？ 步行 行车的损失 距离 频次 无故行走 动作的损失 重复装卸、二次劳力 每个作业人员的做 法都不同 等待 劳动 （工作） 行动 （浪费） 棘手的 寻找 犹豫 危险 增加劳动的比率 浪费： 不能增加附加价值的所有一切（工作以外的事物） () 消除全部的浪费所在 未制定标准作业 （没有遵守规则） 到自觉意识、进行观察诊断看护 7个浪费(参考) 丰田的丰田的7 7个浪费个浪费 分类成分类成丰田生产方式丰田生产方式、把种种浪费把种种浪费7 7个浪费个浪费 生产过多的浪费生产过多的浪费 在丰田被定义为在丰田被定义为 最最恶劣的浪费恶劣的浪费 空等待的浪费空等待的浪费 机器的看守人机器的看守人 东西没有流动过来东西没有流动过来 设备开动设备开动中的中的等待时间等待时间 搬运的浪费搬运的浪费 没有意义的搬运没有意义的搬运 到处搬运到处搬运 搬运时机不当搬运时机不当 作业本身的作业本身的 浪费浪费 作业顺序取决于作业者作业顺序取决于作业者 设备不良的辅助作业设备不良的辅助作业 过剩的检查和检验过剩的检查和检验 库存的浪费库存的浪费 发生滞留和停滞发生滞留和停滞 暂时放置物品暂时放置物品 生产出过剩的半成品生产出过剩的半成品 动作的浪费动作的浪费 到处寻找东西到处寻找东西 拿起拿起放置的反复放置的反复 空手到处走动空手到处走动 次品次品 返修的浪费返修的浪费 关于质量问题的对策不足关于质量问题的对策不足 弄错商品后的处理弄错商品后的处理 不合适的，当场敷衍的处理不合适的，当场敷衍的处理 丰田生产方式和 是大前提 重点 以好的工作节奏（相同步骤地、果断地、安全地） 确认是否能不出错地全完成 由作业节拍推断必要時間计算员工数量把握余力 以达成有持续性的速度的最短路线为目标 编制标准作业手册（步骤和时间）、训练全体人员 把握现状 整理作业 重复作业 标准作业 问题的发现 浪费的发现 追究原因 改 善 减少浪费 标准作业 （）看得见浪费的结构S和标准操作推动改善的循环 编制出标准作业才可以编制计划 判明工作的迟缓、判明异常 把握必要的最小限度的人员数、灵活运用人员、把握余力 是大前提 不断推动改善的循环（每天都在改善） 决定正常（标准化）的阶段管理异常进一步改善 ()正常和异常是指 正常需明确 作业的进展状況 人的动作 物品的放置方法 放置场所 信息的流动 正常是理所当然的形成只管理异常的结构体系 不符合这个标准的都评定为异常 不给正常一个明确的定义的话， 连正常和异常都不能分辨 异常 和要区別 丰田生产方式和 从制定规则（标准化）开始 等的标准 判明异常 使工作更容易进行 不让员工受伤、物品受损 是构成所有的改善的基础 丰田生产方式和 通过彻过彻 底贯彻贯彻 4S 是最基本的最重要的 改善的“形态” 不仅仅是美化运动 分开需要和不需要 扔掉不需要 减少并使其更容易管理 整理 整顿 维持 遵守规定，维持原状 清洁 收拾干净 更容易发现异常 清扫 放置在更方便使用的位置 使其明确、更方便地使用 素养 养成正确遵守规定的习惯 ()是基本中的基本、是为改善做的重要的基础工程 使问题表面化 以前的方式丰田方式 不想被人知道 想要秘密地处理 掩盖过失 提高信赖和满足 给臭气熏人 的东西盖上 盖子 断绝臭气熏人 的东西的根源 看不到问题点 改善没有进展 感觉不到改善的必要 敢于把过失 告知于众 寻找对策 异常减少 品质提高 满意度提高 () 应对和对策 丰田生产方式和 対策 应对 当场的一时敷衍 丰田生产方式和 () 次为什么？ 改善的心得 / 不是为了应付而是为了找对策问5次为什么以追求真因 浪费 不均匀 不合理 平均和波动 确定和预计 多余和必要 行动和劳动 现场观察的重点 致力于改善的基本姿态 判断标准是为彻底降低成本但也需考虑维持安全和质量的提高 没有标准的地方就没有改善认识标准作业的重要性并付诸实践 彻底的追求基于需求的理想（应有的姿态） 根据“现地现物”主义的立场问5次为什么追究真因 先发起行动（只思考只是画饼充饥） 改善是拙而快比巧而慢更值得尊重、速度很重要 基于丰田生产方式的的思考方式 丰田生产方式和 的实践 维持的关键所在，另一个素养 整理是指 的实践 制定“丢弃”的判断标准 贴上表示“不要的物品”的传票（红标签）、 搬运到“不要的物品”存放处 一个月以内不使用的 过去一年间未曾使用的 超出必要数量的 不需个人持有的 判定者的检查 要因的调查（防止再发生） 废弃 整理和整顿的意思是不同的 只是外观干净 将必要的物品和不必要的物品进行区分 不要的物品立即扔掉 前提是，要定义好哪些是必要的物品 没有定义的话整理就进行不了。员工们由于担心而不敢扔掉。 1：整理 红标签 不要的物品 实施例 区分 的实践 红标签作战策略 全体有关人员都要贴 有疑问的也要贴 会全贴满红标签 确实感觉到浪费! 一个月以内不用的东西 全部贴上红标签 红标签 思考为什么会这样 1：整理 要不要的区分 过多的半成品 购买过多的零件 不使用的工具 不使用的椅子，桌子 堆积在角落 的垃圾 多余的空垫架 的实践 多余的东西 工具和圆珠笔之类的， 应决定责任部门并统一管理 接下来要用的时候不要购买， 一定要使用已有的东西 购买过多的零部件全部集中到仓库、让各项目都一目了然 红标签的丢弃方法陈列方法 垃圾这一类 今后绝对不会使用的东西 生锈的不能使用的东西 生产完成的零部件等 丢弃。能做决定的 负责人要在场 1：整理 红标签作战策略 分类、整理 红标签 红标签作战策略 追究原因 的实践 针对经过整理所发现的問題点制定对策 现场和购买、生产管理过程中有无信息的不通畅？ 作业时间在每个工序里是否有差距 不明白问题所在才是大问题 可否重新考虑订货次数批量 是否能更快的掌握不规则的信息 思考怎么会这样？ 重复问5次为什么接近真因 基于怎样的信息来决定购买的零部件和数量 理想是像河流般流淌 1：整理 有没有制定存货标准、订货数 红标签 红标签作战策略4 规定标准（量） 4S的实践 使浪费表面化的有效手段： 消减库存和半成品 不过，需有良药（消减库存）苦口的心理准备 红标签 （量） 1个月2周1周3天1天 提高水准 必要的时间 必要的东西 必要的数量 必要的场所 一步一步踏实地改善 1：整理 水面平静 库存量（成本）减少（库存） 库存减少 水面平静 改善和解决问题 问题表面化 机器故 障 品质出问题 其他 红标签 出勤意外 丢弃并不是浪费 花时间寻找和设置放置场所才是浪费 ：整理 4S的实践1：整理 丢弃了就一定哪一天会用到是错觉 就算丢弃100次以后也最多只一次会用到 不要在意那一次的丢弃后会用到的情况 而是要认识到99次的成功丢弃 .4S的实践 整顿是指 将整理后的必要物品以便于使用的状态放置 外观整洁但使用物品不方便的生产现场有很多 做好整理是前提 花时间和精力整顿不需要的东西毫无意义 按使用频度进行分类 用任何人都懂的方法把使用频度高的物品放在便于拿取收放的位 置并加以标示 “定”的表示 进一步改善 用任何人都能立刻懂的取出、放回的表 示方法 由区域管理到“地址门牌号”管理 动作经济的法则、异常的可视化、便于放回的窍门 安全的贯彻、章程的贯彻 定位（场所表示） 定 ：整顿 章程化 哪里 什么 几个 定品（种类表示） 定量（数量表示） 4S的实践 缩短距离 台座和架子装上小轮 （不固定） 用布局板、磁石探讨流动路线的改善 1厘米也要靠近（通道宽敞 作业区域狭窄） 动作经济的4法则 ：整顿 用胶带决定位置并尝试一下（首先要尝试） 手边化 远的位置 放在近处台座后轻松了 零件 零件 真方便 带小轮的板 钉在墙上的板不能搬运 乱七八糟 只能放在口袋里 S的实践 同时使用双手 减少动作 如左手只是作为支撑的话，那么设法用一只手就能完成 如能在25厘米以内的距离使用双手的话，即有节奏又使生产率倍增 临时放置、换手的动作等，要着眼每个动作是否有意义 动作经济的4法则 变成不费力的 是否有不合理的姿势？是否有扰乱节奏的要素？ ：整顿 用左手取 换拿到右手 对啊！一开始 放在右手能拿 到的位置不就 好了！ 设法取出后不用再换拿 工具与其笔直放置 还不如试试 放置在能马上 使用的位置 4S的实践 改善的秘诀是无论如何先尝试做做看 不要想拿100分、10分也要做 用胶带决定位置后试试看 用纸板、纸箱、胶带等亲手做（自制难舍很小心的使用） ：整顿 行动很重要（只思考和什么都不做一样） 拙而速比巧而慢重要 的实践 创造看得出异常的现场 哪里 （定位） 什么 （定品） 几个 （定量） 明确章程 正常 想能容易放回的窍门 麻烦的事情很难持续 定 量表示（定量） ：整顿 让谁都能看见异常 最小库存量 最大库存量 大透明塑料带 很容易就放进去 大小正合适不容易放入 的实践 放在消防栓前面的手推车 在地板上用黄色和黑色的斜线表示危险警告 安全的贯彻安全第一！随时制定对策！ ：整顿 把拐角摆放成弧形 防止货物倒塌和死角的高度限制防止跨越的塑料链条 重新认识安全的重要性 家人最期望的是平安回家 自己是否处在不安全的状态里 试着认真想象一下 当自己发生意外时被抛下的家人 后遗症的护理谁来照顾双亲 当自己是加害者时怎样去向家属谢罪？ 安全对策从自己的安全由自己维护 某物说 对表示区域和放置的场所进行划线 的实践 ：整顿 改善前 某人说 容易取出使用频度高的东西 表示地址门牌号和发货顺序 灵活地应对 保管量的变动 的实践：整顿 不容易放回原处的话，结果还是杂乱无章 的实践：整顿 的实践 制定定期清扫的规定，形成习惯 何时谁哪里怎样明确规定 、分钟的一齐清扫时间（美化时间） 通过保持现场等周围环境的清洁，使人员和机器充分发挥器 能力 查明污物的根源，制定不产生污物的对策 机器擦的亮亮的 加入日常检查 ：清扫 清扫是指 整理后，一旦，全体人员进行大扫除 不想弄脏的意识 工厂变的明亮（重新油漆地板 墙壁） 断绝污物的根源 暂且用纸板弥补 换成金属制的 不产生污物 清扫也会变轻松 垃圾不用来打扫收拾的东西 而是要用智慧和心思 使垃圾不产生、不出现 的实践：清扫 的实践 清洁是指 维持整理整顿清扫的状态 即根据这个状态的维持情况， 在现场问题发生发现制定对策筹划实行 对的结构的延续 评比，巡视 领导层频繁的观察现场 不放置、不弄乱、不弄脏不必要的东西（不主义） 定期的实行整理 定（定位定品定量）的每天确认 拍摄改善前、后的照片优秀事例的推广 委员定期的换班巡视 清洁是领导层想把工厂变得更出色的内心反射 能作好S的话目视就能发现异常是否被遵守 ：清洁 28/ 基于丰田生产方式的4S的思考方式 丰田生产方式和4S 的实践 维持4S的关键、另一个素养 维持的关键、另一个素养 素养是指养成随时正确地遵守规定的习惯 （素养） 素养批评（表扬） 是为批评（表扬）打根基 斥责和批评不同 带着感情批评 关爱的反义不是憎恨而是不关心 形成互相督促提醒的企业文化很重要 维持的关键、另一个素养 高明的批评要带着爱 对自己做好的产品要有爱惜感 要有想发挥部下才能的关爱 高明的批评的3个要领 现场 产品 对部下 对生产制造有执着 认真地，有勇气地批评 受委托的车间的指挥者就像是车间的兄 长。这跟批评哥哥姐姐的例子是一样的 道理。 个称赞、个叱责、三明治 带情感的批评 当场立刻批评 批评指挥者 带有情感 他哭了，是真的在批评我 对生产的舞台要有爱惜感 维持的关键、另一个素养 组织成功的3要素 ：共同的目的协作交流 改善首先要进行意识改革 现场主义和全体人员参加 消除“反正一个人不做”的意识 原动力是危机感 目前这样能超越世界吗目前这样能幸福吗 劣质的集团（组织） 优秀的集团（组织） 不思考、不想做的集体 行动力积极思索的上进的集体 改善首先要进行意识改革 协作伙伴的相互帮助 工作分担的明确化：消除“应该会有人来做的吧”（客气）的工作领域 按部就班（只做被命令的事） 没被说就不做 互相督促的集团文化 附录：S模拟 在在2020秒秒内用眼睛从下面按顺序找出出1 13030 附录：S模拟 为什么，找不出？ 能找出也花了很多时间为什么？ 附录：S模拟 在在2020秒秒内用眼睛从下面按顺序找出出1 13030 跟刚才有什么不同？ 附录：S模拟 在在2020秒秒内用眼睛从下面按顺序找出出1 13030 附录：S模拟 在在20