精益医院远期发展建议书(参考样本)_-_draft_04282006_myf

敬呈：敬呈：XX 医院医院 通用电气医疗（中国）集团向通用电气医疗（中国）集团向 XX 医院提供精益管理咨询服务的提案医院提供精益管理咨询服务的提案 1 通用电气医疗（中国）集团向通用电气医疗（中国）集团向 XX 医院提供精益管理咨询服务的提案医院提供精益管理咨询服务的提案 提案内容：提案内容： 精益管理介绍精益管理介绍 1 精益理论精益理论 2组织文化组织文化 3通用电气与精益通用电气与精益 通用电气医疗通用电气医疗(中国中国)集团与集团与 XX 医院精益合作的基础医院精益合作的基础 1服务内容服务内容 2服务价值服务价值 3 通用电气医疗集团咨询部提议向通用电气医疗集团咨询部提议向 XX 医院提供的服务医院提供的服务 未来长期合作方案及目标未来长期合作方案及目标 精益管理能为医院带来什么精益管理能为医院带来什么 附录附录 1：2006 第一次精益改善活动第一次精益改善活动 XX 医院领导及员工感言医院领导及员工感言 附录附录 2：引用参考文献：引用参考文献 2 精益管理介绍：精益管理介绍： 1 精益理论精益理论 精益管理（Lean Management）源于日本丰田汽车公司的丰田生产体系（Toyota Production System）。在过去的几十年中，精益管理的理念和方法已经被广泛地应用于生产制造行业。但实际 上，精益管理绝对不只是一种制造业使用的方法或者单纯用于降低成本的工具，而是一种适用于各 类组织的管理理念。现在，越来越多的医疗行业管理人员已经认识到采取精益管理（Lean Management）的工具和方法能够帮助医疗机构改进流程、降低成本和增加患者、医护及其他工作 人员的满意度。 精益管理注重的是对流程的不断改进。而所有类型的组织（不管是制造业公司还是医疗机构）的运 营都由一系列流程组成。每个流程中都有很多步骤，而一个理想的流程的每一个步骤都应该能够在 客户需要的时候创造出他们所要求的价值。在一个完美的流程中，每一个步骤都是有价值的有价值的（能够 为客户创造价值）、有能力的有能力的（每次都能够产生好的结果）、可有效实现的可有效实现的（每次都能够达到希望 的质量和效果）、足够的足够的（不会造成等待）、灵活的灵活的（满足客户不同的要求）以及持续流动的持续流动的。不 能够满足上述任何一条标准都可能造成某种浪费。 在医疗行业中，每个服务流程都是由一系列的活动或者步骤组成，必须按照一定的顺序、在正确的 时间内完成这些活动/步骤才能够为病人创造价值。与其他行业相比，由于医生、医院以及通常注 重服务中的临床环节，而对医院行政管理部门的挑战是如何有效提供整体有效的为病人服务的全部 流程。 精益管理的核心是产品/服务的生产者/提供者从客户的角度定义价值，然后通过把非增值性步骤/活 动与增值性步骤/活动区分开来，最终消除浪费而达到每个步骤都能够为流程创造价值的目的。 为了在消除浪费的同时将流程价值最大化，医疗机构的管理者需要对流程进行评估和改善。这一过 程包括：1）准确定义客户/病人所要求的价值；2）分析流程中的每个步骤；3）去除非增值性步骤 和 4）最终根据客户/病人的需要使得价值在流程中流动起来。 2组织文化组织文化 精益管理不仅仅是对流程技术上的改进，并且为组织形成良性高效的企业文化提供了广大的平台。 在精益文化中注重以客户为中心，以个人责任感和企业信任度为基础，以团队合作为媒介，利用精 益理论改善企业内环境，提高效率，减少成本。在各个行业（包括医疗行业），精益组织文化与传 统的组织文化在行为表现中有着显著的不同： 传统组织文化传统组织文化Vs 精益组织文化精益组织文化 传统组织文化传统组织文化精益组织文化精益组织文化 3 相对独立的功能部门跨部门团队 管理人员作决定管理人员传授方法/创造条件 满足现状寻求最佳方法、消除浪费 出现问题处罚个人分析根本原因 奖励个人行为奖励团队分享 把供应商当作敌人把供应商当作伙伴 信息独享信息分享 通过提高产量以降低成本通过减少浪费降低成本 关注内部关注客户 专家主导流程主导 3通用电气与精益通用电气与精益 通用电气集团早在 1989 年就在飞机引擎制造业中开始使用精益管理。到 90 年代末精益管理系统在 通用电气的所有行业生产体系中被普遍应用。从 2004 年开始，在全球总裁 Jeff Emmlet 的领导和推 动下,精益逐渐变成了通用电气的长期战略思想。通用电气不仅仅把精益用于生产线，并推广到企 业内部管理的各个流程，与六希格玛并肩成为企业文化的基础。在 2006 年，通用电气的内部架构 为推广精益发生变化，已增设了精益大师（Lean Champion）和价值流管理经理（Value Stream Manager）等高级管理职位，其地位与六希格玛的黑带大师和黑带相提并论。 通用电气医疗集团的咨询部第一个把精益成功应用到医疗服务行业中，从 2004 年下半年开始，精 益管理咨询业务当年为咨询部完成一百万美金的业绩，2005 年收益四百五十万美金，到目前为止 已成功地进行了近百个医院的流程优化及设计。从 2006 年伊始，精益管理咨询服务开始在欧亚地 区全球范围内推广，引领医疗管理的世界先进潮流。 4 通用电气医疗通用电气医疗(中国中国)集团与集团与 XX 医院精益合作的基础医院精益合作的基础 通用电气医疗集团与 XX 医院一直有广泛的合作基础。这种合作不仅仅停留在设备支持层面，而更 多的是企业文化的交流。因此，通用电气医疗咨询部把在中国的第一个精益改善项目选在 XX 医院 实施。从 2005 年底第一次接触， 到 2006 年初开始立项，设定为 XX 医院药局的药库及门诊药房 改善项目，为将来新建药库作准备，直至春节后项目实施的完满完成，通用电气医疗集团与 XX 医 院合作无间。医院领导层认为精益管理不仅仅为医院导入一套可实施的新的管理理论，并增强了积 极热情的团队文化。而参与项目的医院的一线员工也对实施精益热情高涨。（请参见附录中的领导 及员工分享。） 项目的成功也得到了通用集团整个中国区的认可。2006 年 3 月底，XX 医院作为第一个在整个通用 集团中国区实施精益的客户在通用电气大中国区战略合作伙伴 CEO 峰会上分享经验并得到其他行 业的广泛认可。 未来长期合作方案及目标未来长期合作方案及目标 1 服务内容服务内容 在此良好的合作基础上，通用电气医疗集团咨询部愿意根据客户的意愿为 XX 医院提供长期的精益 管理咨询服务，并最终建立医院的精益文化。 服务项目包括流程评估及改善，新流程设计建议，和领导力培训。 流程评估及改善适用于医院现有的流程，包括门诊、急诊、住院等外部客户流程与供配、财务等内 部业务流程。医院可根据自身需要在需要来选择范围，从一点的改善活动开始，逐渐推广应用到整 个流程。 流程设计精益评估适用于医院将要兴建设施的流程，使用精益理论，对设计方案提出可行性建议， 减少设计中可能造成的各种浪费，使其易于管理，提高服务质量和效率。 领导力培训是把通用电气的经典领导力培训引入医院，包括项目管理，沟通技巧，群策群力 TM, 加速变革 等等。 以 XX 医院的药局为例，在第一次点式改善之后，接下来可进行咨询服务的项目包括新药库内部设 计，门诊药房的持续改善，药学信息电子流程与人员流程的配合，这里面既包括了流程评估及改善， 也包括了新流程设计的评估，而项目管理和群策群力 TM 等领导力培训会穿插其中，辅助项目的 实施并协助医院加强管理人才的培养。 下面是以 XX 医院药局为例,通用电气集团医疗咨询部能够提供的一系列服务。 范围大流程改善活动 精益设计群策群力项目目标 5 电子化流程 (9 子项目) 1 4 应用精益和群策群力,使药 局电子系统功能完善,实用 性强,方便药局人员操作. 旧药库改善 新药库设计 113 全方位精益库房设计,使新 库房运用现代化管理来降 低库存,增加盘点准确率,增 加效率并降低断药风险 药局 门诊药房/ 药房超市 3(已完成 1) 6 (已完成 2) 持续改善使门诊药房的绩 效提高,增加客户满意度 在其它流程中，精益管理可使用的范围包括： 门诊：门诊挂号，分诊，取药等 手术室：中央供配流程，备术操作，术中送检流程等 住院：入/出院流程，病床使用率等 检验：放射科绩效，病人报告流程，送检流程，检验操作台 5S 与可视化管理等 后勤：药品/耗材供配流程，财务报销流程，会议通知流程等 精益管理本身不涉及临床操作，但对临床操作之间的环节关联处进行流程改善而使服务更有效率。 具体的服务内容和时间应根据医院的现有需要，精益服务的适用性， 以及通用电气的咨询人力资 源情况来定。 2 服务价值：服务价值： 通用电气集团医疗咨询部对服务项目有统一的定价。下面是一个报价表： 服务项目服务项目服务内容服务内容报价报价其它客户支付费用其它客户支付费用 点式改善项目 5 天项目评估及培训 4 天改善 1 天后续评估$50，000咨询顾问差旅费用 整体流程改造 一系列的流程评估， 改善，再造设计项目， 可开展最多 10 个以 内点式改善项目$300，000 左右咨询顾问差旅费用 流程设计精益评估 全套设计的精益评估 $50,000 咨询顾问差旅费用 现有流程评估1 天 $5,000 咨询顾问差旅费用 群策群力主持1 天$5,000 咨询顾问差旅费用 内部培训1 天, 最多 30 人参加$10,000 咨询顾问差旅费用 以上面能为药局提供的全面解决方案为例，其价值为$365,000 左右，咨询顾问差旅费用需客户额外 负担。具体的服务价格需要依据提供的咨询内容及项目范围大小来定。 6 3 通用电气医疗集团咨询部提议向通用电气医疗集团咨询部提议向 XX 医院提供的服务：医院提供的服务： a.精益流程改造精益流程改造 b.领导力与组织文化建设领导力与组织文化建设 a 精益流程改造精益流程改造 根据医院前期的反馈，我们建议对 XX 医院的以下几个流程进行改造： 药局流程 手术室流程 放射科报告流程 入出院服务流程 支持中心服务流程 医院也可根据需要提出其它不在以上所列的流程改造，通用电气会对项目进行评估来决定精益获六 希格玛的方法是否适合用于其它项目。（精益和六希格玛流程管理并不是对任何项目都适用，须评 估后决定。） 所有的大流程项目包括一定数量的精益改善项目，群策群力，流程设计精益评估，和知识的过渡。 （详细列表见下页。） 每一精益改善项目在现场历时 7-8 天，包括 0.5 天出次会议，2 天现有流程问题评估，2 天培训，2- 3 天改善项目，1 天后续项目支持。通用电气一方由 2 名咨询顾问主持，医院参与人数不超过 20 人。 一般准备时间与现场时间比为 1.5:1。改善的目标根据对现有流程评估后的结论与医院的实际需要 而定，通常应有量化的改进结果或形成可执行标准。 每一个群策群力会议为时 0.5-1 天，由通用电气 1-2 名咨询顾问做主持人，带领相关人员进行。一 次群策群力会议讨论一个议题，可有一组或两组同时进行，为保证会议质量，每组不超过 10 名医 院人员参与。群策群力的结果必须有执行计划请领导审批。 流程设计精益评估是由通用电气资深精益大师(Lean Champion) 运用全套精益管理的理念，对医院 的全新流程设计进行建议，以求减少浪费，降低成本，从而达到最精简优化的设计方案。一般一个 流程的评估视其大小而定，需要 5-15 个工作日，其中包括精益大师的 1 次现场指导。通用电气并 不会对设计负责，但帮助医院对设计进行流程把关并提可行性建议。 知识的过渡是指在一个大流程改造的结尾，相关流程的领导层可以充分理解项目中所有的管理理论， 并能自如地使用一部分通用电气常使用的管理工具，运用到其相关科室中去。 以下所列项目是根据医院的一些需要提出建议，具体实施时间可根据医院的项目需要和咨询顾问的 时间安排来协商进行。建议在同一时间段内重点抓一到二个流程，这样在短时间内容易收到整体成 效。在它们已被相对全面的优化和改善，精益理念深植人心，管理知识和技巧得到过渡后，再开展 7 新的一至二个流程改造。一般一个大流程的改造和实施在医院人员的积极配合下（指要求的相关人 员都准时全程积极参与，并以改变流程进行最大目标进行时间投入），会需要 3-6 个月左右。 药局流程改造药局流程改造 涉及内容 改善活 动 精益设 计 群策群 力 项目目标价值 电子化流程 (9 子项目) 14 应用精益和群策群力,使药局电子 系统功能完善,实用性强,方便药 局人员操作. $70,000 新药库设计113 全方位精益库房设计,使新库房运 用现代化管理来降低库存,增加库 存周转率和盘点准确率,增加效率 并降低断药风险 $115,000 门诊药房/药房超 市 3(已完 成 1) 6 (已完 成 2) 持续改善使门诊药房的绩效提高, 增加客户满意度和药品使用安全 性 $180,000 总价值$365,000 8 手术室流程手术室流程 涉及内容 改善活 动 精益设 计 群策群 力 项目目标价值 手术室利用率214 通过提高对手术室的预约准确性， 减少两术之间周转时间，增加准 备和观察室等，以及提高接台能 力来增加手术室的利用率。 $170,000 术中病理送检流 程（12 类最常 见手术） 2 4 选择最常见或价值最高的一两类 手术，进行在该术中送检的流程 优化 $120,000 运送病人流程1 1 对医院运送病人流程进行优化， 使运送病人的流程稳定，并缩短 运送时间。 $55,000 总价值$345,000 缩短放射科检验报告等候时间缩短放射科检验报告等候时间 涉及内容 改善活 动 精益设 计 群策群 力 项目目标价值 X-ray 1 1$55,000 CT (1 台)1 1$55,000 MRI1 1$55,000 Ultrasound1 1 在不涉及临床医疗行为的情况下, 利用精益六希格玛思想减少放射 科几种主要设备的出报告等待时 间$55,000 总价值$220,000 出入院服务流程出入院服务流程 涉及内容 改善活 动 精益设 计 群策群 力 项目目标价值 入院结算流程1 1$55,000 出院结算流程1 1 减少病人和工作人员在这一套程 序中的重复走动距离和时间,并提 高对帐的准确性,并建立以病人为 中心的服务思想 $55,000 出院病人带药流 程 2 3 减少病人出院带药等待时间及提 高服务质量 $115,000 总价值$225,000 9 医院支持中心流程优化医院支持中心流程优化 涉及内容 改善活 动 精益设 计 群策群 力 项目目标价值 送检流程2 2$110,000 取送单据流程1 1$55,000 发通知报告流程1 1 以精益六希格玛为基础,建立一套 有效的送检,送单据,发通知报告 流程,使信息和标本传递通畅,从 而减少不必要走动和等待,提高支 持中心的工作效率,并降低成本. $55,000 总价值$220,000 在药局的初期已完成的改善和群策群力 TM 项目中，通用电气给大家带来崭新的管理理念， 充分 发挥了一线人员的主人翁精神和主观能动性。医院除了药局的领导和工作人员之外，院领导，医务 处和其它科室也参与了活动。除了在药库中引进精益物流定点定位定容的理念，作出真正的样板， 对将来新药库的设计有指导性意义之外，对门诊药房的改造也开始逐步实施。团队当时在一天内清 理了门诊急诊药房，并在两周内拆除老旧的传送带，更换开放式药架进行可视化管理，新的门诊药 房流程也在大家的群策群力下诞生，还为医院药品超市的选址进行了可行性建议。而不论是参与的 领导，还是一线员工，都感触良多。具体请参见附录中的 2006 第一次精益改善活动 XX 医院领导 及员工感言部分。 b 领导力与组织文化建设领导力与组织文化建设 除了对 XX 医院的流程进行改造之外，通用电气医疗集团咨询部并会为医院提供一系列的领导力与 组织文化建设培训。培训内容包括 群策群力 TM, 精益六希格玛概论，项目管理，时间管理，有效 沟通，医疗变革战略等。为保证培训质量，每次听课人数不超过 30 人，每年可提供一套全系列的 培训。以下是培训的具体内容： 内容内容长度长度适用人群适用人群价值价值 群策群力 TM1 天中层干部或团队领导以上$10,000 精益六希格玛概论1 天中层干部或团队领导以上$10,000 项目管理1 天团队领导以上$10,000 时间管理2 小时所有人群$2,000 有效沟通1.5 天所有人群$15,000