如何做到品质管理零缺陷

如何做到品质管理零缺陷（上）如何做到品质管理零缺陷（上） 零缺点 VS 全良品 1.零缺点 VS 全良品 很多企业都在推零缺点运动，或者在推六西格玛。六西格玛的不 良率是 3左右，几乎是零缺点了。 零缺点是一个理想 严格讲起来，零缺点是一个理想，是永远追求的目标。就算能在 某段时间内做到零缺点，也许过段时间就又会出现新的缺点。因为顾 客的要求是永无止境的，顾客对品质的要求，也是越来越提升的，所 以零缺点只能是努力追求的理想。 全良品是可以实现的 企业可以做到每一个出货都是良品，每一个交到顾客手上的商品， 都是良品。作为良品，也许有一些缺点，但是那些缺点是不影响使用 的。 企业可以先做到全良品，然后再继续迈向零缺点，向零缺点靠近。 但是没有一个企业，可以说它的产品已经是零缺点。 2.广义的品质 以前对于品质的理解，常常局限于产品的品质，其实这是不够的， 它还包括人的品质、事的品质。因为人的品质不好，他做事的品质也 就不好，生产出产品的品质也同样不好。所以人、事、物的品质都要 兼顾，才是广义的品质，而不能只看这个产品。 3.品质故事 某工厂接到日本一个生产电脑显示器的订单，由于熟知日本人办 事严谨，特派高级技师督导每一步生产流程，全部检验合格并得到认 证的产品，销售一路畅通。 就在已经销售掉百分之七八十，准备扩大生产的时候，工厂接到 日本公司要求全数退货的通知，原因是商场有大量消费者要求退货， 这种情况一旦达到一定比例，商场就要求全部退掉。工厂派专人到现 场抽查调试，产品本身几乎没有任何瑕疵。 厂家苦恼于找不到原因，最后一位消费者道出了真正原因：原来 是在打开包装箱后，在包装材料上会看到很多包装时弄到上面的黑手 印，一是视觉上感觉极不舒服，继而会联想到厂家的管理不到位，这 样不注意细节的厂家，如何保证产品质量一定不会出现问题呢？这才 是消费者大量退货的真正原因。 由此可见：做好品质，不单是靠技术，还得靠管理、靠理念、注 重细节。 品质是谁的责任 1.人人有责还是品管负责 品质出现问题，是人人有责还是品管负责？当然是品管单位负责。 如果人人有责，出现问题就是人人无责了，法不责众，所以必须是品 管单位负责。 2.品管单位的责任 品管单位负责品质，有以下三个责任： 制定品管规范 品管单位首先要负责制定品管规范。如果品质没有做好是因为没 有检验标准和品管标准，那么这就是品管的责任。 教导及督促执行品管规范 品管单位还要教导及督导各执行者执行品管规范，也就是把他教 会，然后在他的执行过程中做好督导。将来的品管，不是针对产品去 检查，而是针对行为去督导，这是一个重要的概念。 品质异常真因追查 品管单位要负责追查品质异常的真正原因，找出来以后交由责任 单位去改善。 【自检】 请您阅读下面的材料并回答问题： 某鞋厂总共有 8 万人，光品管人员就 3000 多人。后来经过改革， 只留了 30 人继续做品管，其他的人都去了生产车间，并有生产人员 自主检查、制程抽查，取消了检验员。 你觉得该鞋厂的改革符合不符合品管的要求？你认为这种改革效 果会是什么样的？ _ _ _ 3.各自对本身行为及结果负责 做好上面的三项工作后，可以由生产单位的人或其主管负责检查 和抽查，出现问题就是生产单位的责任，而不是品管单位的责任。所 以，负责品管的人员只需要很少的几个，只需要做好规范制定、教导 督导、真因追查就可以了，而检验和执行可以完全交给生产单位的人。 如何做到全良品 一、如何做好品质 1.检查制造设计业务管理全员 如何做出让顾客满意的品质？第一，好品质是检验出来的，派人 检验，将不良品挑出来，将好的放过去；第二，好品质是制造出来的； 第三，好品质是设计出来的，因为如果设计不好，制造再怎么小心也 不行；第四，好品质是从业务中来的，如果业务员乱接单，制程条件 做不到也不行；第五，好品质是从管理出来的，管理跟不上，其他条 件再好也没用；最后，好品质是全员努力的结果。 到底是哪一个环节在企业的产品质量上起着决定作用，要根据企 业所处的不同阶段来确定。而且，品质要做好，各部门的责任必须明 确，且不能推卸责任，这样品质才能做好。 2.A 货B 货C 货 企业生产出来的产品分为 A 货、B 货、C 货，A 货可以卖好价钱、 B 货可以卖普通价钱、C 货只能报废，A 货为企业带来很高的利润、B 货可以为企业带来较少的利润、C 货让企业损失。作为企业，都想尽 量多地生产出 A 货，尽量避免 C 货，这就要求企业做到品质稳定。 3.高级中级低级 不同企业生产出来的产品可以划分为高级品、中级品和低级品。 为什么同样的原材料，生产出来的产品就有高、中、低级之分呢？原 因就在于，企业的制程管理的差异。 不同的制程管理，所生产的产品的精细度、质感都是不同的，而 且这与所采用的材料无关，差就差在工艺、对品质的认真等方面。 4.高价中价低价 高级品的售价最高，中级品售价一般，低级品售价最低，于是就 有了高价、中价和低价之分。 5.精品货大众货排档货 无论是精品货、大众货，还是排档货，所用的材料不管是什么， 其差异不会太大。但是为什么有那么高的质感差异和价格差异呢？ 品质和品值，一个是质量的质，一个是价值的值，如何把这个品 质的“质”提升到品值的“值”，这个过程利润空间很大。所以，品 管单位一样可以替公司创造价值，如果它能够把品质变成品值，它为 公司带来的价值，可能比生产单位还要高。 二、缺点层别 产品缺点可以分为四类，即严重缺点、主要缺点、次要缺点和轻 微缺点。先分别给每类缺点定义，然后以打分的形式确定产品的分值， 再根据缺点的定义，划分产品的类别。 1.严重缺点 可以造成生命或身体伤害 严重缺点是什么呢？例如，一个产品可以造成对使用者身体的伤 害，甚至可以使使用者牺牲生命，这个产品就具有严重缺点。 绝对不能出货 具有严重缺点的产品绝对不能出货，就算客户要求也不能出货。 有过失责任无过失责任 不能出货的原因在于，在很多国家，不是有过失才要赔，即使厂 商没有任何过失，顾客在使用中自己受伤，厂商也要赔。 【案例】 产品引起的赔偿 某家公司由于客户在使用其产品过程中使用不当造成残疾，要求 厂家赔偿一万美金。经过执法机关判定，最终由厂家赔偿一千美元赔 偿金。也正由于这笔大额赔偿金的支付，导致公司出现严重财务问题。 所以，在产品具有严重缺点时，一定不能出货。 2.主要缺点 欠缺部分功能 主要缺点是指产品欠缺部分功能，但其他功能可以使用。 原则不能出货 具有主要缺点的产品，基本上不能出货。 客户同意则有条件出货 但是，如果客户要求降价销售，并可以接受产品缺陷的话，可以 与客户签订购销合同，将产品缺失功能做免责说明，以免日后客户以 原来就存在的缺陷向企业索赔。也就是说，可以有条件地出货。 3.次要缺点 部分功能未达标准但不影响使用 次要缺点是指部分功能的不足，即产品的功能不缺失，但是某项 功能的效果稍差一些，不影响使用，也符合国家的标准。 扣分未低于合格分即可出货 如果有次要缺点的产品在其打分的时候，没有低于预先确定的合 格标准，就可以出货。 内规行规国规 产品质量的参考标准有厂内质检标准，叫内规；有行业标准，叫 行规；也有国家标准，叫国规。 一般来讲，内规严于行规，行规严于国规。之所以内规最严格， 是因为有利于企业提高产品质量。 4.轻微缺点 外观瑕疵不影响使用 轻微缺点讲的是一个外观上的刮痕、脏污或色差等，只是在感官 上有一些差异，完全不影响使用。 扣分未低于合格分即可出货 如果有外观瑕疵的产品在其打分的时候，没有低于预先确定的合 格标准，就可以出货。 实用面心理面 但是轻微缺点，有的时候可能会变成次要缺点，甚至会变成主要 缺点。以前这些外观瑕疵，消费者不太在意，但是当消费水平提高的 时候，这个色差就会变成主要缺点。总之，就是实用面的瑕疵变成了 心理面的主要缺点。 【案例】 手提电脑上的指纹 现在的手提电脑即使用手按上去，也不会留下指纹的痕迹，以前 的手提电脑却不同，指纹可以被留下。其实，这也只能算是轻微缺点， 丝毫不会影响使用。但是，由于消费者越来越挑剔，原来的轻微缺点， 变成次要缺点，再变成主要缺点，后来消费者就开始纷纷退货。 这就是没能在感性上满足消费者，令他的心里不舒服，所以实用 面的瑕疵变成了心理面的主要缺点，并最终导致退货。 5.全良品(扣点制)零缺点 全良品需要经过三道检查，如果这三道检查确实做好，百分之百 的不良品都可以在厂内挡住，就不会流到外面去。因为在厂内挡住代 价最低，流出去以后可能要赔偿，可能是退货，得不偿失。 源流检查占 80% 源流检查讲的就是追查不良的源头，把不良的原因消灭掉。如果 发现很多的不良是来自于设计的不良、模具的不良、材料的不良、配 方的不良时，若没有去改，制程人员再怎么小心，产品也是不良。就 是说，很多的不良不是来自于操作者，而是来自于源头上，这就要从 源头去消灭，叫源流检查。通过源流检查，可以消除 80%的不良品。 自主检查占 15% 自主检查是指操作的人对自己生产的产品的品质做一个检查。操 作的人最了解产品，他如果发现不良品，就直接留下，不让它进入下 一道工序。当然，操作的人要检查哪些地方，要怎么检查，要由品管 单位去规范。通过自主检查，又可以消除 15%的不良品。 顺次检查占 5% 顺次检查是由下一工序的人对上一工序交来的东西先检查，确认 合格才继续做。如果确定不良，就交由上一工序改善，这就叫顺次检 查。通过顺次检查，大概可以挡下 5%的不良品。 不做、不交、不收 做好这三道检查以后，有个三不原则：不做不良品、不交不良品、 不收不良品，即不做、不交、不收。如果能坚持这三步，那么任何不 良品，都可以在厂内挡住。 制程抽查谁来做 由执行者自己检查品质，由执行者的主管做制程抽查，这样品质 的责任才能由执行者全部负责。品管既不做检查，也不做抽查。 【案例】 品质决定需求 很多女孩子在结婚的时候，如果嫁妆没有一台捷安特自行车，会 认为是很没面子的事。 同样，在美国的硅谷，身价十亿的电子新贵以捷安特自行车代步 为什么捷安特自行车的需求档次比较高呢？原因就在于它的品质 高，品质决定了需求的档次。 如何做到品质管理零缺陷（下）如何做到品质管理零缺陷（下） 如何做到品质稳定 一、品质稳定的三道标准 1.品质合格靠技术，品质稳定靠文化 品质合格与品质稳定是两个概念。品质合格靠好的设备、靠好的 技术就能做到，而品质稳定必须靠管理、靠文化，没有很长时间的管 理积累与文化积累，品质稳定是做不到的。就算管理有积累、文化有 积累，如果方法不对，也还是做不到。 所以，企业首先要积累一定的管理经验，积累一定的正确的文化 观念，采用正确的方法来做到品质稳定。品质稳定后，企业产品的价 值将有很大的提升。 2.三道标准 作业方法标准占 80% 第一道标准是作业方法标准，有 80%的不稳定是因为没有作业方 法的标准，或者是有了标准没有照做。 作业条件标准占 15% 第二道标准是作业条件，或叫制程条件。有 15%的品质不稳定是 因为温度设定、速度设定、压力设定、时间设定等制程条件没有标准。 因为条件的不稳定，造成品质的不稳定。 原始设计标准占 5% 第三道标准是原始设计标准，原始设计标准讲的就是图面、公差、 配方等设计没有做好，造成执行者怎么做都没有办法让产品品质很稳 定，这部分不稳定大概占 5%。 二、四道检查 有没有标准 第一道检查，看有没有标准。先看作业方法的标准有没有，如果 没有，就要明确应该由谁来制定。 有没有照标准做 如果有作业方法的标准，那么第二道检查要看有没有照着标准做。 如果没有照做，查明原因，提出改善方案。 照做结果是否符合标准 第三道检查，看照做的结果有没有符合标准。如果照着标准做， 结果还是不符合标准的话，就要看标准是否存在问题。如果标准有问 题，就要修正。 标准有无定期修正 第四道检查，看标准有没有定期更新。标准不是定下来就不改的， 要随着技术进步进行更新。 落实与贯彻 利用这四道检查，再结合三道标准一定可以将品质不稳定的问题 查明真相，找出它的责任者，找出它的真因。针对真因，要求责任者 彻底改善，品质就能稳定。 三、ISO 的迷思与矫正 1.ISO 的迷思 很多企业做了 ISO 认证，花了很多钱，但没有达到预期效果，对 于很多问题仍然很迷惑，不知道怎么办。 目的何在 首先，做 ISO 的目的是什么？当然是完善企业的管理、提高效率， 但是企业做了以后，达到目的没有？没有。 有何助益 第二，做 ISO 对老板、对员工有什么帮助和益处？能弥补技术能 力不足、加快内部流程等等，但是有没有达到效果呢？没有。 有无阻碍及妨害 第三，做 ISO 有没有遇到阻碍？有没有造成其他的妨害？有，而 且阻碍和妨害还很大。有些企业，只有老板想做 ISO，员工都不愿意， 结果很多工作都被放在一边，去应付 ISO。这叫未谋其利，先受其害。 是否尾大不掉，进退维谷 到后来，不想做也不行了，箭在弦上，进退维谷。可见，一些企 业做 ISO 的确造成了很多问题。 2.ISO 的矫正 对 ISO 的实施效果做检查，如果能符合下面的四个不，就是真地 在做。否则，就是在应付。 不作假 第一个是不作假。ISO 如果要作假，就失去了 ISO 本来的意义。 有些企业在做 ISO 的时候是通过作假才通过认证的，通过以后只好继 续作假。 不增负担 第二个是不增加负担。做 ISO 如果增加负担，那企业做的肯定是 错的。ISO 一定是在现况工作中，举手之劳就把它做好。有的企业不 了解 ISO，把现在的工作放在一边，另外做一套 ISO 的工作，这肯定 是不对的，因为这样的做法给企业增加了负担。 改善不合理 第三个是改善不合理。如果发现作业不合理，就去及时地改善它。 但有的企业怕改善的时候牵一发动全身，在 ISO 复检的时候没办法自 圆其说。所以，明知不合理但是不敢改。 不应付检查 第四个是不应付检查。也就是说 ISO 来检查，企业什么都不要准 备，完全拿现状给他看，而不是提前做好准备来应付检查。如果是应 付检查，就没有必要做 ISO。 说、写、做一致 如果上面的四个不企业不能做到的话，企业就没有必要去做 ISO 认证，国家也就应该取消其 ISO 认证。 ISO 没有规定企业如何去做，是企业作茧自缚，写了很多做不到 的事，最后只好作假。所以，企业就做到三件事，就是说、写、做一 致：做如所写，写如所说。ISO 越简单越好。 为改善及强化体质而做 ISO 的真正目的，就是建立标准化，这个标准化不只是针对品质， 而是针对所有的流程。标准化的目的是强化企业体制、流程，让企业 的作业更顺畅、更轻松、更有效。ISO 应该是一个标准化的委员会， 或者是一个幕僚室，来做管理者单位。企业的认识存在界定错误，如 果不能矫正，企业就会陷入歧途，永远走不出来。 四、“全员”的涵义 1.福利有份，负责无份 全员品管的“全员”包括哪些人？包括所有的人员。很多人在分 福利的时候没有自己的是绝对不可以的，而出现问题却又不想负责任， 这种想法是需要改进的。 2.要求“大家”，漏了自己员工的错误思想：在讲权力的时候都 不会漏掉自己，在讲责任的时候却只想到大家；讲福利的时候都有自 己，讲义务的时候只有大家。 3.全员负责的先决条件 全员负责，有两个要件： 找得出来 第一，谁造成的品质不良，必须能找得出来。有时候人太多，不 能确定到底是谁的责任，就让相关的人员都负责任，全都受到处分。 这样，大家就会把真正的责任人找出来。 考绩挂钩 第二，将员工生产的产品的品质与他的绩效考核挂钩。 品质的层别筒化及有效管理 1.分清各工序权责 管理者要把各工序的权责分清楚，谁的责任包括什么都要很明确 2.做好上下工程交接 对上下工序来说，下一工序如果发现不良品，可以拒收，将它退 回上一工序。如果下一工序发现不良品，却没有退回，还接着做的话， 它就要负相关的不良责任。 3.谁做谁负责 不良品是由谁做的，就由谁负责任。 4.追究责任的目的 品管单位在做好自己该做的三个要件之后，品质不良是谁做的谁 就负责。负责的目的不是处分和罚钱，而是改善、提高品质。 5.从源头消除不良因素 在源流检查中，品管的工作很重要，必须找到品质不良的真因， 而不是找到它延伸出来的现象。找到真因的源头就要去消除，才能一 劳永逸。如果只是针对现象去处理，就不能根本解决品质不良的问题 6.落实贯彻标准化作业 人们发现 80%的不良，来自于非标准作业。那么怎么样能够让人 员落实贯彻标准化作业呢？落实是指结合实际需求，如果标准不能跟 实际作业者的需求结合在一起，就无法去贯彻。贯彻是坚持照标准做， 就是落实贯彻执行标准。落实做到就能贯彻，贯彻做好就更能落实， 形成一个良性循环