如何开经营分析会

如何召开如何召开经营经营分析会分析会 1. 基本要素基本要素 1.1会会议议名称名称: 黄山大厦经营分析会 1.2会会议议周期周期: 1 个经营月召开 1 次 会议召开时间: 每个月第 2 周的周二(下午/晚上) 要考虑到上月财务报表制作需要的时间 -这样可以避开周末及节假日因素，确保会议不受干扰地如期进行 -因为日期固定，可不再专门通知管理人员开会的时间，而将经营分析会当成一个常态的经 营活动，便于部门经理提前做好准备，提高工作效率 1.3参加参加/出席会出席会议议人人员员: 1.3.1 出席人员: 总经理 财务部经理 销售部经理 餐饮部经理 房务部经理 保障部经理 管事部经理 行政部经理 群工部经理 - 2 - 1.3.2 列席人员: 销售经理 大堂经理 训导师 训导员 以上排名顺序即入座顺序 让销售经理、大堂经理、培训人员参加会议是因为： -销售经理、大堂经理掌握最真实最广泛的宾客意见 -训导师和训导员能够针对饭店存在的质量问题，找到真正的培训需求 1.4会会议议召开地点召开地点: 饭店 4 F 小会议室 备选场地: 培训教室 2. 会前准会前准备备 2. 1 准准备备基基础础数据数据: 通过经营数据的分析与比较，才能准确地了解饭店经营业绩的情况，并找出经营管理中存 在的问题。通常在经营分析会召开之前,财务经理需要准备以下数据: 2.1.1 年度年度经营预经营预算当月指算当月指标标 预算当月营收/占年度比例: -出租率 -平均房价 -上座率 -毛利率 -人均消费 - 3 - 预算当月成本费用/占年度比例 预算当月能耗/占年度比例 预算当月维修/占年度比例 预算当月广告/占年度比例 预算当月人员工资/占年度比例 2.1.2 历历史数据史数据 经营数据分析，通常采用三年作为一个比照区间，即取前 3 年同期经营数据进行分析 比较。现由于市场变化迅速,建议用 2 年作为一个比照区间,即:去年同期/前年同期进 行比较。 第一个预算年因尚未建立历史数据，可不作这部分的对比。平时要注意做好数据的记 载及保存工作。 2.1.3 关关键键指指标标基准比基准比较较: - 4 - 2.1.4 部部 门门准准备备: 2.1.4.1 财务财务部部经经 理理 -酒店整体营业 收入、成本、费 用 -客房出租率、 平均房价 -餐饮人均消费、 上座率 -酒店应收帐款 -水、电、气等能 源消耗量 2.1.4.2 营销营销部部经经理理 -客员结构: 会议客人比例团队客人比例有协议散客比例无协议散客比例商务客 序序 号号 收入收入结结构比例构比例行行业业理想理想值值本地行本地行业业 参照参照值值 酒店酒店实际实际评评价价 1可供出租房平均房价 2 客房部利润率 90% 3 餐饮平均消费水平 4食品成本率 45% 5 饮料成本率 6 餐饮部利润率 7 行政管理费占总营收比 例 8 市场营销费占总营收比 例 1-2% 9 能源费占总营收比例 8-12% 10 维修保养费占总营收比 例 2-3% 11 经营毛利率 12 劳动力成本占总营收比 例 17-22% 14 应收款回收周期 2 个月 - 5 - 人比例政务客人比例 本地客人比例外地客人比例 -本酒店市场占有率,与竞争对手相比情况 -当月平均房价收入间天数 -会议婚宴收入 - 竞争对手信息 竞竞争争对对手名称手名称 星星级标级标准准竞竞争争细细目目备备注注说说明明 如何确定如何确定竞竞争争对对手：手： 3 公里以内的同星级酒店 产品定位/特点相同的酒店(或品牌社会餐饮) 目标消费群体相同的酒店 未来发展目标相接近的酒店 2.1.4.3 餐餐饮饮部部经经理理 -当月平均上座率,与年度预算相比较 - 6 - -当月平均毛利率,与年度预算相比较 -当月酒水消耗率,与年度预算相比较 -当月菜式酒水点击率 -当月应收未收款项 -当月能源消耗统计, 与年度预算相比较 -宾客意见反馈 2.1.4.4 客房部客房部经经理理 -当月人员工资, 与年度预算相比较 -当月能源消耗, 与年度预算相比较 -当月 1 次性用品消耗, 与年度预算相比较 -部门当月清洁费用, 与年度预算相比较 -部门当月洗涤费用, 与年度预算相比较 2.1.4.5 前前厅厅部部经经理理 -单人房双人房出租率 -单人双人入住率 -WALK IN 客人比例 -高价房出售情况: 价格消费人群 -当月订房比例下降的前 3 名公司或单位 -签协议的客户与未签协议客人数量比例 -签单消费情况 - 7 - -房内用餐客房内迷你吧消费情况与预算对比 2.1.4.6 工程部工程部经经理理 -当月能源消耗与预算费用相比 -当月维修保养计划/费用 -竞争对手设备更新情况/能源消耗量 2.1.4.7 安消部安消部经经理理 2.1.4.8 行政部行政部经经理理 2.2 经营经营分析会的主要分析会的主要议题议题: 2.2.1 财务财务部部经经理向与会者通理向与会者通报实际报实际完成的完成的经营业绩经营业绩与与实际发实际发生的生的费费用用 实际是完成当月营收/占年度比例: -出租率 -平均房价 -上座率 -毛利率 -人均消费 实际发生当月成本费用/占年度比例 实际发生当月能耗/占年度比例 实际发生当月维修/占年度比例 实际发生当月广告/占年度比例 - 8 - 实际发生当月人员工资/占年度比例 应收款情况 2.2.2 财务财务部部经经理依据理依据营业报营业报表反映的数据，通表反映的数据，通过过与与预预算、行算、行业标业标准、准、竞竞争争对对手及手及历历史信息几方史信息几方 面的比照得出一个能面的比照得出一个能让让与会者都清晰的概念：与会者都清晰的概念： 我们饭店的经营业绩好吗？ 哪个部门、哪个项目、哪个环节或哪个事件是制约了经营业绩的主要问题所在？ 比如：总收入减少是因为会议室出租次数减少； 餐饮毛利率的下降是因为酒水销量减少； 2 2 3 分析原因分析原因 针对锁针对锁定了的定了的问题问题，找原因。可影响，找原因。可影响经营经营的因素很多，关的因素很多，关键键是要找出是要找出导导致我致我们饭们饭店在店在经营经营中中 出出现问题现问题的原因。的原因。 可能影响经营业绩的因素有： 饭饭店店产产品品/市埸定位市埸定位 -饭店的产品种类、档次与目标定位不符 酒店产品质量不过关 -产品品种数量少,形式单一 -产品更新速度慢 -产品不符合当地的消费习惯 - 9 - 价格政策价格政策 -酒店产品价格过高或过低 -产品价格组合不合理 -产品价格无季节性/周期性变化 -价格不符合目标客户群体需求 -价格政策不灵活: 如 21:00 后房价 6 折/UPGREAD 硬件硬件设设施施 -地理位置偏远 -空调温度不达标 -酒店装修/设施/设备陈旧 -电梯运行速度缓慢/不平稳 -娱乐/健身设施不配套 新的竞争对手开业 原来的竞争对手对产品进行了适时的改造 工作工作/管理技能管理技能 -员工操作技能不熟练 -管理人员监督不到位 -工作流程不科学 -岗位职责安排不合理 -人员配置不合理 -酒店制度不够合理 部门间的沟通协调不畅 - 10 - 工作工作态态度度 -员工没有积极性 -行业认知不正确 范例：范例： 客人总是反映酒店前台 C/I、C/O 的速度过慢，那么我们来找原因，结果发现： 总台员工负责客房预订的工作，正在开房或结帐时，电话铃响不得不接，影响开房速度 -管理管理问题问题,岗岗位位职责职责安排是否合理安排是否合理 总台员工必须先将客人姓名输进电脑,才能为客人制作钥匙 -工作流程工作流程问题问题 总台员工打字速度慢,对开房结帐程序不熟练 -员员工操作技能工操作技能问题问题 . - 11 - 2.2.3 制制订订措施措施 针对引起这些问题的原因研究对策，制订整改措施。 （见整改措施表） 出现的问题 原因分析整改措施 责任部门责任人完成时间 -整改措施表 范例：范例： C/I C/O 速度慢,原因已找出,如何改呢?由谁负责? 出现的问题 原因分析整改措施 责任人完成时间 岗位职责安排 是否合理 重新合理调整总台员工 岗位职责工作内容 总经理 前厅部经理 营销部经理 2007/2/1 18:00 前 工作流程问题 重新制定合理的 C/I 、C/O 的工作流程 前厅部经理 2007 年/2/1 18：00 前 制订培训计划前厅部经理 2007 年/2/1 18：00 前 C/I C/O 速度慢 员工操作技能 问题 实施培训并完成培训目 标 前厅部经理根据制订的 培训计划时 间 - 12 - 特别说明： 针对整改计划除了有责任人还需有检查人员，通常由总经理亲自担任，而行政部（人力 资源部）配合，特别是培训方面的工作。 3. 会会议议如何如何进进行行: 3.1会议主持人: 总经理 3.2会议发言顺序: 第一步：总经理针对上月的经营情况作概括性发言 第二步：财务部经理/营销部经理通报信息并分析，事件关联部门的经理说明 情况或分析原因或提出方法 财务财务部部经经理理发发言内容：言内容： 通报经营数据 -通报经营数据:计划指标实际发生数据同行中最好 (历史上最好去年同期) -通报实际完成较计划的百分比 -通报实际完成较计划的增减额 括号中两项数据鹰城鑫地暂无 完成经营分析第一层面的分析 - 13 - -因为平均房价下降或提升了 -因为出租率上升或下降了 -因为多功能厅租金提高或下降了 -因为餐饮人均消费提高或下降了 -因为某项能源单价上浮或下降了 -其他原因 营销营销部部经经理理发发言内容言内容: 通报市场情况 -我们的细分市场占有率有明显优势,还是较平均 -我们主打市场占有率是上升还是下降,拓展潜力如何 -平均房价出租率与竞争对手差异 -餐饮人均消费上座率与竞争对手差异 进行第二层面的经营分析,找引起业绩现状的主要的关键的问题 -是销售部门的管理问题 -是销售人员个人的能力或业绩问题 -是酒店产品的问题 -是酒店的价格政策的问题 -是对销售人员的权限开放的问题 -是整个酒店的管理服务水平的问题 -是郑州市的整个市埸在缩小的问题 -酒店周边又新开了几家更有实力的新酒店的问题 - 14 - -是工程维修问题 -或其它任何可能引起业绩变化的原因 在分析过程中所涉及到的经营部门/管理部门随时发言, 就营销部经理分析的因素各部门 经理做进一步的信息反馈: 餐饮部经理 客房部经理 前厅部经理 工程部经理 安消部经理 行政部经理 3.3管理者在作管理者在作经营经营分析分析时时常用的工具常用的工具: 财务报表 PPT 动态演示 文字描述 柱状图 饼状图 典型事例 象限分析: - 15 - 紧紧迫迫 2 1 次关次关键键 关关键键 4 3 次次紧紧迫迫 象限分析说明: 象限分析法是将需要完成的工作内容进行顺序划分: - 关键紧迫的事情为第 1 部分 - 紧迫次关键的事情为第 1 部分 - 关键次紧迫的事情为第 3 部分 - 次关键次紧迫的事情为第 4 部分 3.4 形成会形成会议