生产运作-生产计划与控制教材(ppt 96页)

项目管理 生产计划与控制 *1 Contents回顾 生产作业计划概论 1 2 作业排序 3 生产作业控制 4 生产作业计划的编制 Date2第七讲 项目管理 Contents 项目管理1 项目计划2 项目进度计划3 项目计划的优化4 Date3第七讲 项目管理 第八讲 项目管理 参考书籍 项目管理 池仁勇等 清华大学出版社 项目管理原理 王瑜 清华大学出版社 项目管理 钱省三 上海交通大学出版社 Date4第七讲 项目管理 8.1项目管理 项目 在规定的时间内，由专门组织起来的人员共同完成的 、有明确目标的一次性工作。 美国管理百科全书的定义：那些在指定的时间内、特 定的范围内，限定的预算内河规定的质量指标内所要完成 的一次性任务或工作。 例：宝山钢铁工程、曼哈顿计划、长江三峡 工程、新校区工程等。 项目的特点 独特性 时限性 开放性 客户性 不确定性 Date5第七讲 项目管理 8.1项目管理 项目的层次性 大项目、项目群 项目 任务或活动 工作包 Date6第七讲 项目管理 项目的寿命周期 CDEF Concept 概念阶段 Development 发展阶段 Execute 实施阶段 Finish 结束阶段 8.1项目管理 Date7第七讲 项目管理 阶段主要任务阶段成果管理内容 概念 需求确认、可行 性研究、招投标 可行性方案、项 目计划任务书、 招标合同 项目启动 发展 项目范围、项目 团队与组织结构 、项目计划 计划、设计文件 、机构设置、资 源订货、合同签 订 计划、组织、协 调 实施 项目全面实施完好的活动、过 程 项目进度、成本 、质量和范围的 控制 结束 项目任务结束可交付的项目、 验收报告 评审、鉴定、总 结和移交 项目寿命周期各个阶段的工作任务及管理内容 8.1项目管理 Date8第七讲 项目管理 概念阶段 发展阶段 实施阶段 结束阶段 终点始点 项目的寿命周期 8.1项目管理 Date9第七讲 项目管理 项目寿命周期的阶段投入量 概念阶段 发展阶段 结束阶段 实施阶段 时间 投 入 量 8.1项目管理 Date10第七讲 项目管理 成功的项目需要成功的项目需要 专业的技术人员专业的技术人员 广泛的合作与广泛的合作与 先进的技术先进的技术 规范的项目管理规范的项目管理 丰富的实施经验丰富的实施经验 8.1项目管理 Date11第七讲 项目管理 8.1项目管理 项目管理 项目管理是在项目活动中运用专门的知识、技能 、工具和方法，使项目能够实现或超过项目设计人员 的需要和期望 。 所谓项目管理是指项目管理者为了实现项目目标 ，按照客观规律的要求，运用系统工程的观点、理论 和方法，对执行中的项目的发展周期中的各阶段工作 进行计划、组织、控制、沟通和激励，发取得良好的 效益的各项活动的名称。 项目管理是研究在时间和资金一定的条件下，如 何通过科学地计划、控制和组织达到既定目标的科学 。 项目管理则可定义为计划、组织和控制资源，使 其满足项目的技术、成本和时间等方面的要求。 一个项目的成功与否取决项目进行的目标设定与 计划。以及在项目过程中，如何对项目的进度、 资源分配、成本预算等进行有效的管理、支配和 控制。 Date12第七讲 项目管理 项目管理的目标 8.1项目管理 成本 进度 效果 项目项目 Date13第七讲 项目管理 8.1项目管理 项目管理的五大过程 启动：批准一个项目或阶段，并且有意向往下进 行的过程。 计划：制定并改进项目目标，从各种预备方案中 选择最好的方案，以实现所承担项目的目标。 执行：协调人员和其他资源并实施项目计划。 控制：通过定期采集执行情况数据，确定实施情 况与计划的差异，便于随时采取相应的纠正措施，保 证项目目标的实现。 收尾：对项目的正式接收，达到项目有序的结束 Date14第七讲 项目管理 项目管理组织 纯项目小组 职能项目组 矩阵式组织结构； 团队结构。 8.1项目管理 Date15第七讲 项目管理 纯项目小组 由一个装备齐全的项目小组负责该项目全部工作。 优点： 项目经理对项目拥有充足的权利； 小组成员只向一个上级汇报； 联系路线短，可迅速做出决策； 小组成员的自豪感、士气及信誉都很高。 缺点 资源重复配置 忽视了组织的目标和企业政策； 削弱了职能区域的权利，使新技术方面落后； 小组成员没有职能领域的“家”，缺乏安全感，可 能会使项目结束时间延迟。 8.1项目管理 Date16第七讲 项目管理 职能项目组 职能项目组在职能区域里为项目提供了一个“家”。 优点： 每个小组成员都可参加几各项目； 职能区域是小组成员在项目结束后的“家”； 总裁 研发部工程部 生产部 项目 A 项目 B 项目 C 项目 A 项目 B 项目 C 项目 A 项目 B 项目 C 8.1项目管理 Date17第七讲 项目管理 矩阵组织结构图 优点： 加强不同职能区域的联系；资源的重复配置最小 化等； 最高管理者 职能部门1职能部门2职能部门3职能部门4 项目A 项目B 项目C 8.1项目管理 Date18第七讲 项目管理 项目管理的基本特点 项目管理是一项复杂的工作 项目管理具有创造性 项目管理需要集权领导和建立专门的项目 组织 项目经理在项目管理中起着非常重要的作 用 8.1项目管理 Date19第七讲 项目管理 美国项目管理协会（ Project Management Institute,PMI），是目前世界上最大的、由研究 人员、学者、咨询顾问和项目经理组建的全球性 专业机构。 在美国项目管理协会的项目管理知识体系（ PMBOK）中，将项目管理划分为9个知识领域 ： 范围管理 时间管理 成本管理 质量管理 人力资源管理 沟通管理 采购管理 风险管理 整体管理 8.1项目管理 9. 项目采购管理 采购计划编制 议标计划编制 议标 合同商选择 合同管理 合同终结 8. 项目风险管理 风险识别 风险量化 风险应对措施设计 风险应对措施控制 7. 项目沟通管理 沟通计划编制 发送项目信息 执行情况报告 项目总结 6. 项目人力资源管理 项目组织计划编制 获取项目组成员 建立项目组 5.项目质量管理 质量计划编制 质量保证 质量控制 4. 项目费用管理 资源计划编制 成本估算 制定预算 成本控制 3. 项目时间管理 项目工作单元定义 项目工作单元排序 历时估算 进度计划编制 进度计划控制 2. 项目范围管理 立项 项目范围计划编制 范围定义 范围核实 范围变更控制 1.项目整合管理 项目计划制订 项目计划实施 整体变更管理 范围、时间、成本和质量是项 目管理的四大核心领域。 Date20第七讲 项目管理 1 时间价值 2 成本效益 3 质量效益 4 风险规避 8.1项目管理 项目管理的经济效益项目管理的经济效益 Date21第七讲 项目管理 项目中的主要利害关系者(Stakeholders) 项目发起人(Sponsor) 项目经理(Project Manager) 用户(Customer) 项目执行结构(Performing rganization) 8.1项目管理 Date22第七讲 项目管理 项目经理的职责 规定项目内容 建立项目管理机构 制定并公布总进度计划和项目的预算 监督项目进度,估测工程的进展情况 控制各种情况的变动,采取必要的措施 各部门的联系 8.1项目管理 Date23第七讲 项目管理 项目经理需要以下三方面的主要技能 项目管理 业务技能 技术背景 8.1项目管理 Date24第七讲 项目管理 项目管理 业务技能 技术背景 一个重新设计航空器机翼的8 人研发项目的项目经理 注：三维图表示不同项目环境 下项目经理应具备的技能要求 项目管理 业务技能 技术背景 领导一个集成多种信息 和电信技术的60人IT咨 询企业的项目经理 Date25第七讲 项目管理 8.2 项目计划 计划 计划是组织为实现一定目标而科学地 预测并确定未来的行动方案。 任何计划都是为了解决三个问题： 一是确定组织目标； 二是确定为达成目标的行动时序； 三是确定行动所需的资源比例。 Date26第七讲 项目管理 8.2 项目计划 项目计划 项目计划是项目组织根据项目目标的规定，对项 目实施工作进行的各项活动做出周密安排。 项目计划是项目实施的基础。 项目计划的目的 确定并描述为完成项目目标所需的各项任务（活 动）范围； 确定负责制性项目各项任务的全部人员； 制定各项任务的时间进度表； 阐明每项任务所需的人力、物力、财力； 确定每项任务的预算。 Date27第七讲 项目管理 8.2 项目计划 项目计划的主要问题（4W2H） 做什么（What）：项目经理与团队应该 完成什么工作。 如何做（How）：如何完成这些工作和任 务如工作分解结构图（WBS） 谁去作（Who）； 何时作（When）（进度表） 花费多少（How much）（预算） 哪里（Where）：确定各项工作在什么地 方进行。 Date28第七讲 项目管理 8.2 项目计划 项目计划的过程 资源计划资源计划 4 3 2 1 需求分析需求分析 确定项目目标确定项目目标 任务分解任务分解 Date29第七讲 项目管理 8.2 项目计划 任务分解 任务分解的目的：有利于提高关于成本、 时间和资源估算的准确性；可以提供测量和 控制执行情况的基准；便于明确职责和进行 资源分配。 任务分解的工具 工作分解结构（WBS，Work Breakdown Structures） 线性责任图 项目行动计划表 Date30第七讲 项目管理 8.2 项目计划 工作分解结构是将项目按照其相关构成随层进行 工作分解的一种方法。 它可以将一个项目逐层分解到工作内容单一、便 于进行组织管理的单项工作，并能把各单项工作 在整个项目中的地位、构成直观的表示出来。 工作分解结构一般包括以下部分： 列出项目的任务清单和有关规定说明； 把主要活动分解成各个分项活动； 把所有组成部分联系起来，确定它们的等关系和 平行关系； 核对分解是否正确。 Date31第七讲 项目管理 8.2 项目计划 WBS图的层次 大项目 项目 活动 任务 工作包 工作单元 6级WBS图 大项目 项目 阶段 过程 活动 任务 子任务 工作包 工作单元 9级WBS图 Date32第七讲 项目管理 典型的项目工作分解结构图 新软件包安装 确定要求设计开发测试安装完成 确定 需要 设计 作业 系统 安 装 完 成 新 软 件 包 培 训 工 人 测试 手工 操作 系统 流程 测 试 内 部 程 序 修 改 外 购 软 件 包 修改 手工 操作 系统 程序 修 改 内 部 程 序 新软件包安装的WBS图 测 试 外 购 软 件 包 Date33第七讲 项目管理 项目（供水管线及其配套措施） 可行性研究 及初步设计 编制技术 文件 行政管理 报告 财务报告 调 查 研 究 可 研 报 究 初 步 设 计 操 作 规 程 施 工 图 合 同 规 定 内 部 报 告 业 主 报 告 第三 方报 告(审 计） 总成 本 (预算) 分包 合同 及其 成本 供水管线及其配套措施项目的工作结构分解图 Date34第七讲 项目管理 消费者市场研究 王磊 问卷调查表 苏珊 报 告 李祥 报告 李祥 软件 安迪 设 计 苏 珊 反馈 张宏 识别目标消费者 设计出是问卷调查表 试验性测试问卷调查表 确定最终调查表 设计软件测试数据 打印问卷调查表 准备邮寄标签 邮寄问卷调查表 并获得反馈 开发数据分析 软件 测试软件 输入反馈数据 分析结果 准备报告 消费者市场研究项目的工作结构分解 Date35第七讲 项目管理 建造一座楼房的WBS表 建办公楼 基础 挖沟 混凝土 回填 墙 砌砖 装窗 装门 抹灰 屋顶 安梁 装懔 上瓦 照明 配线 装照明灯 配电盘 Date36第七讲 项目管理 8.2 项目计划 资源计划 就是确定实施项目活动需要哪些物理资源 以及每种资源需要时间、需要数量。 制定资源规划时，需要以下资料： WBS 项目历史信息 项目范围说明 资源库的说明 组织原则 资源规划 Date37第七讲 项目管理 案例：新款电动自行车研制项目 某自行车制造厂家由于多年来自行车市场 的疲软导致企业效益持续下滑，为了改变 这一现状，企业领导人决定开拓市场前景 较好的电动自行车，由于电动自行车的生 产面临许多新的技术，包括电动机的研究 与试验、配套电池的研究与试验，该项目 计划投资500万元，计划研制时间为2002 年1月1日2002年6月30日。 Date38第七讲 项目管理 工作分工 项目经理：赵一 项目组成员： 赵 一 办公室主任 目标 与里程碑 钱 二 试制组 组织 机构 孙 三 技术组 工作分 解结构 李 四 计划采购组 进度计 划 王 五 费用组 资源费 用管理 张 六 质量组 风险管 理与总结 假设条件：电动自行车的可行性分析已经 完成，并且已经立项 Date39第七讲 项目管理 项目目标的描述 成果：在价格、性能等方面能够使用户认 可的“新款电动自行车”样车，性能包括一次充 电持续时间1周或行驶里程40公里，单车成本 控制在1800元内 工期要求：时间从2001年1月1日6月30 日 成本要求：项目总投资为500万元人民币 。 Date40第七讲 项目管理 组织管理设计 总经理 人力 资源部 职员 职员 经营 计划部 职员 职员 财务部 职员 职员 质量 部 职员 职员职员 研发部 职员 生产部 职员 职员 采购部 职员 职员 项目管理办 市场 部 职员 职员 项目经理 Date41第七讲 项目管理 项目重大里程碑 1月 2月 3月 4月 5月 6 月 里程碑事件 上中下上中下上中下上中下上中下上中下 方案完成 设计完成 单元完成 总装完成 测试完成 Date42第七讲 项目管理 工作分解结构 100电动自行车研制 120车体 121车体设计 122车体试制 130电动机150总装 与测试 132电动机设计 123车体试验 134电动机试验 133电动机试制 110总体方案 111总体框架 112单元定义 160PM 131电动机研究 140电池 142电池设计 144电池试验 143电池试制 141电池研究 152测试 151总装 Date43第七讲 项目管理 项目责任分配 F-负责C-参与J监督P批准 Date44第七讲 项目管理 人力与资源计划 Date45第七讲 项目管理 费用分解 Date46第七讲 项目管理 编制项目计划 Date47第七讲 项目管理 8.3项目进度计划 项目进度计划的主要内容 工作定义 工作排序 工作时间估算 制定项目进度计划 项目进度计划方法 甘特图（横道图或条形图） 甘特图适用于小型而简单的工作计划 网络计划技术 网络计划技术适用于一次性的大规模工程 项目。 Date48第七讲 项目管理 8.3项目进度计划 甘特图（横道图或条形图） 甘特图（Gantt chart）是在20世纪初由 亨利甘特开发的。它基本上是一种线条图， 横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动，线 条表示在整个期间上计划的和实际的活动完 成情况。 甘特图直观地表明任务计划在什么时候进 行，以及实际进展与计划要求的对比。 Date49第七讲 项目管理 图书出版甘特图 编辑加工 设计版式 制图 打印校样 印刷校样 设计封面 1月 2月 3月 4月 Date50第七讲 项目管理 某软件项目开发甘特图 Date51第七讲 项目管理 8.3项目进度计划 网络计划技术 用网络分析的方法编制的计划称为网络计 划。 是二十世纪五十年代末发展起来的一种编 制大型工程进度计划的有效方法。 1956年，美国杜邦公司在制定企业不同业 务部门的系统规划时，制定了第一套网络计 划。这种计划借助于网络表示各项工作与所 需要的时间，以及各项工作的相互关系。通 过网络分析研究工程费用与工期的相互关系 。并找出在编制计划时及计划执行过程中的 关键路线。这种方法称为关键路线法（ Critical Path Method）简称CPM。 Date52第七讲 项目管理 8.3项目进度计划 1958年，美国海军武器部，在制定研制“ 北极星”导弹计划时，同样地应用了网络 分析方法与网络计划。但它注重于对各项 工作安排的评价和审查。这种计划称为计 划评审技术（Program Evaluation and Review Technique）简称为PERT。 鉴于这两种方法的差别，所以，CPM主要 应用于以往在类似工程中已取得一定经验 的承包工程；PERT更多地应用于研究与开 发项目。 Date53第七讲 项目管理 关键路线法（CPM）和计划评审技术（ PERT）方法是最基本、最常用的计划方 法，全称为网络计划技术。 网络计划技术的特点 简单而又清楚 克服计划工作的盲目性 提高管理效率 便于选择最优方案 保持对计划的有效控制和监督 有利于统筹安排，并可借助计算机计算。 8.3项目进度计划 Date54第七讲 项目管理 应用网络计划技术的步骤 应用前的准备工作 确定WBS 确定各个活动间的关系和所需要的资源 估计活动的加工时间 绘制网络图 计算网络参数 网络的优化 项目控制 8.3项目进度计划 Date55第七讲 项目管理 8.3项目进度计划 网络图是由若干个圆圈和箭线组成的网状 图，它能表示一项工程或一项生产任务中 各个工作环节或各道工序的先后关系和所 需时间。 单代号网络图 双代号网络图 网络图网络图 Date56第七讲 项目管理 8.3项目进度计划 网络图的种类 单代号网络图 活动只用一个符号代表。 圆圈代表一项活动，并将活动名称写在圆圈中。 箭线符号仅用来表示相关活动之间的顺序，不具有 其他意义。 活动 代号 紧前 活动 a/ ba ca db，c 单代号网络图 a b c d Date57第七讲 项目管理 网络图的种类 双代号网络图 采用两个代号来表示某项活动，因此叫做双 代号网络。 箭线表示一项活动，箭尾表示活动的开始， 箭头表示活动的结束； 活动写在箭线上，活动所需的时间或资源写 在箭线下。 箭头和箭尾标上圆圈并编上号码，用前后两 个圆圈中的变化来表示代表这些活动的名称。 8.3项目进度计划 Date58第七讲 项目管理 12 3 4 5 a b c d 双代号网络图 活动 代号 紧前活 动 a/ ba ca db，c 单代号网络图 a b c d Date59第七讲 项目管理 网络图的构成 1 活动 紧前活动 紧后活动 平行活动 交叉活动 虚 活 动 3 线路 总时间最长的线路 为整个计划任务的 关键所在，叫做关 键路线。关键路线 上的活动称作关键 活动，关键路线上 的事件称为关键事 件。 2 事件 开始事件 结束事件 总开工事件 总完工事件 节点要进行 编号，号码不 能重复。 虚活动：指不耗用人力物力，也不需要时间的一种虚拟作 业，只表示某工序必须在另外一个工序结束后才能开始。 8.3项目进度计划 Date60第七讲 项目管理 网络图绘制的方法 绘制网络图的基本原则 从左到右，紧前活动画出之后再画紧后活 动。 网络图中的节点要编号，并保证做到使每 一项活动的箭头节点代号大于箭尾节点代号。 网络图中不允许出现循环回路或缺口。 两个相邻的节点间不允许有多条箭线直接 相连。 网络图中一般只有一个起点事件和一个终 点事件。 正确使用虚工序。 8.3项目进度计划 Date61第七讲 项目管理 3 12 ac b 箭头编号 小于箭尾编号 3 12 ac b 循环线路 31 2 a c b 4 5 d 多个起点 2 13 ac b 3 1 a c b 4 5 d 8.3项目进度计划 错误 错误 错误 Date62第七讲 项目管理 错误 正确 8.3项目进度计划 Date63第七讲 项目管理 例1 某老师于早晨7:00起床，按其生活习惯， 在其出门上课前，必须完成下列活动: 5 分钟时间穿衣服，4分钟洗脸, 10分钟烧 开一壶开水, 5分钟取牛奶, 5分钟热牛奶 , 5分钟吃饭，试问此人最早何时可以出 门上课？假定只有一个炉灶。 Date64第七讲 项目管理 甘特图示例 单位：分钟 序 工作 工作 号 名称 用时 5 10 15 20 25 1 穿衣 2 烧开水 3 洗 脸 4 取牛奶 5 热牛奶 6 吃 饭 5分钟时间穿衣服，4分钟洗脸, 10分钟烧开一壶开水, 5分钟取牛奶, 5分钟热牛奶, 5分钟吃饭 甘特图 Date65第七讲 项目管理 网络图实例 网络图 1 2 4 3 56 穿衣 5 烧开水 10 热奶 5 吃饭 5 洗脸 4 取奶 5 Date66第七讲 项目管理 绘图技巧 在网络图中，尽可能将关键路线布置在中 心位置，并尽量将联系紧密的工作布置在相 近的位置。 为使网络图清楚和便于在图上填写有关的 时间数据与其它数据，箭线尽量用水平线或 具有一段水平线的折线。 网络图也可以附有时间进度；必要时也可 以按完成各工序的工作单位布置网络图。 8.3项目进度计划 Date67第七讲 项目管理 例2 工 序 工序代号 紧后工序 产品设计与工艺设计 ab，c，d，e 外购配套件 bj 下料、锻件 cf 工装制造1 dg，h 木模、铸件 eh 机械加工1 fj 工装制造2 gi 机械加工2 hj 机械加工3 ij 装配调试 j 某项研制新产 品工程的各个工 序以及它们之间 的相互关系如表 所示。要求编制 该项工程的网络 计划。 Date68第七讲 项目管理 例2 124678 3 5 a b c d e f g h ij 图1 Date69第七讲 项目管理 关键路线总时间最长的线路为整个计划任 务的关键所在，叫做关键路线。 3 5 61 24 5 4 3 2 2 3 3 12 12 46 12 10 56 13 8 56 T=12 (周) 如果能够缩短关键工 序所需的时间，就可以缩 短工程的完工时间。而缩 短非关键路线上的各个工 序所需要的时间，却不能 使工程的完工时间提前。 关键路线是相对的，也是可以变化 的。在采取一定的技术组织措施之后， 关键路线有可能变为非关键路线。而非 关键路线也有可能变为关键路线。 8.3项目进度计划 Date70第七讲 项目管理 网络时间的计算 为了编制网络计划和找出关键路线,要计 算网络图中各个事项及各个工序的有关时间 ，称这些有关时间为网络时间。 作业时间(Tij )：为完成某一工序所需要 的时间称为该工序的作业时间，用Tij表示。 估算的方法主要有经验类比法、历史资料法 、专家意见法、德尔菲方法和三点时间法。 8.3项目进度计划 Date71第七讲 项目管理 三点时间法 乐观估计时间，a； 悲观估计时间，b； 正常估计时间，m。 活动时间 Tij = (a+4m+b ) /6 活动时间估算的准确性直接影响到其它时间计算 的准确性，也决定了整个项目计划的准确性。 8.3项目进度计划 Date72第七讲 项目管理 事件的时间参数 事件最早时间ET（j）：若事件为某一工 序的箭尾事件时，事件最早时间为各工序的 最早可能开始时间。若事件为某一或若干工 序的箭头事件时，事件最早时间为各工序的 最早可能结束时间。 事件最迟时间LT（i，j）：即箭头事件各 工序的最迟必须结束时间，或箭尾事件各工 序的最迟必须开始时间。 8.3项目进度计划 Date73第七讲 项目管理 工作的时间参数 工作的最早开始时间 ES(i，j)：任何一个工作 都必须在其紧前工作结束后才能开始。紧前工作最早 结束时间即为工作最早可能开始时间，简称为工作最 早开始时间。 工序最早完工时间 EF(i，j)：是工作最早可 能结束时间的简称，它等于工作最早开始时间加 上该工作的作业时间。 工作最迟开工时间 LS(i，j)：在不影响工程 最早结束时间的条件下，工作最迟必须开始的时 间。 工作最迟完工时间 LF(i，j)：在不影响工程 最早结束时间的条件下, 工作最迟必须结束时间 。 8.3项目进度计划 Date74第七讲 项目管理 控制参数 工作总时差 TF(i，j)：在不影响工程最早 结束时间的条件下，工作最早开始(或结束)时间 可以推迟的时间。等于工作最迟开始时间减去最早 开始时间。 工作单时差 FF(i，j)：在不影响紧后工作最 早开始时间的条件下, 工作最早结束时间可以推 迟的时间。等于紧后工作最早开始时间减去本工作 最早完成时间。 总时差为零的工作，开始和结束的时间没有一点 机动的余地。由这些工作所组成的路线就是网络中的 关键路线。这些工作就是关键工作。 用计算工作总时差的方法确定网络中的关键工作 和关键路线是确定关键路线最常用的方法。 8.3项目进度计划 Date75第七讲 项目管理 小结： （一）事件时间参数计算(已知 tij ) (1)、 事件最早时间 ET(i)= ET(1)=0 ET(j)=maxET(i)+P（i，j） i (2)、 事件最迟时间 LT(i)= LT(n)= ET(n)或指定 LT(i)=minLT(j)- P（i，j） j (3)、 事件时差 R(i)= LT(i)ET(i) 8.3项目进度计划 Date76第七讲 项目管理 例3 计算下列网络的事件时间参数 1 2 4 4 5 6 3 5 2 3 3 3 2 Date77第七讲 项目管理 例3 1 2 4 4 5 6 3 5 2 3 3 3 2 5 0 5 3 4 7 9 0 9 12 0 12 0 0 0 7 2 9 左上角数字： 事件最早时间 左下角数字： 事件最迟时间 右上角数字： 事件时差 Date78第七讲 项目管理 例4 计算下列网络的事件时间参数 12 5 98 76 3 4 52 3 2 3 1 2 4 0 0 1 Date79第七讲 项目管理 例4 12 5 98 76 3 4 52 3 2 3 1 2 4 0 0 1 0 0 0 1 0 1 3 2 5 5 0 5 5 0 5 8 0 8 13 0 13 15 0 15 18 0 18 左上角数字：事件最早时间 左下角数字：事件最迟时间 右上角数字：事件时差 Date80第七讲 项目管理 (二)、活动时间参数计算 (1)工作最早开始时间 (2)工作最早完成时间 ES(1, j)=0 ES(i, j)=maxES(k, i)+P（i，j） EF(i, j)=ES(i, j)+P（i，j） (3)工作最迟开始时间 (4)工作最迟完成时间 LS(i, j)=LT（j）-P（i，j） LF(i, j)=LS(i, j)+P（i，j） Date81第七讲 项目管理 (5) 工作总时差 TF(i, j)=LS(i, j)-ES(i, j)=LF(i, j)-EF(i, j) (6) 工作单时差 FF(i, j)=ES(j, k)-EF(i, j) Date82第七讲 项目管理 例5 某项目的活动关系如下表所示 请绘制网络图，并进行网络时间计算 活动代号ABCDEFGHIJ 紧前活动-AB,CB,CB,CCG,HD,E 加工时间202010151014411188 Date83第七讲 项目管理 例5 事件时间参数计算 1 2 3 4 5 6 7 A B C D H I F J G E 15 20 11 10 14 10 4 18 20 00 20 2035 35 43 43 24 2510 14 20 21 8 事件最 早时间 事件最 迟时间 事件最早时间：从左到右按序号顺序来计算。 事件最迟时间：从右到左，从后往前计算。 Date84第七讲 项目管理 例5 活动时间参数计算 1 2 3 4 5 6 7 A B C D H I F J G E 15 20 11 10 14 10 4 18 20 00 20 2035 35 43 43 24 2510 14 20 21 8 0 20 0 20 20 35 20 35 0 20 1 21 0 10 4 14 10 21 14 25 24 42 25 43 35 43 35 43 20 24 21 25 20 34 29 43 20 30 25 35 工作最早 开始时间 工作最早 结束时间 工作最迟 结束时间 工作最迟 开始时间 工作最早开始时间：顺箭头方向逐项计算，先计算所有的 紧前工作，然后才能计算本工作。它等于其箭尾事件的最 早时间。 工作最早结束时间：最早开始时间加上本工作的持续时间 工作最迟结束时间：等于箭头事件的最迟时间。 工作最迟开始时间：为工作的最迟时间减去本工作的持续时间 Date85第七讲 项目管理 例5 1 2 3 4 5 6 7 A B C D H I F J G E 15 20 11 10 14 10 4 18 20 00 20 2035 35 43 43 24 2510 14 20 21 8 0 20 0 20 20 35 20 35 0 20 1 21 0 10 4 14 10 21 14 25 24 42 25 43 35 43 35 43 20 24 21 25 20 34 29 43 20 30 25 35 工作总时差：TF(i, j)=LS(i, j)-ES(i, j)=LF(i, j)-EF(i, j) 也就是“田”字左端（右端）下上数字相减。 0 1 4 0 0 5 1 4 9 1 0 工作单时差： FF(i, j)=ES(j, k)-EF(i, j)；等于紧后工 作的最早开始时间减去本工作的最早完成时间。 0 0 0 5 0 3 0 9 1 工作最早 开始时间 工作最早 结束时间 工作最迟 结束时间 工作最迟 开始时间 Date86第七讲 项目管理 确定关键路线 从网络起点事件开始，沿箭头方向，至网 络终点事件止，将总时差为零的工作串联起 来，就是关