生产计划-生产能力计划培训课件(ppt 58页)

管理工程学院 第九章 生产能力计划 【学习要点】 生产能力的测定方法 生产能力计划的作用和层次 物料计划和生产能力计划的关系 生产能力计划基础数据的概念和意义 粗能力计划的编制方法 能力需求计划的编制方法 投入/产出控制的编制和分析 管理工程学院 9.1 生产能力的概念和测定 u9.1.1 生产能力及其影响因素 u 生产能力是企业的生产系统在一定时期内，在一定的生产组织条 件下，经过综合平衡后所能生产的最大产出量。这里的生产系统可以 是一台设备、一个设备组、一条生产线、一个小组、一个车间、甚或 整个企业组织。 u 生产能力受多方面因素的影响。内部因素，从宏观上来看有工厂 的设施规划、产品/服务设计组合、工厂的科技水平、系统运营环境 （如质量管理、物料管理、设备管理等政策）；从微观上来看，有产 品的生产工艺、设备的技术水平和完好状况、对设备的技术改造、新 设备的添置、员工的培训程度、熟练程度、劳动动机、临时增加工人 数量、加班等等。外部因素有产品标准、安全条例、国家政策等等. 管理工程学院 表9-1 决定有效能力的因素1 A.工厂设施 1.设计 A.管理政策 1.工作班次 1.选址2.是否允许加班 1.布局 A.运营 1.环境1.排程 A.产品/服务 1.设计1.物料管理 1.产品或服务组 合1.维修策略 A.过程 1.产量能力1.设备 故障 1.质量能力 A.人力因素 1.工作内容 A.供应链 1.供应商的产品质量 1.工作能力2.供应商供货的准时性 1.培训和经验 A.外部因素 1.产品标准 1.激励1.安全条例 1.报酬1.工会 1.学习率1.污染控制标准 1.缺勤和跳槽 管理工程学院 u9.1.2 生产能力分类 u1设计能力 即企业根据特定的产品、市场、工艺等方面的要求而设计的新 生产系统需要达到的能力。 u2实际能力 指的是在现有的生产组织条件下，包括当前的设备水平、人员 素质、产品方案、工艺水平等，企业的生产系统所实际达到的生产能力。 u3查定生产能力 是指在生产组织条件发生变化的条件下，比如新的技术改 造实施之后，生产能力已经发生变化，而旧的数据不能再反映实际情况。这 时就需要重新核查生产能力。 u4计划能力 是指企业的生产系统根据计划期内工作中心的具体运行情况而 做出调整之后的生产能力。 u 还可以根据需要从其它角度对生产能力进行分类，比如： u1从空间角度来划分 企业生产能力可以分为企业整体的生产能力、生产车 间或工段的生产能力、单台设备的生产能力。2从时间角度划分 生产能力 可以划分为长期生产能力、中期生产能力、短期生产能力。 管理工程学院 u9.1.3 生产能力的测定 u1生产能力的表达 u（1）产出方式。在标准化程度很高的产品专业化生产方式中，一般以产出的 形式表达生产能力。 u（2）输入方式。在工艺专业化生产方式或者服务业中，用输入表达方式度量 生产能力更合适。 表9-2 生产能力的表达方式1 行 业 投 入产 出 汽车制造人工小时，台时每班生产汽车数 钢铁工厂炉膛尺寸每天生产钢铁 吨数 石油精炼精炼炉尺寸每天生产燃油加仑数 农业农田亩数、母牛数量 每年每亩生产谷物蒲式耳数、每天生产牛奶加仑 数 饭馆餐桌数、座位数每天执行的客人数 剧院座位数每场演出售出的票数 零售店店铺面积每天实现的收入 管理工程学院 u2生产能力的计量单位 u 生产能力往往以实物指标为计量单位。常见的实物计量单位有： 具体产品、代表产品及假定产品。由于企业及其各生产环节的产品方 案、生产类型和技术水平的不同，所以计算生产能力也将采用不同的 计量单位。 u（1）具体产品。在单一品种的大量生产方式下，一般以产量定额计 算生产率，以该具体产品的年（或月）产量表示企业生产能力。 u（2）代表产品。在多品种、成批生产方式下，选择能够代表企业专 业方向的、结构工艺相似的、总劳动量最大的产品作为代表产品，以 代表产品的时间定额来计算生产能力。 式中：Ki产品i的换算系数； Ti产品i的时间定额（台时）； T0代表产品的时间定额（台时）； 管理工程学院 u 用代表产品测定生产能力的例子：某冲床组有冲床2台，每台冲 床的全年有效工作时间为4650小时，产品的工时定额和产量见表9-3 ，选取A为代表产品，那么B和C的换算系数分别为0.9和1.2，以代表 产品表示的生产能力为：46502 / 10=930；冲床组的负荷系数为： 900 / 93096.8%。 表9-3 代表产品法计算生产能力 产品 产量定额 换算系 数 被换算为 代表产品 的产量 以代表产品 表示的能力 换算回以具 体产品表示 的能力 A600101600 930 620 B20090.9180207 C100121.2120103 合计900 注：其中（）/（） 管理工程学院 u（3）假定产品。在多品种、单件小批生产方式下，产品品种数很多 ，产品结构、工艺和劳动量都差别较大。可以将各种产品按其总劳动 量比重构成一种假定产品作为计量单位。 u式中：ta单位假定产品的台时定额（台时/件）； uii产品的劳动量比重； utii产品的台时定额（台时/件）； ut产品品种数。 u举例，假设某企业生产3种结构、工艺不相似的产品A、B和C，产量分别是 600、200、100，单位产品的时间定额分别是10、9和12，那么3种产品的劳 动量分别为A：600106000，B：20091800，C：100121200； 总劳动量为6000180012009000；各产品的劳动量比重分别为：A： 6000 / 90000.67，B：1800 / 90000.2，C：1200 / 90000.13；那么 假定产品的时间定额为：0.6710 + 0.29 + 0.131210.1。 管理工程学院 u3设备组生产能力的计算 u所谓设备组是指具有技术互换性并能保证质量标准的一组同类设备。 u设备组生产能力的计算公式为： u 式中： M设备组的生产能力； Fe单台设备有效工作时间（h）； S设备组所包含的设备数量； t单位产品的台时定额（台时/件）。 管理工程学院 u4工段（车间）生产能力的计算和确定 u设备组构成工段，工段构成车间，故而车间与工段的生产能力是设备 组生产能力的综合。综合平衡工作一般是以主要设备组作为主要依据 的。主要设备组是指在生产中起决定作用，劳动量最大，昂贵且无代 用设备的设备组。 u5企业生产能力的确定 u企业的生产能力的确定需要在工段和车间生产能力测定的基础上，在 各个车间之间取得平衡。在基本生产车间之间、基本生产车间与辅助 生产车间及生产服务车间之间取得平衡。 管理工程学院 9.2 生产能力计划的作用、层次及与物料计划的关系 u9.2.1 生产能力计划的作用 u企业的各级生产计划都必须以生产能力为基础，而生产能力也要根据 各级生产计划的特点和要求，编制不同等级的生产能力计划。所谓生 产能力计划是指生产能力的现实和发展计划。 u生产能力计划主要回答的是以下三个问题： u（1）企业及各车间、各工作中心在一定时期内可用的能力是多少？ u（2）按照生产计划，企业及各车间、各工作中心需要承担多大的负 荷？是否超过了可用能力？ u（3）当生产能力不能满足负荷需要时，企业应采取什么样的处理措 施？ 管理工程学院 u9.2.2 生产能力计划的层次 图9-1 能力计划的层次结构图 管理工程学院 u9.2.3 能力计划与物料计划的关系 u 物料计划，尤其是物料需求计划，它们计划的对象是物料，而能力计划 的对象则是工作中心。物料计划与能力计划之间的关系在于，物料计划以物 料为对象安排生产任务，然后通过工艺路线分配到各个工作中心。能力计划 则针对生产任务对工作中心的生产能力需求进行审核。 u 在离散型流水式生产和流程型生产中，每种产品对应着一个（或几个） 工作中心，不同产品各行其道，互不干扰，不会占用同一个工作中心，也就 不会出现能力干扰，见图9-2所示。此时的能力计划比较简单。 图9-2流水式生产中的生产计划和能力计划 管理工程学院 u而在离散型间歇式生产下，设备按工艺布局，不同产品的工艺路线是 交叉的，经常会在同一个工作中心上加工，也就容易出现能力冲突， 见图9-3所示。此时的能力计划较为复杂。 图9-3 间歇式生产中的生产计划和能力计划 管理工程学院 9.3 生产能力计划的基础数据 u9.3.1 工作中心 u1工作中心的定义。 工作中心（Work Center）是一种统称，指 的是各种生产能力单元。它可能是一台设备，也可能是由一组功能和 费率相同的设备组成的设备组，一个成组单元，一条生产线，或者在 某些条件下，一块装配或存储面积也可以作为一个工作中心。 u2工作中心的作用 。 工作中心的主要作用有以下几个方面： u（1）是MRP和CRP的基本单元，也就是分解生产计划与平衡负荷和 能力的基本单元； u（2）是定义产品工艺路线和分配车间作业任务的基本单元； u（3）是车间作业计划的数据采集点与控制点； u（4）可以用作成本中心，进行成本核算和成本控制。 管理工程学院 u3工作中心的设置。对于企业自己完成的工序，工作中心可以设置为一台独 立的设备、一个设备组、一个成组单元、一条自动生产线，也可以是一个班 组，一个生产单一产品的车间；对外协工序来讲，一个外协单位，便可以作 为一个工作中心。 u工作中心的能力计量一般以工时或台时作为计量单位。 u 4关键工作中心。 将瓶颈所在的工作中心称为关键工作中心，并将其单独 列出作为粗能力计划的对象。一般来讲，关键工作中心表现为： u（1）满负荷加工，经常加班加点； u（2）设备昂贵，专用性高，难以替代； u（3）工艺独特，不能外协或外包； u（4）对工人技术能力要求很高，不能临时招聘或随意替代； u（5）受场地、成本等要素影响，短期内不能随意增加产量。 管理工程学院 u5工作中心的基本数据 u（1）编码。工作中心属于制造系统的基本单位，也需要进行编码。 u（2）能力数据。工作中心的能力数据有：每日可以提供的工时或台时数（或每 日可加工的件数、吨数）、工作中心性质等。 u工作中心能力每日班次 每班工作时数 工作中心效率 工作中心利用率 u 效率完成所需的标准定额小时数 / 实际直接工作小时数 u 实际完成的产量 / 完成的标准定额产量； u 利用率实际直接工作小时数 / 计划工作小时数 u（3）成本数据。成本数据指的是工作中心的各项费率，是指每小时内工作中心 发生的费用。发生在工作中心上的费用包括直接人工（操作人员工资）、直接材 料、辅助材料、能源、维修、折旧等费用。 u工作中心费率工作中心每日的所有费用之和 / 工作中心每日工作时数 管理工程学院 u（4）其它数据。除上述数据外，有时还会用到些其它数据，如： u1)当一个工作中心含有多台或多种设备时，需要注明设备数量和不同 设备之间的能力差异； u2)替代工作中心及其代码； u3)操作人员相关数据，如数量、技术等级及差异等； u4)是否为关键工作中心。 管理工程学院 u9.3.2 工艺路线 u1工艺路线的概念。 此处的工艺路线兼具了以往工艺过程卡和车间 分工表的功能，它不仅能描述加工对象经过各车间的先后次序，也能 用来描述零部件的加工装配顺序。 表9-4 工艺路线报表 管理工程学院 u2工艺路线的作用 u(1)为MRP计算加工提前期提供依据； u(2)为能力需求计划中，平衡各工作中心负荷提供依据； u(3)为派工单中计算各工序的起始与结束时间提供依据； u(4)为在制品的生产追踪提供依据； u(5)为加工成本的计算提供工时依据。 管理工程学院 u9.3.3 提前期 u1提前期的概念。提前期（Lead Time，LT）指的是从某一工作的 开始直到某一工作结束的时间间隔，亦即从工作结束倒推至开始时间 的工作周期。 u常见的提前期有以下几种： u（1）采购提前期。（2）装配提前期。（3）加工提前期。（4）生产 准备提前期。 u（5）累计提前期。从采购物料经加工装配直到最终检验结束的全部 时间。 u（6）总提前期。从签订客户订单，确立需求成立，直到最终产品成 功交到客户手上的全部时间，包括产品设计、生产准备、采购、加工 、装配、检验、发运等所有相关活动。 u（7）工序提前期。是指物料从到达某工序到离开该工序所需要的时 间。 管理工程学院 图9-4 各种提前期及其相互关系 管理工程学院 u2工序提前期的构成。工序提前期可以分解为5个构成部分： u（1）排队时间（Queue Time）。指被加工物料在待加工队列中的等待时间。排 队时间是整个工序提前期的最大构成，有时能达80甚至90以上。 u 影响排队时间的要素常见有以下几种：（1）生产组织形式。 （2）生产批量 大小。（3）优先级设置。 u（2）准备时间（Setup Time）。指熟悉图纸和工艺技术文件、更换和调整工艺 装备等生产准备工作的时间。 u（3）加工时间（Run Time）。指工作中心加工物料、装配部件或产品的时间。 u（4）等待时间（Wait Time）。指加工完成后，物料在暂存区等待运送往下道工 序或仓库的时间。 u（5）传送时间（Move Time）。也叫移动时间，指物料从某道工序的加工地点 或存储地点传送到下道工序的运输时间。 u 在能力计划中，计算负荷时，只考虑准备时间和加工时间，不考虑排队时间 、等待时间和传送时间，因为这三者并不占用工作中心的设备台时。 管理工程学院 u价值链理论将企业的活动分为三种：基本性增值活动，辅助性增值活 动和非增值活动。 u加工时间对应的加工活动是物料形态发生变化的过程，是基本性增值 活动； u准备时间对应的准备活动则是加工的必要前提，可以压缩却不可或缺 ，是辅助性增值活动。 u排队时间、等待时间和传送时间，对产品则起不到增值作用，一般归 入非增值活动。而这3项非增值活动却占据了整个工序提前期的90 以上，所以在生产实践中，需要运用各种工业工程方法，研究车间布 置、搬运方法、厂内物流、工装设计和操作方法，缩减各种不起增值 作用的无效活动时间。 u批量对提前期的影响？ u标准工时对提前期的影响？ 讨论： 管理工程学院 u9.3.4 工作日历 u工作日历（shop calendar），又称生产日历，也有国内学者将其译 为车间日历，指企业内各部门、车间、工作中心在一年中工作或生产 的所有日期。即工作日历标明了企业全年内所有的工作日，不包括休 息日。如一年一共有几百个工作日数，按顺序排列；一年共有几十个 工作周数，按顺序排列。目的是使MRP计算各种物料的提前期方便。 u工作日历是MRP系统内部运算时所依据的简单逻辑日历，它与社会日 历有一个对应关系。 u由于企业的不同部门、分厂、车间、总公司、分公司的工作日安排是 不一样的，这就要求所使用的工作日历能够表示出这种区别，一般的 ERP软件中都会允许用户自行设置多种工作日历。 管理工程学院 9.4 粗能力计划 u粗能力计划是一种针对关键工作中心和关键资源的相对粗略的能力计 划。主要针对主生产计划，并检查其可行性。 u根据掌握的生产系统资料多少，采用不同的编制方法，粗能力计划也 有不同的精确程度。 u9.4.1 综合因子法 u综合因子法是一种简单、粗略的粗能力计划方法。 u适用于产品组合基本不变的企业。 u假设某企业的主生产计划安排如表9-5所示。该企业的两种产品A、B ，其单位总工时分别为3.5小时和2.3小时。 表9-5 某企业的主生产计划安排 周期 产品 12345678 A2525253025302020 B2020203535303040 管理工程学院 u1.确定产品在关键工作中心的劳动因子。 u 根据历史的生产统计资料，A、B两种产品的工时分布情况见表9-6所示。 u2.计算各周期关键工作中心的总能力需求 u 以第1周期为例：251.10200.9045.50，各周期的总能力需求如 表9-7所示。 表9-6 产品在关键工作中心的劳动因子 产品关键工作中心工时非关键工作中心工时总工时（小时） A1.102.403.50 B0.901.402.30 表9-7 各周期关键工作中心的总能力需求 周期 12345678 关键工作中心 总能力需求（小时） 45.50 45.50 45.50 64.50 59.00 60.00 49.00 58.00 管理工程学院 u3.将总能力需求分配到各个关键工作中心上 u假设该企业有甲、乙、丙三个关键工作中心，按照统计资料，前一年三个关键工 作中心工作量分配比例为60、30、10，则以该比例为负荷因子，估算各周 期三个关键工作中心的能力需求量。 u以第1周为例： 甲：45.506027.30； 乙：45.503013.65； 丙：45.50104.55 u4.分析关键工作中心能力状况 u将表9-8中的资料与各工作中心的额定能力和最大能力比较，便可验证各工作中心 的能力是否能够满足主生产计划的需求。 表9-8 综合因子法所得的粗能力需求 工作中心分配比例12345678 甲60%27.3027.3027.3038.7035.4036.0029.4034.80 乙30%13.6513.6513.6519.3517.7018.0014.7017.40 丙10%4.554.554.556.455.906.004.905.80 总计100%45.5045.5045.5064.5059.0060.0049.0058.00 管理工程学院 u9.4.2 资源清单法 u资源清单法是在掌握了产品在各工作中心的工时消耗构成的基础上，针对关 键工作中心，将主生产计划安排的各种产品在各时段的产量，乘以各种产品 在各关键工作中心的单位汇总工时，得到各个关键工作中心在各个时段上生 产负荷，也就是为完成主生产计划任务所需要的能力需求量。然后再与各关 键工作中心的能力进行对比，得出是否能够完成主生产计划的判断。 管理工程学院 u以第8章的8.3 所用的资料，粗能力计划的编制过程如下： u1.确定产品在各工作中心的工时消耗构成 图8-8 平式车把总成的制造BOM 管理工程学院 u平式车把的工艺路线见表9-9所示，平式车把总成的汇总工艺路线见 表9-10。 表9-9 平式车把的工艺路线 物料号：26#E2 生效日期：20090122 物料名称：平式车把 失效日期：20111231 工序号工序名称工作中心标准时间排队时 间（时 ） 传送时 间（时 ） 工人数 编号名称 准备（ 分） 加工（ 分） 准备加工 110下料101锯床100.1320.512 120冲压折弯103冲压机250.1520.514 130烤漆外协1（天） 管理工程学院 表9-10 26平式车把总成的工艺路线汇总 物料 工序 号 工作中 心号 工作中心 名称 单件加工 时间 生产准备 时间 标准 批量 一批产品 单件准备 单件总工 时 平式车把 总成 010100装配2.55900.0562.556 平式车把110101锯床0.13101800.0560.186 120103冲压机0.25250.1390.389 130外协烤漆1（天） 座管210101锯床0.13101800.0560.186 220103冲压机0.20250.1390.339 230外协烤漆1（天） 立管310101锯床0.13101200.0830.213 320103冲压机0.20250.2080.408 330外协烤漆1（天） 管理工程学院 u进一步将各零部件在同一工作中心的单件总工时汇总，即可得到产品 在各工作中心的工时消耗构成。如表9-11是平式车把总成（部件）发 生在各工作中心的单位总工时的构成。 u2.计算各时段关键工作中心的能力需求量 u假设该自行车厂的关键工作中心是冲压和装配，其工作中心资料见表 9-12， 表9-11 平式车把总成在各工作中心的单件总工时 工作中心号 工作中心名称单件总时间 （分） 101锯床0.585 103冲压机1.136 100装配中心2.556 合计4.277 管理工程学院 表9-12 关键工作中心资料 工作中 心号 工作中心名称班次设备数量生产效率工时利 用率 日有效能力 （台时/日） 等待时间 （小时） 1 冲压机 220.900.9527.362 2装配中心230.800.9034.560.5 注：日有效能力=8班次设备数效率工时利用率 表8-5 平式车把MPS计算结果 物料：平式车把总成 批量：90 提前期：1 安全库存：50 时段 当期1234567 计划出产量计划投入量管理工程学院 u根据表8-5所表示的主生产计划任务，即可计算出平式车把总成在各 关键工作中心各时段（主生产计划出产时段）的能力需求量，见表9- 13。 平式车把总成在关键工作中心各时段的能力需求量 项目计划周期 关键键工作中心1234567 冲压机 0204.480102.24102.240102.24 装配中心0460.080230.04230.040230.04 注：冲压机第2时段能力需求量204.48=1801.136（分）. 物料：平式车把总成 批量：90 提前期：1 安全库存：50 时时段 当期1234567 计划出产量计划投入量管理工程学院 u汇总所有产品在各关键工作中心各时段的能力需求量，即得到关键工 作中心的能力需求计划，如表9-14 所示。 表9-14 冲压（关键）工作中心粗能力计划（小时） 项目 计划周期 产品1234567 平式车把总成 03.4101.701.7001.70 运动式车把总成 2.174.3404.3406.512.17 高抬式车把总成002.555.112.5500 有衡量车架总成3.011.5101.514.5201.51 需求总工时23.5625.4424.3328.3123.5625.4422.32 3.粗能力计划分析 将各关键工作中心的能力需求量与其可用能力进行对比，即可得 到各工作中心在各时段的能力分布以及能力超/欠情况和负荷率，见表 9-15 。 管理工程学院 表9-15 粗能力计划分析表 项目 计划周期 关键工作中心能力分 析 1234567 冲压机需求负 荷 23.5625.4424.3328.3123.5625.4422.32 可用能 力 27.3627.3627.3627.3627.3627.3627.36 能力超/ 欠 3.81.923.03-0.953.81.925.04 负荷率86.10%93.00%88.90%103.40%86.10%93%81.60% 装配中心需求负 荷 30.2236.4333.2334.5531.2129.330.45 可用能 力 34.5634.5634.5634.5634.5634.5634.56 能力超/ 欠 4.34-1.871.330.013.355.264.11 负荷率87.40%105.40%96.20%100%90.40%84.80%88.10% 管理工程学院 u9.4.3 偏置期法 u上述资源清单法比综合因子法精确了一些。但是，该方法没有考虑各 关键工作中心的负荷发生时间与主生产计划任务交货期的偏置时间， 所以仍然比较粗略。 u偏置期指的是从产品使用关键工作中心的开始时间到交货期的时间间 隔（Days Offset或Lead-Time Offset）。 u实质上偏置期是对生产提前期的粗略估计。一般企业中，各工作中心 的使用会有记录，从这些记录中可以得出产品在各关键工作中心上的 偏置期，然后结合各工作中心的需用生产能力，可以看出是否会存在 超负荷的问题。 u 管理工程学院 图9-5 关键工作中心偏置期 管理工程学院 9.5 能力需求计划 u9.5.1 RCCP与CRP的比较 表9-16 RCCP与CRP输入输出信息比较 比较对较对象 比较项较项目 粗能力计计划能力需求计计划 计计划阶阶段主生产计产计划物料需求计计划 能力计计划对对象关键键工作中心所有工作中心 负负荷计计算对对象独立需求件全部物料 计计划的订单类订单类 型 计计划及确认认的订单订单，不含已下 达的未结订单结订单 全部订单订单，包含已下达的未完 结结的订单订单 输输入信息关键键工作中心额额定能力工作中心额额定能力 关键键工作中心最大能力工作中心最大能力 主生产计产计划物料需求计计划 关键键工作中心偏置期确认订单认订单 关键键工序工时时定额额各工序工时时定额额 输输出信息关键键工作中心负负荷图图各工作中心负负荷图图 负负荷追溯表 计计划的时时段考虑虑 偏置天数提前期精确计计算 管理工程学院 图9-6 能力需求计划逻辑图 管理工程学院 u9.5.2 能力需求计划的编制过程 u1输入信息的搜集 uCRP的输入信息主要包括：MRP计划、准备下达的订单、已确认（含未 完结）的订单、工艺路线文件、工作日历和工作中心相关数据。 u2计算各工作中心的负荷 u首先，要明确各种物料在各工作中心的开工日期和结束日期。MRP只是 计划了物料在各个车间的开始日期和结束日期。物料在一个车间内部可 能经过若干个工作中心（工艺专业化的机群），物料在各工作中心的开 工日期和结束日期还需要根据工艺路线编制车间内部的工序进度计划（ 见第10章中成批生产车间内部工序进度计划的编制）； u其次，根据产量和标准工时计算各种零件在各工作中心各时段的负荷； u再次，完成各工作中心各时段负荷的累积计算。 管理工程学院 u3负荷/能力分析 u就是将各工作中心各时段的累积负荷与工作中心的可用能力进行对比 ，看工作中心能否完成负荷任务。 u4负荷/能力的调整 u就是根据工作中心在不同时段的负荷分布情况，对负荷和能力做出相 应的调整，以保证计划任务的完成。 u调整负荷分布的措施有：（1）修改进度日程；（2）将批量拆分成若 干个小批量；（3）将某些订单推迟延等。常用的临时提高有效生产 能力的措施有：（1）采用备选工艺路线和设备；（2）增加工人、增 加班次，从而增加有效工作时间；（3）外协加工等。 管理工程学院 u仍以本章9.4.2资源清单法例题的资料，进一步核算能力需求计划。具 体计算过程如下： u1.收集能力需求计划所需的资料 u见本章9.4.2资源清单法例题的资料。 u2.计算各工作中心的负荷 u以“平式车把半成品”为例，表9-17 是其物料需求计划的结果，根据 其工艺路线，“平式车把半成品”在锯床和冲压机两个工作中心各时 段的计划需求负荷见表9-18。 管理工程学院 表9-17 平式车把半成品的物料需求计划结果 物料：平式车把半成品 批量：180 提前期：2 安全库存：0 时段 当期1234567 计划产出量 180180 计划投入量 180 表9-18 平式车把半成品在各工作中心各时段的计划负荷（分） 物料：平式车把半成品 批量：180 工作中心 单件总工时1234567 冲压机 0.38970.0270.02 锯床 0.186 33.4833.48 注：负荷=批量单件总工时 将所有物料在同一工作中心的计划负荷数汇总，并考虑已下达的 未结订单负荷，即可得到该工作中心的能力需求计划。 管理工程学院 表9-19 冲压机工作中心的能力需求计划计算过程 设备设备 数：2 日有效能力27.36台时时 时时 段 本期下达任务务号未结结任务务号物料能力需求累计计 1040234运动动式车车把半成品1.021.02 042313高抬式车车把半成品1.282.30 本期下达任务务累计计23.64 032432座管半成品2.452.45 未结结任务务累计计5.23 累计计28.87 2040356平式车车把半成品1.171.17 043471立管半成品0.822.49 累计计21.82 3040367高抬式车车把半成品1.281.28 042440座管半成品2.453.73 累计计23.12 管理工程学院 4040342立管半成品0.820.82 042563座管半成品2.453.27 累计计29.72 5040879平式车车把半成品1.171.17 040234运动动式车车把半成品1.022.19 累计计23.89 6040890运动动式车车把半成品2.042.04 040346立管半成品1.643.68 累计计21.34 7040986平式车车把半成品1.171.17 040998运动动式车车把半成品2.043.31 累计计26.89 管理工程学院 u 将冲压机工作中心各时段的能力需求量绘制成负荷/能力图，见 图9-7所示，可直观地显示该工作中心在各时段的负荷分布情况，据 此可以对负荷和能力做出相应的调整处理。 图9-7 冲压机工作中心负荷/能力图 管理工程学院 图9-8 无限能力计划和有限能力计划示意图 9.5.3 无限能力计划与有限能力计划 3.顺排计划和倒排计划 能力负荷计划会指出瓶 颈所在，为充分利用 瓶颈的生产率，应从 瓶颈向前，采用倒排 的方式安排生产；从 瓶颈向后，采用顺排 的方式安排生产。以 此来确定关键工作中 心的最大程度利用， 减少超负荷带来的压 力。 管理工程学院 9.6 投入/产出控制 u投入/产出（I/O）控制与其说是一种能力计划，不如说是一种能力管 理措施。 u它以工作中心的生产能力为对象，比较其计划投入、实际投入、计划 产出、实际产出、计划积压量和实际积压量之间的关系，来反映工作 中心的工作情况，提示可能存在的问题，从而保证物料的均衡流程和 生产的顺畅进行。 u 管理工程学院 表9-20 工作中心0433的投入/产出控制报告 单位：小时 当期 周期 12345 计计划投入 1515101010 实际实际 投入 131281110 偏差-2-3-210 累计计偏差 -2-5-7-6-6 计计划产产出 1111111111 实际产实际产 出 111012128 偏差0-111-3 累计计偏差 0-101-2 实际积压实际积压 量151719151416 管理工程学院 u 表9-20可以帮助我们推测工作中心的运行情况，例如： u(1)计划投入与实际投入不符，说明物料未能按照计划准时到达，有两 种可能，一是计划制定有问题，二是上道工作中心出了问题； u(2)计划产出与实际产出不符，说明本工作中心的执行情况，比如设备 的运行状态、员工的工作状态、产品质量的提升或下降、加班等； u(3)计划投入与计划产出之间的差值，表明了来自车间生产计划的需求 能力与工作中心额定能力之间的差值； u