生产计划-计划管理与生产排程教材(ppt 78页)

计划管理 与 生产排程 前言 企业快速成长的今天,一般企业生产体系最 常出现问题包含: 1.无法掌握来自企业的接单与客户需求之交期 及交货数量的变化. 2.对公司内部制造体系产能负荷与生产形态的 布置不理解. 3.对物控来源无法掌控进度的资讯. 因此,谁能在面临这样的瓶颈下打通血脉,脱 颖而出,就能出类拔萃、创造利润；今天让我 们共同研讨此问题“一来，完成企业的心愿； 二来，拿走企业的担扰”。 第一单 健全的生产管理 体系 (Production system) 一、企业体系 投资者投资 高收益 客户投资者员工 高品质 低价格 准交期 高利润 高待遇 高福利 希求 希求 希求 分享 追求 企业欲达成上述目标须具备健全五大系统 研究开发 系统 研究开发 系统 销售管理 系统 财力管理 系统 人力资源 系统 由下式两 投资者员工 达成者 二、健全的生产管理体系 (Production System) 企业 健全的P.S 新技术投资人才养成投资设备的投资改善投资 品质保证体系 (确立T.QM体制) 1、自主管理的养成 2、各类标准的作法 3、再发防止的养成 4、品检、品管、品保的 建立 5、维护保养的建立TPM 6、TQC 生产保证体制 （交货体制彻底化） 1、生产计划合理化 2、制程管理细节化 3、采购管理活性化 4、人力运用弹性化 5、目视管理实用化 6、物料管理ERP化 7、绩效管理彻底化 技术保证体制 （新技术的快速改善） 1、技术累积贮存与改善 2、全员IE化 3、合理化 4、自动化 5、搬运提案活性化 6、多功能养成训练 7、电讯脑化 二、健全的生产管理系统 （production system) 健全的生产管理系统 具体排除七大浪费以求提高生产力、降低成本 等待的浪费搬运的浪费不良品的浪费动作的浪费 加工的浪费 库存的浪费制造过多（早） 的浪费 高品质+高效率=高利润 创造 第二章 生管运作系统与生产管理流程概 要 PLAN DO CHECK ACTION 生产管理 实务技法 规划 执行 查核 措施 产销会议 生产计划 途程分析 标准工时 负荷分析 产能分析 生产会议 仓储管理 生产制造 进度控制 绩效控制 成本核算 工作改善 采购外加工 第三章 合理的生产管理机 制 一、组织图（供参考范例） 总经理 总经理办公室 国外营销部 国内营销部 制 造 部 生 管 部 采 购 部 技 术 部 品 管 部 管 理 部 财 务 部 仓 储 课 生 管 课 委处加工课 计 划 跟 单 物 控 统 计 二、什么生产与物料控制（PMC） ？ 生产及物料控制(Product material comtrol) 一般它分为两个部分:一为PC 、二为MC PC：即生产控制或生产管制，简称“生管”主要功能是 生产的计划与生产的进度控制。 MC：即物料控制（简称：物控）主要功能为物料计 划，请购制度，控制以及查核采购部是否少采购， 多采购-等。 三、生管部门职能（供参考范例） 生管课 计 划 跟 单 物 控 统 计 1. 生产计划 拟定 2. 进度安排 3. 进度跟催 4. 生产问题 协处理 5. 加班及绩 效管制 1. 订单登录 2. 出货管制 3. 出货单开 立 4. 顾客服务 信息联系 1. 用料计划 2. 生产用料请 购 3. 用料跟催 4. 库存一偿问 题协调与处 理 5. 用料分析与 控制 1. 日报表核 对 2. 生产数据 输入 3. 各项报表 数据分析 4. 档案管理 四、生产与物控做得不好，会造 成 什么后果？ 生产计划排的不好，全公司跟着乱，会变 成头痛医头，脚痛医脚三不像。 生管计划排的不好，会造成物料仓库爆满 ，现场没有空间。 生管计划的不好，会增加成本，浪费人力 ，资金非常大的压力甚至造成客户取消订 单与索赔及抱怨。 生管计划经常变更，品质会跟着下滑，而 且也会经常返工，直接对员工士气受影响 ，生产循环乱成一团。 5。生产计划变更，采购部与供应商无法跟 上脚步，而我们乱，供应商也乱，因此停 工待料即不断发生。 。物控做不好，会产生料不足与过多，造 成重工，停工等状况，过多造成呆滞 料增加成本，严重资金紧张。 。物控信息提供不对，量的错误或交期的 错误，会造成公司莫大的麻烦。 。物控跟催采购物料进厂状况，于查核时 ，疏忽，责任没到位，会造成停工待料， 延误交期，使公司损失与成本增加。 。生产计划与物控都没做到位，那公司只 有瘫痪，这种损失是非常大。 10。生产计划对自己的负荷超过N倍，没有 适当的处置与反应，这样会把公司利润， 全部赔掉，甚至得罪客户，明年或下次即 不再给单，配合。 11。生产计划，生产单位不按照计划生产， 由生产单位自行安排生产，不听指挥那么 公司不乱，谁都不信，这种没有组织关念 的单位，只会害公司。 五、生产控制部门的作用 （一）、生产管理者之责任 树立工作目标：树立明确工作目标；拟定 生产计划、作业流程改善计划及人力计划 。确立目标及各项计划后，明示部属并彻 底执行。 工作目标之实施、评估、管制：评估其结 果，依结果进行调整或研拟其它对策 组织化及人才培养：将所属单位组织化， 并依发展需求培养人材，以因应未来所需 。 （二）生产单位管理者 执行生产作业、达成生产目标 生产人力规划、协调，产品时这确认或修正。 提升生产效率，制程材料管理，生产区域规划 与作业安排。 协协解决部内生产障碍，配合新产品之样品制 作与量产化导入。 生产日、月报表的制作。 订定操作标准及其修订。 所属生产设备、器具、仪器工具这保管及保养 。 所属人员之教育训练的实施及督导。 （三）、生产管理之工作重点 生产流程？每个工作站标准工时？每小时 产量？产值？ 直接人工、材料、制造费用%？不良率？ 存货水准？生产效率？生产前置时间：原 料采购至成品入库之流程及时间。 生产方式？批量大小？标准化？ 生产标准化？生产瓶颈？WIP状况？生产 线平衡？ 安全存量？采购流程？量差？价差？ 生产线平衡定义 生产线平衡：简言之就是各装配工序间的作 业时间差距很小，或者说，各工序的作业 时间差距缩小，越能够保持生产线和平衡 。 生产线平衡分析的方法： 把握各装配工序的作业时间，并调查全部 工序的时间平衡。 改善作业时间较长的瓶颈工序。 生产线平衡 测定标准工时 决定不平衡率（N。B）-目标为0% 不平衡率公式如下： 不平衡率=-X100% 3。平衡率=？ （工序总数*耗时最多任务序之标准工时）-总工时 工序总数*耗时最多任务序之标准工时 （三）、生产管理之工作重点 维护管理？品质管理？物料流程？人力资 源？工作团队？认识与共识？-观念的改 变 生产管制？排程？所需资源？制令？工作 分派？追踪管制？ 每人产值？产量？生产力？劳动分配率？ 设订产能配置标准？ 设订各项生产力批针？ 第四章 生管订单审查与协调 订单审查应分为业务与生管两个单位 ，本章节主要探讨“生管”部分接单到 出货所引发一连串的关系环节。 一、生管接单的处理： 当业务单位的把客户订单转到生管单位做确认时生 管要注意： 该订单的交期、数量、品名、与技术要求 ，是否可以做到。 该订单的BOM、图纸、技术研发单位是否 已完成，未完成几时才能完成。 该订单模具是否可以满足此批量与时间 该订单的配件否由客人提供、几时会到 该订单的材料、配件供应商是否没问题 该订单是否有特殊材料、配件与要求；我 们是否可以做到以上都没问题，即可签名 同意。 二、生管确认该单无法满足客人 需求如何处理： 立即在订单审核上说明原因，并把最快交期或 相关条件注明后把该单退给业务部。 业务看到该单，必须客人联系并告之此讯息， 待客人回覆后把结果告知生管部。 有问题的订单，客户同意依照生管所提之条件 ，业务把订单修改后，交给生管确认签名。 客人无法同意的条件，业务与生管必须立即召 开相关单位的会议，共同探讨以专案处理，一 但取得共识就要无条件的追踪完成，生管在订 单上注明“重要”。 三、生管接单后的处理 生管单位既然接下业务所同意客人条件的 订单，生管单位是背书人，无论如何都必 须全力以赴准时交货，没有理由给业务跳 票，只有全力以赴。 接单后生管单位计划人员，第一步骤要把 订单登记在电子文件以及订单登记本。 计划人员在登记时，电子文件查询可依客 户别，时间先后顺序别等查核于登记 本依出货月份登记之。 计划员在做订单订单登记时，就要顺手把 批号编号。 *批号编号参考如下 A05000120 客户别 年 份 月 份 订 单 流 水 号 *批号管制，是MRP或ERP必须采用 的一种管理方法，早期没有MRP、 ERP时大部分工厂不会用批号管制， 不是用客人的订单号，就是没有编号 的采购与生产，这种没有批号管制的 订单，无法得知成本，以及会款时不 知那个机型的订单是否未付、已付， 不仅材料无法准确掌控，付款也会有 问题，在这样体制下，有心人会从中 取得利益，所以批号的管控（防弊措 施）是非常重要的。 第五章 生管流程与业务、采 购、 仓储连结上之重点 计划变更料品建档 销售计划 客记订单 来料加工 订单变更 出货完成 产品研发作业标准采购变更交货通知 设计变更 BOM料表 备料需求请购单采购单 厂外检验 IQC暂收 主排程 MRP运算 委处加工 MRP数据 制造指令 生管排程 MRP2模拟 RUN CARD 授信管制 出货申请 验收入库 紧急催料 制造通知 进料检验 QA品保完工入库送货待验 不足 RE AC 外包检验途程检验 厂内自制 生产领料委处加工 外包缴验制程检验 途程移转 工令移转 成品检验 足够 AC RE 第六章 生产计划 （一）、何谓生产计划 乃是产销部门共同制定，共同认可的企业生产经营目标 ，也是生产企业为配合销售计划所作的主要措施。 是企业由各部门职工与生产作业所需在成的工作指针。 简单的说：就是“甚么时候在哪个单位，由谁做甚么， 做多少”的作业计划。 一方面：为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本” 而计划。 一方面：使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材 料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划 。 (二)、管理 运用他人智慧、整合目标、排动计划、 结合组织、人员安排、权责划分、沟通协 调、检讨得失、对策改善，达成P-D-C-A 之管理循环。 为完成计画所投入各种活动。 （三）、生产计划的项目 长期生产计划分类 年度生产计划 半年（或季）生产计划；依年度适当修正 月份生产计划：营业销售计划与实际订单计划 作比较，并作成生产计划。 周管理生产计划（适用于订单管理） 途程计划 途程计划 负荷计划 日程安排 理解大、中、小日程计划的作 用 类别 期间计划的作用 长期 （大日程） 3个月以上是以最终产 品为对 象 制作计划依据预测 的信息 准备工期较长 的材料 中期 （中日程） 季、月从最终产 品开始到必要零部件、材料为止的 具体的生产各采购计 划 根据基准日程倒算开始/完成日 短期 （小日程） 周、日是每天按不同作业人员、机器设备 种类而 制定（由各车间 制作） 一般以三天为目标制定 （四）、途程计划 途程计划的意义 途程计划之内容 途程安排的原则 途程总表 1.途程计划的意义 系将产品按照各种生产可能的途径， 选择最经济可行且有效者，依工作顺序排 列出制造路线，使自原料加工开始至产品 制造完成，所经路程为最短，消耗物料为 最省，生产效率最高，制造成本最低。 2。途程计划之内容 作业制程之顺序与作业内容 作业的顺序及其使用零件 各制程所需的人数 各制程所需之机器设备及工具 各制程的作业时间 经济的加工批量 其它条件的原则 3。途程安排的原则 最少材料运送成本 最大机器设备动用率 最适人员从事各种生产作业 最好生产方法 最少在制品存货 （五）、生产中负荷计划目的 负荷计划是生产计划的要项，同时也 是生产管制的依据，可谓生产计划与管制 间的桥梁，不断地提出计划讯息，又不断 地回馈管制讯息，在不停的循之中提供管 理者情报，以为采取对应的措施，使公司 能在现在、将来都能发挥最大的生产功能 。 1.负荷计划对于生产计划的影响 良好的负荷计划分析对于生产计划的达成有很 大的助益，其重要性如下： 提供日程计划安排之依据 达成厂商工作负荷的均衡 及早提供生产情报，以及早作准备 答交顾客交货日期的依据 达成生产的安定性 充分地利用人力、设备 作为产销配合的依据 提供公司产能的长期规划 2、负荷计划的步聚 总生产进度表是综合厂商外界及内部的环 境，直接及间接的因素而制定的，它指出 在一特定时间内有多少产品要完成以达顾 客的需要和公司的目标 内容 A、人力负荷计划 B、机具负荷计划 3、人力负荷计划 I 人力的需求是依据顾客的订单或产品 的销售预测，经标准工时、标准产量、效 率等转换而来，人力负荷计划是在可用人 力和需求人力之间的分析与调配。 可用的人力，一般而言并非固定，例 如增加五个工人就可用人力，又此五人经 过一段时间重复地操作同一工作，又可增 加可用人力（此可用学习曲线求得）。 3、人力负荷计划II 同时决定可用人力的品质也和决定可 用人力数量一样的重要，将人力区分为各 种技术水准等级是很重要的，例如使用半 技术工人去做需要高级技术的工作，将产 生低的品质和低的产出，相反地，使用高 级技术工人去做不需要高技术的工作，也 将增加许多不必要的成本。 以下是直接人工的计算与控制方法： 人员或设备需求计算方式 节拍时间（TACT TIME-T。T。） =- 2.必要人数、设备或站数 =- 批注：节拍时间（T。T）：表示必须以几分几秒来制造一台或一个，亦即每 隔多少时间必须产出一个产品，故也称为目标时间。 出勤时间 生产数/（1-不良率） 台/月（或台/日）/（1-不良率）*标准时间 每单位出勤时间*总合效率*出勤率 4、机具负荷计划I 机具负荷计划系事前表示机具所要使用 的时数或日数或周数的计划。 机具负荷计划有利于找寻瓶颈的所在， 同时可指出要有多少加班工作量，或者需 外购多少以便补充，或者将交货日期延到 何时，或者可提多少售以便减少订单。 在厂商状况在佳时，则可指出在何时、 或在何处将会停工，事前的安排，将可获 最大的利益，或者将损失减至最低程度。 以下是机具负荷计划的3个方法： 计划方法 甘特图：甘特图能表明指派到一机具的工作量 ，和实际产能之利用情形及造成差异的原因， 随时反映最新的情况，以便管理人员的参考。 产品别或机种别负荷表：以表格方式，对产品 别或机种别分别列出可用能力和排的负荷，并 说明工作内，做为机具负荷计划的控制工具。 余力表：显示在某期间的生产能力，与该期间 的工作负荷的差异，随时掌握实际的生产状况 ，使日程安排兼顾生产能力和工作负荷的平衡 而分派作业。 5、产能设定 （1）产能定义 产能是指一个工厂、一个车间、一条生产线/ 工作站，某一台机器/某人，在一定的时间内的 生产能量。 （2）影响产能的因素 物料、制造、设备、质量、其它 （3）产能设定 生产部门依产品的分类，作人力目标设定产 能、设备产能分析表以作为预测生产能量、 排定产销计划。 产能设定公式 工时单位：人天、人时、人分 工时：产能（A）=每日可用工时*工作天数/（ 1+时间宽放率）*机器台数*开机率 负荷（B）=标准工时*计划数量 余力（C）=产能（A）-负荷（B） 3.比率:产能:以100%表示 负荷:以B/A表示 余力:以(100-B/A)%表示 4.结论:当AB-余力管理 当AB-外包管理 6、负荷计划不平衡的对策措施 当可用的产能与工作负荷不能平衡时 ，管理者必须采取适当的应对措施，同时 必须考虑造成此种差异的现象是暂时性或 长期趋势，以及外界的经济环境所影响， 因此针对各种现象可采用长期、中期和短 期三种不同的生产计划与管制措施： A。长期 （1）发展新产品 （2）发展新市场 B。中期 （1）扩充或缩减设备 （2）增加或减少正式员工 （3）员工训练：增加员工多方面能力，以适应技术变 迁 C。短期 （1）利用晚上或假日加班 （2）采用二班制或三班制 （3）部份托外加工 （4）减少工作天数 （5）利用有余力单位支持能力不足的生产单位 （6）增聘或解雇临时人员 （7）增加或减少转包 （8）利用存货来调节需求的变动 （9）工作方法及流程的改善 （10）延迟交货日期 （11）增加或减少预防保养 （12）增加或减少机器运转速度 （13）举办员工的旅康乐活动 （14）将多余人力加强售后服务 （六）生产排程计划 月份生产排程计划：营业销售计划与关际 订单计划作比较，并作成生产计划。 周生产排程计划：适用于订单管理。 （七）订单交期管理 产销部门每月按接获的订单依客户别 与交期排定计划，再转交生管单位，作分 析产能负荷的优先状况，并召开生产协 调会作为营业部门与生产部门及相关单 位沟通协调事宜。 1、特殊原料的管制 2、特珠设备的管理 3、预交日期=（排制日+产品确认日数+特 殊材料前置时间+制程日数+QC+交定日 数） （八）日程计划 日程计划是指为生产活动设定时间，可分 为订单日程计划及机器日程计划。 是制造开始以迄完成所经过的一段时间， 根据工作的优先次序其它因素妥善安排， 以防止厂内有时工作拥挤及有时机器停开 的现象发生。 因此日程计划关系着整个生产计划的进行 ，如日程安排适当，则可使产品以最经济 的方式或期、如数完成。 1、影响日程计划的因素 交货要求 生产能量 现有负荷 前置时间 存料数量 完工时间 2、日程计划的基本原则 （1）选用适当的工作批量，排入日程表里 ，充分运用技巧，力求于负荷平衡。 （2）尽可能将无法完成的订单删除。例如 在技术上、时间上、成本上、材料上无法 完成的订单。 （3）订单日程安排的次序，依订单的缓急 来排定。 （4）只安排短期日程给予生产部门短期所 要制造之批量，以免任意选择而产生麻烦 。 3、日程计划规则I 以工作命令上的数量乘以单位所需时间。 将小时换成天数，余数小于10%拾去，否则计 一天。 留置领料宽放时间 在同一部门内，两作业完成之间留置少许宽放 时间。 不同部门，则留置23倍的宽放时间。 留置检验的宽放时间。 留置完成别进库及其它特别需要的宽放时间 4、后溯或前推法安排日程 计算总工时=领料+上机准备+加工运转+ 运送+容许延误等时间。 由制造日程表，纳入机器负荷表内。 弹性安排，预留宽放时间以消化紧急订单 。 利用甘特图，表示时间变化、进度，以便 控制。 第七章 生产进度掌握与产销协 调 生产时度控制 生产派工及调度 日报表管理 日报表设计的重点 严格执行生产日报表确实填写 产销会议 生产进度控制程序 订单数据输入作业 生产计划进度登录作业 机器设备(生产线)实际 产量作业登录 计划与实际作业差异 确认、矫正与预防措施 （一）生产进度控制 进度管理乃是调查、判断、日程计划所规 定的作业，是否如期进行，若有迟滞现象 ，则应迅速采取对策，以确保预定进度。 主要目的在于确保交货日期，及提高生产 速度。 通常在一天的生产结束时，才将生产实绩 数从记录表转到日程计划表对照，掌握进 度，已迟一步，应由预防式管理的观点， 强化现场观察，藉以把握进度的方法较佳 。 生产进度控制，是生管单位最重要的课题，它从 产品下达生产指令，到产品制成的全部生产过程都必 须要掌控，所以我们来看看生产进度控制可分为那几 个方面： .事务进度控制:从接到产销协调，生产计划的安排物 料的分析，物料的请购，订购等 采购进度控制：采购从接到请购单，即要必须选 择配合的供应商，然后比价，议价，采购，跟催等进 度控制，并且外协加工的进度也要追踪控制 进货检验进度控制：物料入厂后进行检验与试验 ，还有异常情况必须在限定时间内完成 生产进度控制：生产时的进度，由制造部门管理 人员不时反馈给计划部门人员，作为适当调整进度 以上种方式的进度控制，要做到位，责任感、 积极度、协调、合作等须完全发挥才能达到好的成 果。 （四）日报表设计的重点 产量的表示：以掌握生产进度。 工时的表示：以了解实际工时的使用情形 效率的表示： 良品与不良品的表示： 工作起讫时间的表示： 不良原因及异常现象的表示： 其它基础数据（班组别等） （五）严格执行生产日报表确实填 写 由现场单位个人填写工时及产品良品数， 由班、组长确认 生产线日报表由班长填写工时及产品良品 数，由组长确认。 生产日报表填写确实否，可纳入现场作业 员考核办法。 （六）产销会议 第一条 目的 确保生产与销售密切的配合，使产品的质量、产能等不断地提高， 以最低的成本，获得最大的经济效益。 第二条 适用范围 本公司有关生产与销售各部门 第三条 作业细则 （一）召集单位：业务部（副总） （二）参加单位： 、业务部 、生管部 、采购部 、公司：质量管理、技术部、设备科、现场各制造部、物料管理等 、其它各部门及关人员 （三）会议周期：每月第一星期三早上九点，若特殊 情况则 不在此恨，可召开临时会 议。 （四）准备资料内容： 、业务部：新订单情况，客户报怨情况，出货状况及订单变更 状况 、生管部：实际产量与计划产量的差异情况，超前或落后原因 分析及产能分析等资料。 、采购部：采购的情况及物价波动、厂商等现状。 、公司： （）质量管理：制造、外协、成品等质量管理资料及质量管理 检查的实际情况。 （）技术部：新产品开发设计情况，操作方法的改进意见。 （）设备科：设备运转状况及维护保养的情况。 （）现场各制造部：生产所遇到的困难、问题及操作方法改进 意见。 （）物料管理：成品库存情况及物料管理情况。 、其它各科组有关人员：提出实际所发生的问题及改善的意见 。 、各单位目前所发生问题、困难所采取的应急措施。 、各产品于完成出货手续后要结算，反映各项成本及生产时所 发生的各种情况与问题。 、各项资料尽量以图表的方式表示。 （五）报告及讨论内容： 、各单位依其准备资料提出报告。 、生产进度超前、落后及各单位所发生的问题、困 难等原因分析。 、应急措施的决定，加班、调整生产线、延期交货 、处协等。 、应急措施的执行与检查及防止再次发生的措施。 、质量合格率的检查。 、为达成目标，各单位应协助的项目。 、确定及协调新订单的生产排程。 、客户抱怨的情况及改善措施。 、作业流程及操作方法、技术等改善意见的研讨 、生产计划的变更等。 （六）产销控制异常处理流程 （七）产销会议所有报告及订论、决议事项作会议记 录并贯彻执行，并于下次会议时报告执行成果。 第四条 结论 参加产销会议的各单位人员，要确实反映现状，全体同仁齐心协 力，共同解决问题，并制定事故防范措施，使本公司发展日益进 步。 第五条 本规定如有未尽事家，应随时修改。 第六条 本规定经核准后实施，修正亦同。 第八章 衡量指标、绩效管理 Dock TO Dock:(DTD) A.由物料转换成最终产品所需的小时数。即 物料到厂至期间，非附加价值浪费之排除 改善。 、首资合格率F.T.T:FIRST TIME THROUGH(F.T.T.) 目标由厂家自订，最低要有以上 、设备综合效率O.E.E: OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS(O.E.D) 即为机器效率使用率排除稼动造成的浪费及损失 、：依生产排程（客户交期）达标率 BUILD TO SCHEDULE (B.T.S) 为衡量满足客户需求之达成率 第九章 订单变更、紧急插单之处 理 订单变更、紧急插单对目前中小企业 可能司空见惯，很明显的任何事务要得到 改善，就必须找出对策，而产生订单变更 的原因可能错踪复杂，例如：少量多样， 临时插单，技术高的产品又品质要求特严 因此想要加以改善，应认真的从内部 管理上下功夫，现我们来探讨那些是我们 时常见到的原因： 、接单管理不良，紧急订单太多。 原因：紧急订单多，交期过短，引起生产准备不及，投产仓促，导致 制程混乱。 改善对策： 1.1业务要接单，须了解公司的产能与设备 1.2要接过剩的订单，必须要透过专案会议共同来研究， 增人增 设备，增模具或委处或用其它方式 1.3生管必须在接单统计上资料要掌控，产能与目前人机状态当业务超 过产能时应反映，不该照单签收 1.4建立产销管理制度，明确产销的权责 1.5确立紧急订单的处理原则及应变能力 1.6生管与制造单位的密切配合 1.7紧急插单的不是正常的，有时一、二次没问题，时常要变更，会造 成大乱，最后有可能关门。 1.8这种紧急插单的次数要愈少愈好，老板固然喜欢订单，让公司赶快 拥有一片天，但不能逞勇，须知公司之状况，一般公司超负荷的订单 约可突破，超过订单会人仰马翻，虽让你完成，我想员 工的累，品质的不稳定，客户的报怨，以及成本的增加，最后也是白 忙一场 、产品技术变更频繁 原因：产品设计、工艺变