现场管理-现场管理与问题解决概论(ppt 69页)

现场管理 与 问题解决 1 【所谓管理】 设定标准，按标准实施。 确认实施结果是否顺利，如出现 异常，就要 采取修正措施，以维 持良好的状态。 为了进一步提高质量，确立目标， 采取各种手法、 手段，开展改善 活动，努力达到既定的目标。 改善 维持管理 打破现状 维持现状 2 管理的五大职能 计划 协调 领导 控制 组织 3 改善的观念 u解决问题的过程 (Problem Solving Process) u改善循环创新维持改进 A P C D A S C D 管理水准 时间 4 理论上的创新历程 时间 5 实际上的创新历程 时间 应有水准 实际水准 6 改善的价值观 加上维持，改进的创新历程 创新 改进 维持 7 阻碍改善的十大主义 n不思进取，安于现状的盲目乐观主义 n工作推之却之，一切都办不到主义 n工作责任心差，但求平安主义 n遇难而退，丧失信心的悲观主义 n得过且过，患得患失的惜力主义 n明哲保身，但求无过的好人主义 n天下太平 ，没有危机意识的公司安全主义 n坐井观天，自我独立的漠不关心主义 n少贪事，绕道走，免惹麻烦主义 n总说别人不好，推卸责任的责他主义 8 为了满足客户需求，需要使以下方面保持准确受控的 状态，对弱项部分积极地改善。 管理的目的 Q Quality：品质 C Cost：成本 D Delivery：交货期 S Safety：安全 M Morale：热情 E Environment：环境 9 现场质 量管理的目标是要经济合理地生产出符合设 计要求的产品，即保证符合性质量。符合性质量高，就 意味着制造过程的工艺条件稳定，能够持久地保持高的 合格率，意味着制造过程中影响质量的各项因素都处于 受控状态，能够预防产生不符合设计要求的产品。 1了解现场质量控制点并转化为可控制的工艺要素 2建立完善品质自检、巡检、抽检制度 3建立作业指导书和作业标准，并对人员教育训练 以达到消灭降低不良，提高产品品质，消除工作失误， 改善工作结果。 Quality 品质 10 1了解本工序的生产成本构成（材料费用、人工费用和制 造费用）及其比例 2制定成本控制计划和控制指标 3排除浪费：人员浪费、材料浪费、管理浪费、库存配件 浪费、时间浪费、管理浪费。 4进行标准作业，控制可以避免的无效劳动和无效工时 5降低不良品率，减少不良品返工 Cost 成本 11 1进行周密的生产准备 2合理调配各机群的稼动产能 3合理配备作业流程和人员 4做好预防性保养，保障设备完好率 5严格工艺纪律，监视质量控制点 Delivery 交货期 12 1做好安全作业标准并督导执行 2做好员工安全教育和防护 3保证设备设施安全运行 Safety 安全 Morale 士气 1进行适当的授权，使员工有成就感 2进行适当的沟通，保证员工的向心力 3进行适当的激励，树立榜样 4加强团队建设，培养教育部属 5适时的关心部属生活 1坚持落实5S运动和TPM活动，创造良好工作条件 Environment 环境 13 管理的途径 5M1E 1、Man 人 2、Machine 机械、设备、工具 3、Material 原材料 4、Method 方法 5、Measure 测量 6、Environment 环境 14 人 n是否能遵守标准 n作业效率是否良好 n是否具有问题意题 n是否具有强烈责任感 n是否具有技术 n是否具有经验 n配置是否适当 n是否有改善愿望 n人情关系是否良好 n健康状况是否良好 15 机 器 n是否能负荷生产能力 n是否具备充分制程能力 n加油是否适切 n有无充分的点检 n是否发生故障停止 n是否有有精度不足之现象 n是否会发生异常 n配置是否适当 n安全装置确实可靠并被使用吗 n整理与整顿是否做好 16 材 料 n数量有无发生错误 n等级有无发生错误 n厂牌有无产生错误 n有无混入异质停止 n在库量是否适切 n有无浪费的现象 n处理情形是否良好 n配置情形是否良好 n品质水准是否良好 17 方 法 n作业标准内容是否良好 n作业标准是否修好 n这种方法是否在安全之下可做 n这种方法是否是可制成好制品之方法 n这种方法是否能提高效率 n作业顺序是否适当、正确 n相互协调是否良好 n温度、湿度是否适当 n前后工程之连接是否良好 18 量 测 n监控方法是否正确、充分？ n量具精度和公差或测量位置是否匹配? n量具配置是否充分？ n使用前量具是否进行了校准或归零？ n测试方法是否正确？ 19 环 境 n环境之温度，湿度是否恰当？ n照明、通风设备是否当 n是否有震动或噪声？ n是否有灰尘？ n地面是否有油或其他杂物？ n5S状况如何？ n不安全区域是否标识？ 20 专业 能力 概念 能力 人际 能力 职务 技 能 要 求 管理层次和能力 21 思想：顾客延伸为内部顾客和外部顾客 Product Out Market In Customer Satisfaction 行动：明确本部门的职责 追究问题的发生和流出原因 改善问题 下一道工序是顾客 22 n现代工业生产是一环扣一环，前道工序的质量会影响后 道工序的质量，一道工序出了质量问题，就会影响整个 过程以至产品质量。 n要求每道工序的质量，都要经得起下道工序即“顾客”的 检验，满足下道工序的要求。 n“三工序”活动： 复查上道工序的质量 保证本道工序的质量 坚持优质、准时为下道工序服务 n只有每道工序在质量上都坚持高标准，都为下道工序着 想，为下道工序提供最大的便利，才能目标一致地、协 调地生产出符合规定要求，满足用户期望的产品。 23 3现主义 定义：三现即“现场、现物、现实”，因其三个词开 头读音都是“GEN”（类似中文发音“现”），所以统称 “三现主义”。 管理者应该第一时间直接到现场，观察发生问题的 产品/物料/设备等，分析发生这些现象的原因 。 现场（赴现场）事情发生的场所 现物（观现物）变化的或有问题的实物 现实（明现实）发生问题的环境、背景、要素 24 、现场 n 三现的第一手法是“现场”，就是让我们不要只坐 在办公室决策，而是要立即赶到现场，奔赴第一 线。 n来到现场如何观察呢？现场是生机勃勃的，每天 都在变化，不是三现主义者，不具备正确的观察 方法，你就没法感觉它的变化，包括异常。 25 、现物 n管理的最重要的概念是“总是以事实为基础而行动 ”，解决问题要求你找到事实真相。因为只有一个 真理存在，最通用的方法是“到问题中去，并客观 地观察其过程”。 n观察你看不到的地方，这时，事实将出现。要发 现其变化的原因，仔细观察事实。当你这样做时 ，隐藏的原因将会出现，这样做，你可以提高发 现真相的能力。 26 、现实 n解决问题需要你面对现实，把握事实真 相。我们需要用事实解决问题，而事实 总是变化无常的，要抓住事实就要识别 变化，理想与实际总是有很大的差距。 n很多问题如果我们不亲临现场，不调查 事实和背景原因，就不能正确认识问题 。但为什么会发生那样的问题呢？我们 要多问几次“为什么”，对“现物”、“现实” 进行确认。 27 以事实和数据为依据进行计 划行动判断 不依靠经验感觉胆量（ KKD) 严禁说“应该” 以事实数据为依据进行判断 28 以数据事实为依据的思想 仔细观察现场、现物、现象等。 3现主义 用数据表示观察的结果。 用数据把握事实 对原因和结果区别对待。 抓住真正的原因 实行重点定向。 波特式的考虑 着眼于离散性进行评价。 平均值和离散性 彻底地分层分析。 分层考虑 29 进行管理的循环（戴明循环） 改善 A P C D A P C D 改善目标 P（计划）：确定目的、目标。确定未达成目的的体 系、方法。对事故防患于未然。 D（实施）：实施。（包括教育培训） C（结果的确认）：与目标进行比较确认。 A（处理）：采取临时应急对策。进行解析，抓住真 正的原因，采取根本对策。实施标准化防止再发。 30 什么（What） 为什么（Why） 谁（Who) 何时（When） 何地（Where） 如何（How） 价格（How much） （How many） 5W1H的贯彻落实 将问题依此六个方向去追问思考，找出任何有缺点 或不满之处，继而思考其改善方案。 31 Why（为何） What（什么） Who（何人） 要做什么？ 应该还有什么要做？ 有什么不必做的？ 什么事？ 为何要做？ 为何要如此做？ 不做不行吗？ 有没有更好的办法 一定要这个人做吗？ 有谁可以做得更好？ 到底是谁在做？ 由谁来执行、谁来负责？ 32 When（何时） Where（何处） How（如何） 什么时候开始？什么时候结束？ 什么时候检查？ 目前是什么时间做的？ 改用别的时间是否会更好？ 目前在何处做？ 一定要在这个地方做吗？ 在别处做是否会更好？ 在哪里干，哪里开始？哪里结束？ 目前是如何做？ 为什么非如此做不可？ 应如何做会更好？ 做多少？做到什么程度为好？ 要多少钱？ How much 33 按天 按周 按月 按人 按机器 按工厂 分层思考看待事物 34 波特式地看待事物（利用排列图） 成果的80%由20%优先事项决定（80/20原则 ） 紧急 不紧急 重要 不重要 重点定向 35 “为什么、为什么”5次 不只是“去除现象”，要“去除原因” 不只停留于临时对策、要采取永久对策防 止再发生 彻底追究原因（5WHY法） 5WHY作为一种追查问题真因的方法用来判断 阐明问题和其根本原因之间的相互关系。针对 上一个原因不断追问为什么，直到答案是没有理由或 出现了一种新的失效方式。 36 进行的方法 1采取完全客观的态度，不要假设原因是明显的 2准备一个合适的问题，并组建跨功能小组 3要防止问题陷入循环 4为什么一直要问到真正原因显山露水 1 - WHY? 问题 5 根本原因 2 - WHY? 1 原因 3 - WHY? 2 - 原因 4 - WHY? 3 - 原因 5 - WHY? 4 - 原因 一般的 5-Why 分析表 37 5WHY分析法通常从三个方面（3P）寻求问题和根 本原因的关系。 1 Part 为什么问题会发生？- 找出发生原因 2 Protect the customer 为什么会流出？- 找出没有被发现的原因 3 Process 为什么管理系统会允许发生？- 找出系统原因 5WHY分析法 38 1原因可以用“因为我们应该做到”替代时 2原因是否非常容易理解？ 3是否存在逻辑断层？ 4是否一直采用“WHY”引导？ 5是否有明显的证据来证明因果关系的有效性？ 6是否采取了反推法证明原因的正确性？ 7是不是每一个纠正措施都对应一个真因？ 8完成纠正措施的可能性？ 9纠正措施是否会影响到客户？如何和客户沟通？ 10是否有明显的证据来证明纠正措施的有效性？ 5WHY使用注意事项 39 良好的结果来自结果的原因即工艺 的改善 管理结果的同时管理工艺 40 发现问题 现状的把握与目标的设定 活动计划的制定 主要原因的解析 对策的研讨与实施 效果的确认 标准化与管理的落实 解决问题的步骤 41 解决问题的重要能力 n收集分析数据证据的能力 确认并定义问题、确认问题的结构、明确问 题改善目标、落实问题的持续改进 whatwhatwhat? n追根究底的能力 分析原因、原因问题、分析问题的深 层结构 whywhywhy? n設定目标的能力 设定具激励效果和挑战性的目标 n创意思考的能力 研究拟订对策、目的手段展開 howhowhow? 42 解决问题的重要能力（续） n决策判断能力 了解对策可能产生的正、负面影响，明确决 策的标准，了解对策达成目标的可能性 n整合资源的能力 拟订各項执行和配合计划，人、事、时、地 、物等资源的協协调运用 n团队运作的能力 彻底落实PDCA循环 43 问题的定义 问题： 当现状与标准或期望发生了差距， 即遇到了问题。 Deviation from should 过去未來現在 目标 44 问题是什么？ 差异=问题 某些预期 不到的变化 管理过程中 所发生的事件 预期的绩 效表现 实际的 绩效表现 X X 45 问题的结构 问题结构犹如冰山 现象（可感觉、可衡量） n次因 （根因） 治本 一次因 （近因） 治标 处置 46 确认问题的原则 n单独一个问题本身可能显现一 种或多种表象 n一个或多个问题也可能产生同 一种表象 n依据任何单一的表象作判断， 通常会引导我们归纳出错误的 原因 表象=不寻常的现象 解决问题的技巧 1-3 47 47 明确解答访问对象关心的问题 典型的问题 如何回答 谁想了解这些情况？ 简明扼要地说明目的 想要了解什么情况？ 具体说明需要何种信息让被访 者了解访谈所需的时间 为什么要了解这些情况？ 说明背景情况 为什么想从我这里了解这 确定访问对象能提供可靠的、 些情况？ 必要的信息，说明他所提供的信 息的重要程度，对其丰富的专业 知识应加以赞赏 对我有没有什么风险？ 如有必要，向访问对象保证我 们不会泄露任何谈话内容 我是否会从中获益？ 如有可能，向访谈对象提供调查 结果等资料 下一步工作？ 解释数据的用途以及如何共享成果 48 【步骤 1问题选定】-抓住问题 问题的深化 把握现场存在的问题 在自己的现场和其他现场的关系方面 追求更进一步提高 平常就在想要做些什么的问题 组长、成员平常比较头疼的身边问题 49 帮助找出问题的方法 参考其他部门的问题或上级指示 收集来自前工序、后工序等用户的信息。 5S：整理、整顿、清洁、清扫、修养 5M1E：Man，Machine，Material，Method，Measure， Environment 现场、工作的六大任务：Q、C、D、S、M、E 带“不”字的事情：不完善，不稳定，不妥当，不足，不便， 不良等， 【步骤 1 问题选定】-如何找出问题 50 发掘问题的要领 n持有“问题在任何地方都有”的意识 n不要只做被上级所指示的工作，要具有自主性 n经常去思考工作现状的合理性、有无问题等 n有困难時要仔细地观察并考虑，依据数据做客观性的判断 n要有“自己的现场要由自己的力量改善”之意识 n问题的內容不要有先入入主的主观看法 n不要一开始就抱有“非常困难，无法解决”之类的消极态度 n对于問題的看法，多听取別人的意见 n把握发现问题点的机会并及时记录日常工作中常见的问题、交谈 中发现的问题、工作结果及反省中发现的问题等等 n自己队本身的工作，要自己去寻找问题 n队工作线装要抱有问题意识，积极地找出來 n品质方面常见的问题点：不良率、客退(诉)率、品质异常、变异等 n成本方面常见的问题点：人员、效率、经费、设备稼动率、工時等 n产量方面的问题点：库存、保管损失、产量、出货日期、达成率等 n管理方面常见的问题点：士气提高、安全管理、现场美化等 51 问题的整理方法与集中 把问题整理成一览表，大家一起协商、研讨重要度。 通过“，”、“1，3，5”等方式打分确定重 要性，把问题集中到一点。 【步骤 1 问题选定】-确定问题 项目评价分数1项目评价分数2 评价 项目 问题 共同 题目 解决的 容易度 数据 收集 难度 紧 急 度 重 要 度 课的 方针 效果总分 问题 143 问题 231 问题 353 问题 433 评价分数 ：5分 ：3分 ：1分 52 清晰陈述问题的特点： 1) 一个主导性的问题或坚定的假设 2) 具体，不笼统 3) 有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议 的主张) 4) 可行动的 5) 以决策者下一步所需的行动为重点 【步骤 1 问题选定】-清晰地陈述问题 53 偶发性故障 举例：因某台设备损坏造成质量状况突然恶化 因某管理过程的管理人员变动造成混乱因质量改 进过程本身尚未完成引起质量状况波动或管理事 务增多。 质量改进要求：迅速确定原因，及时采取纠正 措施，及时恢复正常状态 定义：由于某种临时性的原因，造成质量状况突 然不断恶化，需要及时进行改进，使其恢复原状 54 经常性故障 定义：由于某种或某几种非临时性的原因，使质量状 况长期处于不利状态，需要采取一系列措施进行改进 ，使质量状况达到一个新的水平 举例：因加工方法或加工设备落后。使产品质量水平 长期处于低下水平因管理过程本身存在漏洞、缺陷， 例如制度不健全、规定不明确、权限不清晰造成管理 混乱因社会习惯原因造成服务水平相对低下。 质量改进要求：及时发现这种故障，并将其列入质量 改进项目分析产生故障的原因，采取纠正措施、预防 措施或创新措施使质量状况得以改善，上升到一个新 的水平 55 【步骤2 把握现状与设定目标】-把握现状 提出作为问 题的题目 3现主义 收集事实 凸显问题的 严重程度 56 【步骤2 把握现状与设定目标】- 数据收集 折线图 现实时间上的变化 柱状图 显示数据的大小 饼图、带状图 显示构成比例 直方图 显示分布的形状、中心值 、散差、规格间的关系 检查表 用表或图标出有关 现状的检查标记 / / / / 排列图 显示什么是重要项目 57 【步骤2 把握现状与设定目标】-目标设定 目标设定确定指： 什么(目标特征) 多少(目标值) 何时为止(完成期限) 的3要素。 58 【步骤3 活动计划的制订】 月 项目 担当4月5月6月7月8月 步骤1选定问题A某 步骤2把握现状B某 步骤3设定目标B某 步骤4解析要因C某 步骤5研讨与实 施对策 D某 步骤6确认效果E某 步骤7落实标 准 化与管理 A某 反省及今 后的课题 A某 计划 实际 利用（甘特表）制订有关解决问题各步骤的活动计划书 59 调查特性的现状 对通过把握现状选定的攻克对象（特性）是一种什 么样的现状，取数据进行调查，根据需要灵活运用 QC 手法。 解析要因 从技术方面、作业方面、经验性知识方面考察特性 与要因的关系，做成特性要因图。找出认为很重要 的原因（主要原因），用圈出来。 【步骤4 主要原因的解析】 60 特性 (结果) 主要原因 中骨 孙骨 小骨 大骨 背骨 要因 （原因） 运用QC手法等分析特性与要因的关系，即进行调查、验证 ，取到能够证明它是真正原因的数据。（利用分布图、直 方图、图表对过去的数据、各种的日常数据、试验数据进 行调查、验证） 把被认为对特性影响大的、必须采取对策的主要原因定为 对策项目。 【步骤4 主要原因的解析】 61 对策的研讨 1、针对对策项目，全体成员一起集思广益，开动脑筋 想办法。 2、新 QC 七工具的系统图法对于以步骤4导出的对策 项目为目的，思考相应对策（目的-对策的连锁）的情 况较为有效。 3、另外，对通过该系统图法研讨出来的具体对策内容 ，用矩阵图法来决定优先顺序的做法也很常见。（下一 页有矩阵图） 【步骤5 对策的研讨与实施】 62 对策的实施 1、研讨对策内容的实施方法，制订制造标准、作业 标准等标准类文件。 2、将做成的标准类文件向上司、QC 事物局汇报取 得认可，同时根据情况的需要，获得他们的帮助，予 以实施。 63 主要因素原因对策内容目标值期限担当 要求不明确没有明确规定顺序规定顺序并遵守准备有误 0 件 5月底全体 有的成员不在意对成员进行教育5分钟以内6月底班长 提供的生产准备 做得不好 生产线的准备在生产前对生产线 进行确认 准备有误 0件5月底组长 材料的准备在开始生产前准备准备有误 0件5月底组长 组长与成员的配 合不好 不知道生产线的情 况 组长要关心失误 0件5月底组长 没有规定每片区域 的责任人 重点检查死角每30分钟检查 一次 6月底班长 对策内容的事例 64 对策的评价工 作 分 工 实 施 时 间 紧 迫 度 实 现 性 成 本 效 果 评 价 点 等 级 121小 张 6 月 112小 李 7 月 112小 李 7 月 121小 刘 6 月 112小 王 7 月 103小 刘 7 月 76小 张 8 月 94小 何 8 月 85小 何 6 月 112小 王 7 月 85小 王 8 月 对策研讨事例 为 了 不 停 机 消灭小 的停机 消灭故 障 不让线断 不让缺线 不让短路 在发生故 障前更换 消耗部件 进行装备 维修 消除张力滚轮 的局部膜擦 把握过去的故 障实际 定期进行点检 、清扫 掌握消耗品的 耐用期限 定期更换过滤 器 不让加工速度 有变化 不降低加工液 的电值率 及时装配 配合更换时间 的巡查 不允许改变加 工条件 准备必要的备 品备件 推进