产品规划与项目立项规程.doc

文件编号：文件编号： 产品规划与项目立项规程产品规划与项目立项规程 v2.0v2.0 起起 草草 部部 门：门： 管管 理理 部部 门：门： 品管部品管部 撰撰 写写 人：人： 审审 核核 人：人： 批批 准准 人：人： epgepg 发发 布布 日日 期：期：-年年 8 8 月月 1515 日日 产品规划与项目立项规程 - 2 - 修订页修订页 编号 章节 名称 修订内容简述修订日期 修订前 版本号 修订后 版本号 修订人批准人 1 创建 2 全文 3 全文 4 全文 5 全文 6 全文 7 创建 产品规划与项目立项规程 - 3 - 目目 录录 1目的目的 4 2适用范围适用范围 4 3职责职责 4 4立项流程图立项流程图 5 5产品规划产品规划 5 5.1.1任务描述5 5.1.2工作产品6 5.1.3配置管理6 6自主开发项目立项自主开发项目立项 6 6.1.1工作产品6 6.1.2配置管理6 7客户定制项目立项客户定制项目立项 7 7.1.1工作产品7 7.1.2配置管理7 8项目取消与暂停项目取消与暂停 7 产品规划与项目立项规程 - 4 - 1目的目的 规范公司产品规划与立项过程。采纳符合公司最大利益的立项建议，并通过立项管理使建议成 为正式的项目，促使公司的人力、资金和时间等资源的“ 产出/投入“效益最大化。 2适用范围适用范围 公司的产品规划与项目立项。立项类型包括产品规划立项、新产品立项、完全定制项目立项、 半定制项目立项、产品重大升级立项。 3职责职责 序号工作内容工作产品执行人员决策人员 1.产品规划产品规划书产品经理总经理室 2.自主研发项目立项立项会议纪要产品经理总经理室 3. 客户定制项目立项市 场评估会议纪要产品经理产品部经理 4.确定开发任务书开发任务书产品经理产品部经理 5.需求细化与需求移交业务需求报告 产品经理、开 发组长产品部经理 产品规划与项目立项规程 - 5 - 4立项流程图立项流程图 进进入入项项目目开开发发环环节节 商商议议确确定定开开发发任任务务 需需求求细细化化与与需需求求 移移交交 业业务务需需求求报报告告 自自主主开开发发型型 项项目目开开发发任任务务书书 (含含一一级级计计划划) 进进入入项项目目开开发发环环节节 签签发发开开发发任任务务书书 评评审审 起起草草合合同同，提提 供供业业务务需需求求 写写投投标标书书、做做方方案案， 如如需需程程序序修修改改进进入入开开 发发或或维维护护流流程程 客客户户定定制制型型 内内部部讨讨论论 市市场场评评估估 立立项项取取消消 n 投投标标书书 演演示示程程序序 合合同同评评审审 项项目目开开发发任任务务书书 签签定定合合同同，立立项项 立立项项取取消消 n 合合同同 业业务务需需求求报报告告 取取得得邀邀标标书书或或 客客户户要要求求 y y y y 成成立立投投标标项项目目组组 产产品品规规划划 评评审审 n 产产品品规规划划书书 y 投投标标/谈谈判判活活 动动成成功功与与否否 n n 新新产产品品立立项项线线 索索 立立项项研研究究 评评审审 n 立立项项取取消消 n 立立项项报报告告 y y 图图 4.1 产品产品/项目立项流程项目立项流程 5产品规划产品规划 5.1任务描述任务描述 自主立项产品的线索挖掘：产品部通过常规市场研究，对行业政策和信息化发展趋势，各类用 户对应用和技术的潜在需求（包括有发展潜力的应用） ，竞争对手产品规划等调查研究，通过对税 务业务本质规律的研究和发展方向的把握，不断的沟通、综合、分析、评估，挖掘出有市场潜力和 战略价值的产品线索。 对于已有产品线的产品规划，一般在每年 12 月底前由产品部编制产品规划书产品规划书，主要是对市场 背景和趋势进行分析，对列入规划的项目（包括重大升级）进行市场前景和竞争状况、市场策略、 预计立项时间、产品规划等方面的简要描述。 产品规划内容包括：版本规划、产品包规划、可销售包的规划、营销规划、可销售产品的管理， 产品规划与项目立项规程 - 6 - 产品生命周期，老产品的推陈出新、挖掘新的亮点、产品路标图规划等。 产品路标图规划产品路标图规划由产品部和市场部相关人员进行会议初审（要求每次评审情况记录） ，然后提 交总经理室决策评审。产品路标图中需对已有产品升级、新产品发展做出规划。产品路标图规划常 规情况下一年或半年做一次。 5.2工作产品工作产品 产品规划书（产品路标图）产品规划书（产品路标图） 5.3配置管理配置管理 产品经理负责将决策评审表、评审报告、产品规划书及相关附属资料纳入配置库中。 6自主开发项目立项自主开发项目立项 6.1任务描述任务描述 1.根据产品规划书、新产品立项线索（客户意见、市场信息等） ，进入立项研究（包括市场 可行性研究、技术可行性研究等） ，形成立项报告立项报告，立项报告内容包括生命周期规划、营 销规划（赢利模式、产品亮点） 、产品包规划（模块组合、细分产品） 、主体的业务需求等 内容。 2.立项报告首先在产品部内由产品部经理组织进行内部评估，然后提交总经理室决策是否立 项。 3.项目立项后，产品部经理根据立项决议下达开发任务书（含一级计划）开发任务书（含一级计划）给产品经理，并公 开竞聘开发组长，成立项目组，明确核心成员（产品经理、开发组长、架构师、技术规划 部人员、质量工程师等） 。品管部发布项目组成立公告。 4.进入项目开发前，视立项过程中业务需求的粗细程度考虑，是否直接进入开发过程，还是 先进行业务需求的细化，还是在明确业务需求同时进行需求分析。待业务需求明确后，开 发组长组建开发组，进入项目开发流程。 5.产品经理在明确业务需求后或过程中，比对一级计划，根据资源等情况，排列业务需求的 实现优先级，对计划时间内需完成的需求进行裁剪，并报部门经理批准，同时通报总经理 及各有关部门。 产品规划与项目立项规程 - 7 - 6.2工作产品工作产品 立项报告（含主体业务需求）立项报告（含主体业务需求） 、开发任务书（含一级计划）、开发任务书（含一级计划） 、业务需求报告、业务需求报告。 6.3配置管理配置管理 质量工程师负责将开发任务书、立项报告、业务需求报告纳入配置库中。 7客户定制项目立项客户定制项目立项 7.1任务描述任务描述 1.属于“客户合同” （即完全定制项目、半定制项目）类项目，在取得邀标书或客户要求 后，听取市场部、客户中心等相关人员的意见，产品部内部进行讨论，产品经理提出 初步意见，邀请营销总监，产品部经理参加讨论，形成会议纪要，产品部经理最后决 策。会议纪要和决策结果报送总经理和品管部。 2.决策结果是需要做，则产品部经理发起成立项目投标小组，制订项目标投标计划，确 定人员分工。涉及到因参与项目投标及项目开发，需停止或延缓现有产品的开发，需 报总经理批准。 3.项目投标小组准备投标书及解决方案，演示程序等。如果演示程序涉及程序修改工作 量在 50 人天以上，则下达开发任务书给开发组，开发任务书明确需求和交付时间。标 书和解决方案、演示程序等经过相关人员审核。 4.项目的投标或商务谈判活动中，需要做出相应决策时，一般由营销总监进行决策。 5.投标或商务谈判活动成功后，产品经理起草合同，并收集客户业务需求。最后按公司 合同管理制度组织合同评审。 6.合同与客户一旦签订后，项目便自动立项，下达开发任务书，进入研发环节。 7.2工作产品工作产品 立项决议（会议纪要）立项决议（会议纪要） 、评审报告、合同、业务需求报告、投标书、解决方案、开发任务书、评审报告、合同、业务需求报告、投标书、解决方案、开发任务书 7.3配置管理配置管理 立项责任人负责将评审报告及相关附属资料提交品管部，由品管部负责将资料纳入配置库中。立项责任人负责将评审报告及相关附属资料提交品管部，由品管部