全面绩效管理体系设计研究——以德州联合石油机械有限公司为例-硕博全文-论文.pdf

原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进 行研究所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何 其他个人或集体已经发表或撰写过的科研成果。对本文的研究作出重要贡 献的个人和集体。均已在文中以明确方式标明。本声明的法律责任由本 承担。 论文作者签名：衄日期：兰! 翌：! ：! 多 关于学位论文使用授权的声明 本人同意学校保留或向国家有关部门或机构送交论文的印刷件和电子 版，允许论文被查阅和借阅；本人授权山东大学可以将本学位论文的全部 或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或其他复制手 段保存论文和汇编本学位论文。 ( 保密论文在解密后应遵守此规定) 论文作者签名：衄导师签名：蝉日期；毫塑酗 【中国名校论文集】【中国名校论文集】 【中国名校论文集】【中国名校论文集】 【中国名校论文集】【中国名校论文集】 【中国名校论文集】【中国名校论文集】 山东大学硕士学位论文 1 1 1 选题背景 第l 章绪论 1 1 选题背景与选题意义 随着世界经济一体化进程日益加快，产品和服务同质化、客户需求多样化日 益加剧，在与外资企业竞争的过程中，我国很多企业发现与外资企业之间最大差 距不在于技术、资本、行业经验和规模，而在于内部管理在于如何把经验式 粗放型管理变为与国际接轨，又切合企业自身实际的现代企业管理。企业要提高 管理水平，提升组织绩效，就必须建立一套科学、切实可行的绩效管理体系，而 绩效管理也恰恰是我国很多企业的薄弱环节。目前我国大多数企业逐渐从传统的 人事管理转向现代人力资源管理，开始构建适合本企业的绩效管理体系。企业中 的绩效评价工作也大致经历了四个发展阶段：第一阶段是在大锅饭和平均主义思 想影响下的“平均调剂”阶段；第二阶段是“主观评定”阶段；第三阶段是“德 勤能绩”考评阶段；第四阶段是“量化考核”阶段，也称为目标考核阶段。在绩 效评价经过上述发展阶段后，一些企业已经不满足于仅仅对员工的工作业绩进行 评价，开始采用全面的绩效管理体系。但不可否认，很多企业在推行绩效管理的 过程中碰到了许多问题。 ( 1 ) 将绩效评估等同于绩效管理。企业的管理者没有真正理解绩效管理系统 的真实含义，没有将之视为系统，而是简单地认为就是绩效评估，认为做了绩效 评估就是绩效管理。这样就将绩效评估与完整的绩效管理割裂开来，缺乏绩效沟 通，缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在经理和员工之间设置一些障碍，阻碍绩 效管理的良性循环。 ( 2 ) 绩效评估体系设计的非科学性。评估目的不明确，有时甚至是为了评估 【中国名校论文集】【中国名校论文集】 【中国名校论文集】【中国名校论文集】 【中国名校论文集】【中国名校论文集】 【中国名校论文集】【中国名校论文集】 【中国名校论文集】【中国名校论文集】 【中国名校论文集】【中国名校论文集】 【中国名校论文集】【中国名校论文集】 【中国名校论文集】【中国名校论文集】 【中国名校论文集】【中国名校论文集】 山东大学硕士学位论文 着重要的影响，因此，那些与既定目标有关的行为就是绩效。素质说是以素质为 基础的员工潜能观点，对绩效的研究不再仅仅关注于对历史的反应，而是更关注 于员工的潜在能力，将个人潜力和个人素质纳入绩效评价的范畴，重视高素质与 高绩效之间的关系【别。 2 1 2 绩效管理与绩效评估 绩效评估是指对员工的工作绩效进行评价，以便形成客观公正的人事决策过 程。其实质就是评估者对与评估任务有关的绩效信息进行观察、收集、组织、贮 存、提取、整合和实际评价的过程。在我国，绩效评估又被称为绩效评价、绩效 考核或绩效考评。国外学者对绩效评估的研究已有七、八十年的历史，取得了丰硕 的成果。 而绩效管理通俗地讲就是对绩效进行管理。在很大程度上，绩效管理是传统 绩效评估的演进和延展。西方学者对绩效管理进行过许多研究，针对绩效管理的 含义出现了许多不同的观点。实际上，绩效管理可被视为一种系统，在2 0 世纪8 0 r 1 年代后期和9 0 年代早期异常突出”。从广义的绩效概念来看，历史上人们对绩效 r 1 管理主要持以下三种观点或认同三种模型”。 观点一：r o g e r s 和b r e d r u p 认为绩效管理是管理组织绩效的系统； 观点二：a i n s 们r t h 和s m i t h ，h e i s l e r ，q u i n n ，t o r r i n g t o n 和h a l l 则认为绩效 管理是管理雇员绩效的系统； 观点三：绩效管理是综合管理组织和雇员绩效的系统。r i c h a r d 认为绩效管理 就是以个体员工为对象、旨在指导并增进个体绩效以提高组织绩效的干预活动( 或 一系列干预活动) 。科斯特洛( 1 9 9 4 ) 认为绩效管理通过把每一个雇员或管理者的 工作与集体的整体使命联系在一起，强化了一个公司或组织的整体经营目标。 绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保 持一致的手段和过程。它是一个持续交流的过程，该过程由员工和其直接主管之 间达成协议来保证完成，在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能 受益的组织、各级主管和员工都融入到绩效管理系统中来。绩效管理越来越多的 被用作“战略实施的工具”。最大的作用在于将企业的战略目标转化为可衡量的指 【中国名校论文集】【中国名校论文集】 山东大学硕士学位论文 标，然后层层分解，对这些指标加以落实，最后企业从下到上的所有行为、任务、 业绩都在支撑企业战略，保证战略同绩效的有机联系。 可以看出，绩效评估只是完整的绩效管理过程中的一个环节。成功的绩效评 估不仅取决于评估本身，而且极大程度上取决于与评估相关联的整个绩效管理过 程。因此，相对而言，绩效考核是孤立的，静态的、片面的，而绩效管理则是联 系的、发展的、全面的。绩效考核是为了让员工用正确的方式做事，而绩效管理 rcl 则是为了让员工用正确的方式去做正确的事。1 。绩效评估与绩效管理并不是等价 的，绩效评估与绩效管理的主要区别，如表2 一l 所示。 表2 一l 绩效管理与绩效评估的主要区别 绩效管理绩效评估 一个完整的管理过程 侧重于信息沟通与绩效提高 伴随管理活动的全过程 事先的沟通与承诺 管理过程中的局部环节和手段 侧重于判断和评估 只出现在特定的时期 事后的评估 资料来源：武欣绩效管理实务手册北京：机械工业出版社，2 0 0 2 ，p 1 4 2 1 3 绩效管理的特征 一是系统性。绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。二是目标 性。绩效管理强调目标管理，“目标+ 沟通”的绩效管理模式藏亡婆提倡和使用。 三是强调沟通。制定绩效要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终考核蒙沟通， 分析原因寻求进步要沟通，总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通 的过程。 2 2 绩效管理系统的功能及其基本工作步骤 2 2 1 绩效管理系统的功能 1 战略功能。也是最重要的功能，绩效管理系统必须把员工的工作活动与组 9 【中国名校论文集】【中国名校论文集】 山东大学硕士学位论文 标，然后层层分解，对这些指标加以落实，最后企业从下到上的所有行为、任务、 业绩都在支撑企业战略，保证战略同绩效的有机联系。 可以看出，绩效评估只是完整的绩效管理过程中的一个环节。成功的绩效评 估不仅取决于评估本身，而且极大程度上取决于与评估相关联的整个绩效管理过 程。因此，相对而言，绩效考核是孤立的，静态的、片面的，而绩效管理则是联 系的、发展的、全面的。绩效考核是为了让员工用正确的方式做事，而绩效管理 rcl 则是为了让员工用正确的方式去做正确的事。1 。绩效评估与绩效管理并不是等价 的，绩效评估与绩效管理的主要区别，如表2 一l 所示。 表2 一l 绩效管理与绩效评估的主要区别 绩效管理绩效评估 一个完整的管理过程 侧重于信息沟通与绩效提高 伴随管理活动的全过程 事先的沟通与承诺 管理过程中的局部环节和手段 侧重于判断和评估 只出现在特定的时期 事后的评估 资料来源：武欣绩效管理实务手册北京：机械工业出版社，2 0 0 2 ，p 1 4 2 1 3 绩效管理的特征 一是系统性。绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。二是目标 性。绩效管理强调目标管理，“目标+ 沟通”的绩效管理模式藏亡婆提倡和使用。 三是强调沟通。制定绩效要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终考核蒙沟通， 分析原因寻求进步要沟通，总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通 的过程。 2 2 绩效管理系统的功能及其基本工作步骤 2 2 1 绩效管理系统的功能 1 战略功能。也是最重要的功能，绩效管理系统必须把员工的工作活动与组 9 【中国名校论文集】【中国名校论文集】 山东大学硕士学位论文 标，然后层层分解，对这些指标加以落实，最后企业从下到上的所有行为、任务、 业绩都在支撑企业战略，保证战略同绩效的有机联系。 可以看出，绩效评估只是完整的绩效管理过程中的一个环节。成功的绩效评 估不仅取决于评估本身，而且极大程度上取决于与评估相关联的整个绩效管理过 程。因此，相对而言，绩效考核是孤立的，静态的、片面的，而绩效管理则是联 系的、发展的、全面的。绩效考核是为了让员工用正确的方式做事，而绩效管理 rcl 则是为了让员工用正确的方式去做正确的事。1 。绩效评估与绩效管理并不是等价 的，绩效评估与绩效管理的主要区别，如表2 一l 所示。 表2 一l 绩效管理与绩效评估的主要区别 绩效管理绩效评估 一个完整的管理过程 侧重于信息沟通与绩效提高 伴随管理活动的全过程 事先的沟通与承诺 管理过程中的局部环节和手段 侧重于判断和评估 只出现在特定的时期 事后的评估 资料来源：武欣绩效管理实务手册北京：机械工业出版社，2 0 0 2 ，p 1 4 2 1 3 绩效管理的特征 一是系统性。绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。二是目标 性。绩效管理强调目标管理，“目标+ 沟通”的绩效管理模式藏亡婆提倡和使用。 三是强调沟通。制定绩效要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终考核蒙沟通， 分析原因寻求进步要沟通，总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通 的过程。 2 2 绩效管理系统的功能及其基本工作步骤 2 2 1 绩效管理系统的功能 1 战略功能。也是最重要的功能，绩效管理系统必须把员工的工作活动与组 9 【中国名校论文集】【中国名校论文集】 【中国名校论文集】【中国名校论文集】 山东大学硕士学位论文 织的战略目标联系在一起。为实现组织战略目标，对员工的素质、行为和绩效标 准等提出具体要求，然后通过测评和反馈系统保障最大程度地实现绩效目标。 2 管理功能。绩效管理可以激励员工，使他们的工作更加投入；鼬m 蒂雕 翻鳓强诵蠢输答彩墨耪箬劳剖孚爵；翻琢莲；黟裂| 岁犁，甍醛葡讯i 引豁一裔 裂罂牛蠢跫銎晶；博鞠酌蕴颓鎏熨“ 鹊噬“； ； 果运用是绩效管理循环的有效输出，将绩效结果与薪酬分配、岗位调 整、职务晋升、技能培训、人力资源规划与开发等挂钩，可以有效促进员工对组 织的信心以及对绩效管理的重视，进而提高向绩效改善的方向努力的自觉性”。 总之，有效的绩效管理是一系列管理活动的连续不断的循环过程，一个绩效 管理阶段的结束，是另一个绩效管理阶段的开始，通过这种循环，个体和组织绩 效得以持续发展，绩效管理流程图如图2 1 。 组织目标 上 部门与岗位职责 ，上 l 计划绩效_ i 实施绩效r - 1 考核绩效_ 叶反馈绩效l i绩效改进l l 一。 i 上 结果应用 图2 - 1 绩效管理流程图 2 3 绩效管理在人力资源管理中的定位 2 3 1 绩效管理在人力资源管理中的定位 传统的人力资源管理通常被认为是一种事务性的工作，随着社会的发展，人 力资源管理的参谋与咨询作用，以及在制定和执行企业战略方面的作用日益加强。 x 【中国名校论文集】【中国名校论文集】 山东大学硕士学位论文 绩效反馈与改进是绩效管理过程中的后馈控制。员工绩效能否改进或提高很 大程度上取决于反馈的效果，有学者就认为，缺乏反馈是绩效不佳最普遍的原因 之一。所以，在绩效考评结束之后，应对绩效结果进行有效的分析和诊断，及时 反馈给被考核者，在双方对绩效结果和改进点达成共识以后，共同确定下一绩效 管理周期的绩效目标，开始新一轮绩效循环。 绩效结果运用是绩效管理循环的有效输出，将绩效结果与薪酬分配、岗位调 整、职务晋升、技能培训、人力资源规划与开发等挂钩，可以有效促进员工对组 织的信心以及对绩效管理的重视，进而提高向绩效改善的方向努力的自觉性”。 总之，有效的绩效管理是一系列管理活动的连续不断的循环过程，一个绩效 管理阶段的结束，是另一个绩效管理阶段的开始，通过这种循环，个体和组织绩 效得以持续发展，绩效管理流程图如图2 1 。 组织目标 上 部门与岗位职责 ，上 l 计划绩效_ i 实施绩效r - 1 考核绩效_ 叶反馈绩效l l一。效i 进l 上 结果应用 图2 - 1 绩效管理流程图 2 3 绩效管理在人力资源管理中的定位 2 3 1 绩效管理在人力资源管理中的定位 传统的人力资源管理通常被认为是一种事务性的工作，随着社会的发展，人 力资源管理的参谋与咨询作用，以及在制定和执行企业战略方面的作用日益加强。 【中国名校论文集】【中国名校论文集】 【中国名校论文集】【中国名校论文集】 山东大学硕士学位论文 绩效反馈与改进是绩效管理过程中的后馈控制。员工绩效能否改进或提高很 大程度上取决于反馈的效果，有学者就认为，缺乏反馈是绩效不佳最普遍的原因 之一。所以，在绩效考评结束之后，应对绩效结果进行有效的分析和诊断，及时 反馈给被考核者，在双方对绩效结果和改进点达成共识以后，共同确定下一绩效 管理周期的绩效目标，开始新一轮绩效循环。 绩效结果运用是绩效管理循环的有效输出，将绩效结果与薪酬分配、岗位调 整、职务晋升、技能培训、人力资源规划与开发等挂钩，可以有效促进员工对组 织的信心以及对绩效管理的重视，进而提高向绩效改善的方向努力的自觉性”。 总之，有效的绩效管理是一系列管理活动的连续不断的循环过程，一个绩效 管理阶段的结束，是另一个绩效管理阶段的开始，通过这种循环，个体和组织绩 效得以持续发展，绩效管理流程图如图2 1 。 组织目标 上 部门与岗位职责 ，上 l 计划绩效_ i 实施绩效r - 1 考核绩效_ 叶反馈绩效l l一。效i 进l 上 结果应用 图2 - 1 绩效管理流程图 2 3 绩效管理在人力资源管理中的定位 2 3 1 绩效管理在人力资源管理中的定位 传统的人力资源管理通常被认为是一种事务性的工作，随着社会的发展，人 力资源管理的参谋与咨询作用，以及在制定和执行企业战略方面的作用日益加强。 【中国名校论文集】【中国名校论文集】 【中国名校论文集】【中国名校论文集】 山东大学硕士学位论文 越来越多的企业意识到人力资源的优势在获取企业核心竞争力羹塞窝型圈；萋墓 霪羹羹吾譬羹薹薹羹垂蠹婺奏鬻愕遵啤五唾融弼饿旧嘤昂名哩案4 j i 妻甾雍辚黼辅锺弱酬掣矗咒冀妻掘戮掣岔整瓢型曩葱惆；影髫毅泸引驯氢： 强麓哩名些 苻南崩珞哩箔增蕊。“引裂蜊。理搿霸崖摆强圳和裁殴酽割j 喇限 澎铺嗜灞臻确麓鞠臣时鹬；缮嚣登灶捏罂霹篓磊鐾烬豫驰年代至今) “。但绩效评估只能评价员工的工 作情况并提供改善绩效的机会，本身并不能提高员工及组织的绩效，针对这一情 况，国外学者于2 0 世纪7 0 年代后期提出了“绩效管理”的概念。研究者从以人 为本的角度出发，提出了系统、全面的绩效管理体系。绩效管理旨在引导员工个 人绩效，并通过绩效反馈提高员工绩效，以实现企业整体绩效的改善。绩效管理 理论特别是一些先进的绩效管理方法已被各国企业广泛接受，并深受学术界及企 1 业界的关注“。近年来提出了一些先进的绩效评估方法如员工比较系统、图解式 评定量表( g r s ) 、行为锚定式评定量表( b a r s ) 、行为观察量表( b o s ) 和目标管 理( 惦o ) 、关键业绩指标( k p i) 、3 6 0 度绩效评估法和平衡记分法( b s c ) 等等。尽管 【中国名校论文集】【中国名校论文集】 山东大学硕士学位论文 2 绩效管理与薪酬体系。目前比较盛行的制定薪酬体系的原理是3 p 模型，即 以职位价值决定薪酬( p a yf o rp o s i t i o n ) 、以绩效决定薪酬( p a yf o rp r 1 e r f o m a n c e ) 和以任职者的胜任力决定薪酬( p a yf o rp e r s o n ) 的有机结合“”。因此 绩效是决定薪酬的一个重要因素。在不同的组织中，对不同性质的职位，在不同 的薪酬体系中，绩效所决定的薪酬成分和比例有所区别。通常来说，职位价值决 定了薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分，如绩效工资、奖 金等。 3 绩效管理与人员招聘选拔。在人员招聘过程中，或对人员进行开发的过程 中，通常采用各种人才测评手段，包括纸笔形式的能力测验和个性测验、行为性 面谈以及情境模拟技术等，这些人才测评方法主要针对的是人的“潜能”所进行 的，侧重考察人的一些潜在的能力倾向或性格与行为风格特征，以此推断人在未 来的情境中可能表现出来的行为特征。而绩效考核则是对人的“显质”的评估， 侧重考察人们己经表现出来的业绩和行为，是对人的过去表现的评估。尽管两者 有时会采用表面上相似的手段，但目的有所不同。为了对一个人进行全面了解， 1 这两种评估手段可以相辅相成，共同提供个体特征的信息“。 重绩效管理与培训开发。由于绩效管理的主要目的是为了了解目前绩效状况 中的优势和不足，进而改进和提高绩效，因此培训开发是在绩效考核之后的重要 工作。在绩效考核之后，主管人员往往需要根据被考核者的绩效现状，结合被考 核者个人的发展愿望，与被考核者共同制定绩效改进计划和未来发展计划。人力 资源部门则根据员工目前绩效中有待改进的方面，设计整体的培训开发计划，并 帮助主管和员工共同实施培训开发。 【中国名校论文集】【中国名校论文集】 【中国名校论文集】【中国名校论文集】 山东大学硕士学位论文 第3 章国内外绩效管理理论研究与实务进展 3 1国内外绩效管理理论研究评述 国外对于绩效评估的研究经历了一个历史演进的过程，形成了许多先进的理 论及实践方法。国外绩效评估的发展大致经历了三个时期：成本绩效评估时期( 1 9 世纪2 0 世纪初) 、财务绩效评估时期( 2 0 世纪初一2 0 世纪9 0 年代) 和绩效评估 指标体系的创新时期( 2 0 世纪9 0 年代至今) “。但绩效评估只能评价员工的工 作情况并提供改善绩效的机会，本身并不能提高员工及组织的绩效，针对这一情 况，国外学者于2 0 世纪7 0 年代后期提出了“绩效管理”的概念。研究者从以人 为本的角度出发，提出了系统、全面的绩效管理体系。绩效管理旨在引导员工个 人绩效，并通过绩效反馈提高员工绩效，以实现企业整体绩效的改善。绩效管理 理论特别是一些先进的绩效管理方法已被各国企业广泛接受，并深受学术界及企 1 业界的关注“。近年来提出了一些先进的绩效评估方法如员工比较系统、图解式 评定量表( g r s ) 、行为锚定式评定量表( b a r s ) 、行为观察量表( b o s ) 和目标管 理( 惦o ) 、关键业绩指标( k p i ) 、3 6 0 度绩效评估法和平衡记分法( b s c ) 等等。尽管 国外绩效管理取得了很大进展，但目前仍存在一些问题如对绩效评估的实证研究 缺乏，对评估者的因素考虑的较少，对管理人员的研究较少等问题。 在实际应用方面，目标管理、关键业绩指标和3 6 0 度绩效评估法应用较多， 近年来平衡记分法受到普遍的重视，根据盖洛普( g a r t n e rg r o u p ) 的调查表明， 到2 0 0 5 年为止，在财富杂志公布的世界前1 0 0 0 位公司中有6 5 的公司采用了 平衡记分法系绕。而另由w i l l i 锄m m e r c e r 公司对2 1 4 个公司的调查中发现， 8 8 公司提出平衡记分法对于绩效考核与员工报酬方案的设计与实施是有帮助的， 并且平衡记分法所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金 计划的设计与实施中。平衡记分法作为一种新的管理工具，被哈佛商业评论 1 4 【中国名校论文集】【中国名校论文集】 【中国名校论文集】【中国名校论文集】 【中国名校论文集】【中国名校论文集】 【中国名校论文集】【中国名校论文集】 【中国名校论文集】【中国名校论文集】 山东大学硕士学位论文 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方 面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别 应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 最后，必须对关键绩效指标进行审核。审核主要是为了确保这些关键绩效指 标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订 立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果 任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。 3 1 3 平衡记分卡法 为了克服过分关注短期指标而忽视可持续发展的倾向，可以引入平衡记分卡 作为公司的考核指标。平衡记分法自9 0 年代初提出，便迅速在美国，然后是整 个发达国家的企业和政府应用。在1 0 年的时间里，平衡记分法在理论方面有了 极大的发展，在实践领域也得到了越来越多公司的认可。根据博意门咨询公司的 测算，我国内地现在有将近1 0 0 家公司和组织在使用平衡记分法理论作为他们的 管理工具，其中有中国电信、中国移动、平安保险、海信等。 1 平衡记分法的涵义。 包含着财务衡量指标，说明已采取的行动所产生的结果，同时又通过对顾客 满意度、内部程序及组织的创新和提高活动进行评估的业务指标，来补充财务衡 量指标 1 刚。 卡普兰和诺顿指出，平衡记分法中所谓“平衡”是指在以下四个方面间保持 平衡 1 7 】： ( 1 ) 在长期与短期目标之间。天平一边是衡量过去努力成果的量度，另一边是 未来业绩的量度； ( 2 ) 在外部计量( 股东和客户) 和关键内部计量( 内部流程学习和成长) 之间。 一边是股东和顾客的外界量度，另一边是有关重大企业流程、创新能力、学习与 成长的内部量度： ( 3 ) 在所求的结果和这些结果的执行动因之间，虽然平衡记分法仍然很重视实 1 8 【中国名校论文集】【中国名校论文集】 【中国名校论文集】【中国名校论文集】 【中国名校论文集】【中国名校论文集】 【中国名校论文集】【中国名校论文集】 【中国名校论文集】【中国名校论文集】 【中国名校论文集】【中国名校论文集】 【中国名校论文集】【中国名校论文集】 【中国名校论文集】【中国名校论文集】 【中国名校论文集】【中国名校论文集】 【中国名校论文集】【中国名校论文集】 【中国名校论文集】【中国名校论文集】 【中国名校论文集】【中国名校论文集】 【中国名校论文集】【中国名校论文集】 【中国名校论文集】【中国名校论文集】 【中国名校论文集】【中国名校论文集】 【中国名校论文集】【中国名校论文集】 【中国名校论文集】【中国名校论文集】 第5 章d z 公司全面绩效管理体系设计与实施 5 1全面绩效管理体系设计的基本思路 5 1 1 设计的目的 1 通过全面绩效管理系统的实施，依据考核结果和反馈，为员工提供激励， 并帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任力，建立适应企业发展战略的人力资源 队伍，以保证公司整体目标的实现，提高在市场竞争中的核心竞争力。 2 通过绩效管理系统的实施，促进管理者与员工之间的沟通与交流，建立开 放、积极参与、主动沟通的企业绩效文化，形成具有激励作用的工作气氛，增强 企业凝聚力。 3 鉴于公司目前管理急需升级的现状，以此次绩效管理系统的设计为契机， 全面引进现代企业管理制度，特别是完善人力资源管理体系、进行战略规划和推 行目标管理，在提升员工绩效管理水平的同时，达到加强公司的计划性，改善组 织的管理过程，促进公司管理的科学化和规范化的目的。 5 1 2 适用的对象 综合绩效管理体系适合于战略目标明确的企业。该体系是以平衡记分卡为基 础建立关键绩效指标，而平衡记分卡要求企业必须从愿景出发，构建企业的发展 战略，然后确定企业的指标体系。 5 1 3 设计的基本原则 1 目的性原则。紧紧围绕这次绩效管理系统设计的目的，在公司建立起科学 的绩效管理体系，达到激励员工积极向上、健全人力资源管理制度、形成沟通交 流氛围、增强企业凝聚力的效果，为公司建立现代企业管理制度打好基础。 【中国名校论文集】【中国名校论文集】 【中国名校论文集】【中国名校论文集】 【中国名校论文集】【中国名校论文集】 山东大学硕士学位论文 共同商量制定，围绕公司计划和部门计划展开。 以平衡记分法构建企业级综合 绩效指标体系 上上 l 以财务、客户、内部业务、学习与发展四个方面构建 i 企业内各部门综合绩效指标( 部门经理综合绩效指标) 上土 分解各部门综合绩效指标( 部门 内员工综合绩效指标) 图5 一l 构建综合绩效指标体系流程图 5 1 5 全面绩效管理指标体系的建立步骤 第一步：明确公司战略和发展目标。在执行该步骤之前，首先要明确的一点 是，平衡记分法不是一个战略制定系统，而是一个战略管理系统，即是负责将已 形成的战略进行贯彻、实施、反馈和修正的一个系统。 1 企业战略。企业战略是针对整个企业而言的，它是企业自身未来的努力方 向，是企业发展的蓝图。对于任何一家企业来说，都应明确自己的战略，清楚应 该完成什么样的任务和如何去完成任务。在战略形成过程中，要尽量听取各个部 门的意见。 2 战略目标。战略通常是抽象的，要使战略具体化，就必须形成一系列的战 略目标。所谓的战略目标是指为实现企业的战略，企业希望其经营活动所达到的 结果。与战略相比，战略目标是具体的、是可以计量的。通过形成一个或多个的 战略目标，企业便清楚了应该采取哪些措施和手段来执行战略。需要注意的是， 在构建平衡记分法绩效管理系统过程中，战略目标不能只局限于传统财务指标， 应从平衡记分法的四个层面去构建。一个成功的绩效管理方案必须将公司的战略 【中国名校论文集】【中国名校论文集】 山东大学硕士学位论文 共同商量制定，围绕公司计划和部门计划展开。 以平衡记分法构建企业级综合 绩效指标体系 上上 l 以财务、客户、内部业务、学习与发展四个方面构建 i 企业内各部门综合绩效指标( 部门经理综合绩效指标) 上土 分解各部门综合绩效指标( 部门 内员工综合绩效指标) 图5 一l 构建综合绩效指标体系流程图 5 1 5 全面绩效管理指标体系的建立步骤 第一步：明确公司战略和发展目标。在执行该步骤之前，首先要明确的一点 是，平衡记分法不是一个战略制定系统，而是一个战略管理系统，即是负责将已 形成的战略进行贯彻、实施、反馈和修正的一个系统。 1 企业战略。企业战略是针对整个企业而言的，它是企业自身未来的努力方 向，是企业发展的蓝图。对于任何一家企业来说，都应明确自己的战略，清楚应 该完成什么样的任务和如何去完成任务。在战略形成过程中，要尽量听取各个部 门的意见。 2 战略目标。战略通常是抽象的，要使战略具体化，就必须形成一系列的战 略目标。所谓的战略目标是指为实现企业的战略，企业希望其经营活动所达到的 结果。与战略相比，战略目标是具体的、是可以计量的。通过形成一个或多个的 战略目标，企业便清楚了应该采取哪些措施和手段来执行战略。需要注意的是， 在构建平衡记分法绩效管理系统过程中，战略目标不能只局限于传统财务指标， 应从平衡记分法的四个层面去构建。一个成功的绩效管理方案必须将公司的战略 【中国名校论文集】【中国名校论文集】 【中国名校论文集】【中国名校论文集】 【中国名校论文集】【中国名校论文集】 【中国名校论文集】【中国名校论文集】 山东大学硕士学位论文 矩阵表的形式，而综合评价值为加权平均数。操作步骤如下： ( 1 ) 确定考核目标( 即考核对象) 集：a - ( a 。，a 2 ，a 。，) ( 2 ) 确定考核指标集：黔( 霄“w 2 ，乳，凰) 。 ( 3 ) 确定指标权重集：v = ( v 。，v 2 ，v 3 ，) ，( v i ：1 ) 。以权重表示该指标在本 级指标序列中的重要程度。 ( 4 ) 确定指标的等级分集：b = ( b 。，b 2 ，艮) 。即把每个指标分为若干档次，并 赋予固定的百分比值( 或百分值) 。 1 ( 5 ) 设定量化考核的关联矩阵表r ，见表5 1 。o 表5 1 关联矩阵评价表 w 1w 2w 3乳w 5 综合评价值 ，亲 v lv 2v 3v 4v 5 a la l la 1 2a 1 38 1 4a 1 5 a 2a 2 1a 2 2a 2 3a 2 4a 2 5 a i j v j a 3a 3 la 3 2a 3 3a 3 4a 3 5 a 4a 4 1a 4 2a 4 3a 4 4a 4 5 参考廖泉文人力资源管理上海：同济大学出版社，2 0 0 1 ：p 2 4 9 ( 6 ) 将权重集v 代入关联矩阵r ，得到综合考核分值矩阵c ，即： c = r v 。矩阵c 以表格形式出现。 其次，用“差额分布法”让考核结果合理分布。对于考核结果，要划分档次， 拉开差距，因此在审核各部门的员工考核得分时，如果发现有不公正现象或者考 核结果分布不合理时，可以要求考核者进行重新考核，也可以直接对考核得分进 行修正，以保证部门员工考核结果满足合理分布的要求，但是修正考核得分要遵 循以下规定： 【中国名校论文集】【中国名校论文集】 誊；重蠹产羹船囊羹鬟篓萎蠹萋薹澎薹囊 j ：) ；! 冀荨蠢霸赫蹦西“警孵药弧勃鞭经薛 够奏暑影蔓砑誓趣喇萤等蛩生莲窘璺摩慨例妻倒崔候攫，翻氢烈甍剁晶爝 缮烈苫副兽戮引j 埠泛霎稚q 鼹“瓣畿强轴样；着茧歪釜笳狂娶嚣孳磊，埋 m 瀣强捌增骧。 釜舞拦裂臻咭喹坝翅崾堪啦；瞪旧j 礴鬟萌螽。蕾鐾考核得分，毪帝鳓引雕 錾? 晦委滴谨潦嗡浅阳葡甬穗强睡。僚凌函溢踢爿；抽谭出掣震叩d 燃燃；醌 纠f 3 1 娶裂粥；点渤哇泊塑垢溺陶璜罐陲灞琢蠹鞴翳掣簋。 鬟墨磊g 半芗薪鬻群缮磊锌硅薹驯犁增珲曩绪啤：囊写缓滢滴淄淄崩像些噔二 瑶翼雪誊耋耀。引乳篓邕粤托猫；劐辩搿引痊器双氦爹；缀淄淳塌嘎滔型塞撂 厶厦藏羹疆渤磁国国灞镨嘲溶： ；i ；攀雾掣高强崔峪谨摧翔噗壤卿割营嗣 忾皓瓿泓茹0 剥可划肾荆玟1 擎鬟垂? 恫费昆死矧弦郸酾幂主爝涩墙馐 惜强臻羹虱裂彰委型l 口| 麴际濑溺俐； 静两琵瓤按刻竣耍暖刨酽裁喇塌3 删滋鲤。霉耐鞘戮碰； 渤渭鞫襄她纠配醴薹进的地方硼当酯妇0 峨k 破i 慧蝤嚆逸明瞩隧得灞灞崾廛d 绺影黔别罄疳蕊刚割。 嵯蛋k e 暨摹垒簿晷裂善f 暑翌瓢挚群磁强灞氇罐嶝鎏黢圳量点：峪涩蛤暨 耍鬣阡j 掣当甏甚罐墨缘缓期嘎氇徭嵫i 靼斟耻必望娅毙赘鞣， 。；邕薹蒯老眦祀萤茧髫戳甄铂倒分兑明国 【中国名校论文集】【中国名校论文集】 山东大学硕士学位论文 绩效评估数据生成 必须改进的方面确定 改进计划的形成： 1 ) 改进数据确定必须改进的方面的优先顺序 2 洄答以下问题 a ) 这方面值得改吗? ( 这对我的意义是什么) b ) 我想如何改变即什么是理想的行为目标) c ) 我将如何改变“方法是什么，培训、顾问 帮助等) d ) 我将在何时做这个改变? 曲我将如何知道改变完成了? 计划正式形成以及与那些评估 你工作绩效的人沟通 征求反馈与进展更新 6 个月至一年后 图5 - 2 绩效改进计划 资料来滩：【美l 詹姆斯- 沃克暑，吴雯芳译，人力资源战略，北京：中国人民大学出版社，2 0 0 1 ，p 2 ” 改进通常采用戴明p d c a 循环。“戴明环”即由计划、实施、检查、改进等一 系列的行为组成一个改进循环，环环递进，活动效果得以步步改善。 运用统计方法。在绩效改进的p d c a 循环过程中，多种统计方法在各个阶段可 以起到不同的作用，灵活运用这些统计方法，可以起到事半功倍的效果。例如， 鱼骨图可以有效地分析发掘问题点；帕累托图可以查出导致绩效不良的主要原因， 进而可以对症下药，最终解决问题；流程分析可以帮助员工发现工作中多余的步 骤，节省工作时间，提高工作效率。 【中国名校论文集】【中国名校论文集】 5 2d z 公司全面绩效管理体系的设计 5 2 1 d z 公司全面绩效管理方案总体框架 公司员工综合绩效指标分为业绩指标和工作目标两部分，业绩指标从平衡记 分法的四个角度设计，工作目标根据工作职责设立。根据员工工作性质不同，各 项指标权重不同。 公司的绩效管理分三个层面：公司经营业绩管理、部门绩效管理、员工绩效管 理。公司经营业绩管理是最高层次，是部门绩效管理、员工绩效管理的基础；部 门绩效管理、员工绩效管理是公司经营业绩目标实现的保证。 绩效评估采用上级评价与员工自评相结合的方式，月度监控和季度考核结合， 及时解决问题，保证目标的实现。强调全员参与绩效管理，将公司的核心价值观 和战略目标层层贯彻执行下去。 5 2 2d z 公司全面绩效管理体系的职责划分 绩效管理过程由企业管理办公室组织，而其它与绩效管理相关的内容都是由 各个部门及他们的主管经理来承担。 人力资源办公室负责绩效管理制度的制定、组织和协调。 各被考核者所在部门经理是该部门考核的责任人。 企业管理办公室负责绩效管理的全过程和结果的审核。 公司成立专门的绩效评估委员会指导考核实施和投诉处理等工作，委员会根 据绩效管理规定和组员的意见批准考核，对绩效管理的效果负责。 5 2 3d z 公司全面绩效管理指标体系的建立 1 | i 功委j 吲姿堑瞪。理擘翳翳踞魅并；黔鹩”踺。撵驷暂墨愿一骡剥爨； 穗谨蓁蓼至；峨埋僻璺驯到融驯掣引唑援裂置奠蕊蓦嚣。涮名淄岸综海灞涩 偿目轩锺精耐弱翦稚葭 【中国名校论文集】【中国名校论文集】 【中国名校论文集】【中国名校论文集】 【中国名校论文集】【中国名校论文集】 所有成员清楚无误地传达了与客户建立紧密关系并满足客户需要的重要性。第四， 从创新与学习角度说明公司提高并创造价值的后劲。创新学习能力包括公司技术 领先能力、开创新市场能力和得到合乎公司发展要求的员工的能力。在机械行业 日益激烈的竞争中，不断发展才是公司立足和成长的前提。 根据以上分析，我们就可以得出如表5 2 所示的d z 公司的平衡记分卡，作 为公司层面的综合绩效指标体系。 表5 - 2d z 公司平衡记分卡 角度日标关键成功因素 关键绩效指标权重 新产品销售增长 新产品增长 新产品的销售比例 财务利润 关键产品销售量 2 2 成长性 增加收入资本报酬率 市场份额市场占有市场占有率 品种多样性客户满意客户满意度 客户2 2 质量保证客户保持优秀客户保留率 完善的服务服务质量客户投诉次数 研发技术领先新产品开发 新产品开发周期 产品品质优良生产质量管理一次交验合格率 内部流程3 4 及时性 及时性存货周转率 计划性计划完成率 保持最新技术 信息系统管理信息化程度 学习与成长 员工培训员工培训课时 2 2 员工保持关键员工保留率 成长 员工满意 员工态度调奁 以上各方面中的指标是根据与d z 公司访谈后整理而得的平衡记分卡示意图， 一共选取了1 5 个指标。权重系数的确定是根据b e s tp r a c t i c e s 对全球成功实 施平衡记分法的企业调查发现，这些公司财务、客户、内部流程和学习与成长四 个方面的权重分别为2 2 、2 2 、3 4 和2 2 ，部分优秀企业非财务比占8 0 以上“。 3 部门级( 经理) 综合绩效指标的建立。绩效管理是管理双方就目标及如何 实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给 下属订立工作目标的依据来自部门的综合绩效指标，部门的综合绩效指标来自公 司级综合绩效指标。只有这样，才能保证每个职位都是按照公司要求的方向去努 力。 【中国名校论文集】【中国名校论文集】 山东大学硕士学位论文 第一步：分解公司级综合绩效指标到各部门。 以销售部为例。销售部的部门目标为：保证公司下达的销售目标按时完成； 不断增加市场份额；不断学习与创新。从平衡记分法四个方面分解销售部门的综 合绩效指标，如图5 4 所示。 内 财务客户 目标 图5 - 4 销售目标因果图 财务：新产品的销售比例，各产品的销售收入，应收帐款率 客户：市场占有率，客户保留率，客户满意度 内部流程：销售计划完成率，客户增长率，客户投诉平均反应速度，产品市 场调查质量 学习与成长：收益来自新客户的比例，员工培训课时 以此作为销售部门级业绩指标。 第二步：确定工作目标。 仍以销售部为例。销售部的日常工作职责为：负责公司销售运作，制订营销 方针和策略计划；组织货物发运和退货处理；负责货款催收；销售员营销技能培 训；收集并反馈销售信息。 为完成职责而设定的工作目标指标为：销售费用率，销售净利率，存货周转率 第三步：确定权重。 各项指标应该有个权重。权重是一个相对的概念，对某一指标而言，是该指 标在整体指标的相对重要程度。权重一方面突出重点目标，在多目标决策或者多 【中国名校论文集】【中国名校论文集】 【中国名校论文集】【中国名校论文集】 【中国名校论文集】【中国名校论文集】 【中国名校论文集】【中国名校论文集】 【中国名校论文集】【中国名校论文集】 【中国名校论文集】【中国名校论文集】 【中国名校论文集】【中国名校论文集】 山东大学硕士学位论文 进行沟通，因此至少需要一系列与人际有关的技能，例如教导、激励、解释、倾 听、提问、说服等。如果不具备这些基本的人际匍吲澎型；冕m 嗜埋4 胃圳剖川。 量! 削爱每蒹# m 鞘彰熟粥剩制崇咩型灌璧蟒晴醒骷；镱亘室有销售人j 融 r 巍豁蓼誓鸹鬈照勤耙雌“ 瓤錾筻辑醪。璧蠢型蠢霾霎鬟囊蘑薹冀纂。三二二三 曼零；耄霪芝三二- 二= j 二三主三 j 。毒羹核结果的关联矩阵表 旁 w 1 霄3w 4w 6 w 8w 9w 1 0w 儿w 1 2 综合 评价 值 0 2 4o 0 6 1 6o 2 40 1 6 【中国名校论文集】【中国名校论文集】 【中国名校论文集】【中国名校论文集】 【中国名校论文集】【中国名校论文集】 山东大学硕士学位论文 的员工( 最后1 0 那部分员工) ，还要安排员工的隔级主管进行复谈“。 无论怎样，在绩效反馈中要把握住以下几点：主管要给员工回馈和肯定；制 订改进与发展计划；通过反馈使员工得到不断的激励；在反馈沟通过程中双方都 要能够以坦诚的态度，同心协力的解决问题，以达到绩效沟通双赢的目的。 5 绩效改进。对绩效评估结果较差的员工，必须具体分析造成的原因，如工 作态度不良、积极性不足、缺乏训练、工作条件影响等，找出真正的原因，并寻 求解决方案，上级领导和被评估者共同制定一个计划来改进绩效，然后根据计划 来检查绩效改进的情况，以此推动员工和公司绩效的持续改进，并将绩效改进的 结果反馈到绩效评估目标的制定中，从而制定出更高的绩效目标( 员工个人发展 计划见附录2 ) 。例如销售部客户的定单不出差错率仅为2 5 ，为了提高服务质量， 他们将本部门的整个工作流程全画了出来，以查找问题所在。结果该部门仅做了 个非常简单的变动在传真机中输入了8 0 0 个电话号码，其订单的总体精确度 以及交易的速度都大大提高。 ， 5 3 3 绩效评估结果的应用 1 作为员工薪酬调整、分配的主要依据。公司每季度的评估得分与季度绩效 工资挂钩，年度评估得分与年终奖金挂钩。员工评估成绩不同，则所获得的报酬 就有差异，合理拉开了分配差距。 2 员工升迁或职位调整。通过分析绩效评估记录，能够发现员工与工作岗位 的不适应程度，经分析、查找原因后，进行岗位调整，做到扬长避短、人尽其才。 3 进行企业员工培训。通过分析评估结果，能够发现员工的专业知识、工作 技能的不足，帮助培训部门有的放矢地做好下一步的培训计划，提升员工队伍的 整体素质。 4 员工个人职业生涯规划。当一个绩效管理系统忽视了员工的职业生涯规划 的时候，这个绩效管理系统就不是一个完好的绩效管理系统。通过评估信息的反 馈，有利于员工本人认真分析本人的发展方向，及时调整本人的职业生涯轨迹。 根据d z 公司的实际情况，评估结果应用列表如表5 5 。 【中国名校论文集】【中国名校论文集】 【中国名校论文集】【中国名校论文集】 【中国名校论文集】【中国名校论文集】 【中国名校论文集】【中国名校论文集】 表5 7 考核结果表 l评价对象a 1 a 2a 3a 4a 5a 6 舢 a 8 a 9 l 1分值 7 9 48 2 57 3 2 6 9 8 8 8 19 1 2 7 6 2 6 4 88 5 6 l 5 3 4 绩效管理体系实施过程中需要把握的几个关键因素 通过在d z 公司的实际操作，说明在绩效管理方案的推行过程中，一定要抓 好以下几个关键点，才能保证收到预期的效果。 1 明确对绩效管理系统的认识。企业对绩效管理要有一个正确的认识，树立绩 效管理系统的概念。根据系统论的观点，系统的若干要素之间是相互联系又相互 制约的有机整体，仅仅关注系统的一个要素就不能很好的发挥系统的功能。因此， 推行绩效管理体系时不应忽视其中的任何一个构件，要认识到一个环节的失误有 可能导致整个系统的无效。 2 高层管理者的支持和重视。有效实施绩效管理需要企业上下的密切配合， 尤其要保证在上级全力支持的前提下，人力资源部门和一线业务部门各行其责， 紧密协作，才能取得满意的结果。企业的高层管理者首先应该重视绩效管理，认 识自己在这个过程中所负的重任，积极当好人力资源部的鼓舞者和支持者；不仅 如此，还要认识到自己所承担的工作不仅仅是开始的动员，还应参加整个绩效管 理的运作过程，包括绩效管理系统的完善和改进，保证整个过程的系统性和规范 性。在整个绩效管理体系的实施过程中，每步都离不开最高管理者的关心支持， 离开了高层的努力，人力资源部的一切工作都是白费。 因此，高层管理者也需要积极参加一些学习和研讨，潜心研究企业的绩效管 理，领导人力资源部将这项重要的工作推行下去。 3 直线管理者的重视和执行。在推行绩效管理系统的时候，只有高层管理者 的重视是不够的，必须获得其他部门人员的全力协助和支持，尤其是直线管理者的 重视，才能收到预期的效果。 在绩效管理中，直线管理者才是实施的主体，他们的主要职责是：设定绩效 目标；进行绩效指导和监督；填写评分；提供绩效反馈。可见，直线管理者在绩 【中国名校论文集】【中国名校论文集】 山东大学硕士学位论文 效管理中起着桥梁的作用，上对公司的绩效管理体系