浅析中国企业人才差异化管理策略毕业论文.doc

本科毕业论文浅析中国企业人才差异化管理策略姓名： 学号： .指导教师姓名 职称 学 生 单 位 专 业 名 称 论文提交日期 论文答辩日期 2009 年 月 日目 录1.企业人才差异化管理理论.3 2.企业实施人才差异化管理的背景.3 3.企业人才差异化管理的不足.44.企业实施人才差异化管理的原则.55.企业实施人才差异化管理的途径.6参考文献.9致谢.9浅析中国企业人才差异化管理策略摘要：知识经济时代,智力资本是知识经济的主体。人才作为第一生产要素,作为企业的隐形资产,是现代企业生存、发展和创造效益最为关键的因素。个人由于先天遗传素质、后天努力、外界环境或偶然因素的不同而呈现出个体差异性。处于同一组织中的个体由于其个性差异的存在会对组织绩效产生不同的影响。差异化人才管理能够充分利用个体差异带来的互补增值效应。为了使企业发展的更好，对人才的管理应通过采取用好已有人才、引进急需人才、培养储备人才等相结合的方式,把人才作为企业发展壮大的根本动力,以人才管理整体效益的提升来促进企业的全面发展。关键词：人才 差异 差异化管理处于同一组织中的个体由于其个性差异的存在会对组织绩效产生不同的影响。同一个个体存在于不同的组织中，所起到作用的大小甚至性质也可能有所不同，这既取决于组织的性质也取决于组织对个体差异性的不同认识和利用。如何看待组织中的个体差异，如何减少由个体差异带来的冲突，并充分利用个体差异带来的互补增值效应，以便更有效地达成组织目标，是人才管理必须面对的问题。1.企业人才差异化管理理论差异化管理是企业为适应现代社会化大生产高度发达、市场竞争全球化和白热化形势，采取不同于竞争对手的产品、价格、服务和战略，从而达到扩大市场份额和竞争优势，赢得企业发展的目的。在差异化管理过程中，实施倾斜和照顾时，管理者也要因人而异，认真对待核心人才之间的差异，不能妄凭主观判断，随意地调配提拔，也不能仅仅凭借主观经验，缺乏对事实差异化的调查、分析与评估，强加于核心员工差异化，却不考虑员工的特长和意愿，乱点鸳鸯谱，结果造成诸如“专业不对口”、“能力得不到发挥”等抱怨，使初衷很好的措施结果却适得其反，造成企业成本加大，人才浪费。差异化管理的重要任务就是尽量缩小核心人才的个人目标与组织目标之间的夹角，提高两种目标的一致性，最大程度地发挥出员工的潜力。2.中国企业实施人才差异化管理的背景长期以来，我国对人员管理实行的是统一计划调配方式，出现了管理得过多，统得过死的弊端。由于管理惯性，在今天的许多企业中，仍然存在着用人上的随意性，不考虑员工的特长与意愿和价值观的差异。一方面，许多职位得不到合格人员，形成人员空缺的现象；一方面，又有许多人员专业不对口，用非所学，用非所长，形成人才浪费现象。另外，有的企业内部人事关系复杂，有任人唯亲、忌才妒能等不正常现象存在。在人员使用上目光狭隘，只会在小圈子中寻找人选，往往就会出现“都不行，退而求其次，只能他了”的现象。这既是人员使用不当的表现，也给工作带来了潜在的危机。还有的企业员工的个人发展与能力绩效没有直接关系，而是与资历相关，囿于逐级提拔，结果造成人员逐级老化，排除了对杰出人才的破格使用。具有较高水平和专业技能、管理能力强的干部得不到重用，“外行领导内行”，造成组织目标和职位要求得不到实现，个人价值也得不到体现。3.企业人才差异化管理的不足3.1缺乏人才管理的基本理念加入wto对中国企业的发展将会产生深刻的影响，中国企业的人才管理也面临着新的机遇和挑战。人才的基本理念是公司核心价值观的重要组成部分，对公司的人才管理实践具有导向和规范的作用。目前很多企业管理的理念还不是以人为管理的核心，没有完全把人的管理放到第一位。3.2人才管理的角色定位不够准确人才管理的角色定位应该是公司高层的战略参谋，其他部门的战略伙伴，员工的利益伙伴。留住了公司的核心人才，从数量上对公司战略提供了人才保障，但是，由于一味地追求留才，忽视了对核心人才的激励与更新等方面的关注，从而，使核心人才在质上，不能紧跟企业战略发展的需要。战略伙伴角色的定位不够准确；员工利益伙伴定位不够准确。3.3忽视了差异化人才策略的基础建立差异化的人力资源管理体系是提升公司人力资源管理效能的一个重要举措。但是，差异化的人力资源管理体系的基础是确定不同员工群体的“事实差异”，只有以员工群体的“事实差异”制定的差异化策略，才是有效的差异化策略。很多公司的“差异化”策略仅仅是凭借管理者的主观经验，强加予员工的差异化，缺乏对事实差异化的调查、分析与评估，缺乏差异化的客观基础。4.中国企业实施人才差异化管理的原则4.1坚持以“事实差异”为基础差异化人才管理策略是企业的必然选择，但是，差异化人才管理必须以“事实差异”为基础。建立以“事实差异”为基础的差异化管理策略，需要采取以下步骤：一、根据公司的战略和文化，确立识别员工差异的方法和指标，识别的指标包括重要性差异和需要差异。重要性差异的识别指标一般包括：贡献价值、市场稀缺性、可替代性、潜质等；需要差异的识别指标一般包括：价值观、理想追求、教育背景、家庭背景、生活环境等。二、成立识别项目的领导工作小组。领导小组负责项目的启动动员、人员与资金的支持、成果的审核等职责；项目的工作小组主要负责项目开发的集体工作。三、正式启动识别差异的项目。在项目的开展过程中，切记急功近利和形式注意。四、根据差异识别的结果，将员工分为不同的群体，以公司人才管理的基本理念为向导，结合公司未来的战略需求，制定并推行差异化人才管理策略4.2坚持以人本理念为指导坚持以人本理念为指导。企业应从意识上，保证人人认同以人为本；从体制上，将以人为本贯彻到底。从意识上，保证人人认同以人为本。首先，要对公司管理层及人才管理人员进行充分的培训。培训的内容主要包括：以人为本是什么、贯彻以人为本的作用是什么、如何贯彻以人为本和如何监督以人为本的贯彻情况；其次，要作好人本；理念的宣传工作，使其深入到每一个员工的心中，真正成为企业文化的一个重要组成部分。从体制上，将人本管理贯彻到底。首先，制定将以人为本理念贯彻到各项工作的具体细则与办法，指导集体的工作实践；其次，制定监督、考核以人为本理念贯彻到各项工作的考核指标、考试办法，将考核工作落到实处；再次，制定以人为本理念贯彻落实结果的应用指南，做到及时发现并解决问题，保证以人为本理念的彻底落实；最后综合推广、贯彻、考核、修订、再贯彻、再考核的过程，形成人才管理基本理念自我诊断、提升的循环。4.3坚持明确人才管理的角色现代人才管理部门的主要角色是公司高层的战略参谋、其他部门的战略伙伴、员工的利益伙伴。这三个角色共同构成一个系统，相互促进，缺一不可。公司的战略参谋角色是最高目标与任务，其他部门的战略伙伴是最高目标实现的过程，员工利益伙伴是最高目标实现的基本保障。实行差异化管理策略，必须保证以上三个角色的同时实现。要实现战略参谋的角色，就应该了解公司不同群体的员工对公司战略的作用；要实现其他部门战略伙伴的角色，就应该了解其他部门业务运作的骨干与人才需求；要实现利益伙伴的角色，就应该了解不同群体员工的利益是什么，需求是什么，企业的利益是什么，如何实现企业与员工的双赢。4.4坚持系统的差异化差异化人才管理策略必须是系统的差异化，主要表现在以下几个方面：一、差异化的对象是所有企业员工；二、差异化的内容包括获取、培育、使用、激励与待遇等各个方面；三、差异化的过程包括识别、定义、实行和检验差异化等几个基本步骤；四、差异化的组织由公司成立专门的领导管理委员会，负责差异化审核、复议与投诉，具体事宜由公司人才管理部门负责。5.中国企业实施人才差异化管理的途径 5.1树立科学的人才观树立科学的人才观。企业的领导者是识别人才、培养人才、留住人才和使用人才的主体，其人才观是否正确，直接关系到本组织员工队伍素质的高低。要树立科学的人才观，企业的领导就要树立“以人为本”的理念，坚持“人力资源是第一资源”的观念，有效地区分表现最好和表现最差的员工，扶强汰弱把时间和金钱投注于作用关键的核心人才身上。在人才的使用与调配上，遵循人适其事、事得其人、人尽其才、事竟其功的基本原则，不拉帮结派，不营造关系网，一切以企业利益为重，用人所长，容人之短，承认差异，看重差异，把关键人才安排到最合适、最能发挥才干的地方，激发员工的潜能，实现员工与企业的同谋同利。这样，人才队伍才会不断发展壮大，企业才会兴旺发达。5.2制定有效的管理制度制定有效的管理制度。企业应当首先通过分析调研，结合市场人才的紧缺性、补充速度，识别出哪些人是公司的核心人才，然后，按照“内部运作市场化、激励机制市场化”的目标，制定核心人才的管理规定与执行办法，为核心人才提供竞争性的薪资福利，在分配机制方面，打破“上班拿工资，干活拿奖金，加班拿加班费”的薪酬制度，项目经理、市场开发人员和高管人员执行“岗位薪酬制”，切实将工作业绩、工作成效与收入相联系，做到多劳多得、奖勤罚懒。同时，为核心人才提供更多的培训与晋升的机会，逐一设计职业生涯规划，努力将人性化管理和个性化管理相结合，创造发挥个人才智的平台和环境，以发扬每一个人的长处，吸纳每一个人的意见，形成企业和个人互相促进、共同发展的平台。而且，还要重视核心人才的激励与更新，及时补充新鲜血液，将大中专毕业生安排到一线去实践锻炼，从而弥补人才缺口，提高人才素质，使核心人才常怀“忧患”意识，避免核心人才队伍出现惰性和养尊处优的心态，以紧跟企业战略发展的需要，为项目的履约和全局的正常营运奠定基础。5.3遵循合理的实施步骤遵循合理的实施步骤。为了实现“吸引、激励优秀人才，鞭策、淘汰落后人员，赢得客户、市场认可”的目的，实施以“自然差异”为基础的差异化的管理策略，需要循序渐进采取下列步骤：首先，根据施工企业的战略、文化以及行业特点，确立识别员工差异的办法与指标，识别的指标包括重要性的差异和需要的差异。重要性差异的识别指标一般包括：贡献价值、市场化程度、资源稀缺性、补充速度、能力潜质等。贡献价值大、市场化程度低、资源稀缺性高、补充速度慢、能力潜质要求高的就属于核心人才，企业就应该采取措施调动他们的工作积极性，比如企业的项目经理和市场开发人员。而需要差异的识别指标一般包括：价值观、理想追求、教育背景、家庭背景、生活环境等。按照马斯洛的需要层次论，不同个体和个体的不同阶段，其需要是不一样的。价值观也是不一样的，有人追求知识，有人追求财富，而有人满足事业有成。这些都需要以务实的态度进行仔细辨别。其次，正式启动识别差异的项目，在项目的开展过程中，企业领导要给予人员和资金方面的支持，切忌急功近利和形式主义，并承担识别结果的审核职责。并根据差异识别的结果，将核心员工分为不同的群体，以其重要性和个人需要的差异，结合公司未来的战略需求，制定与推行差异化的人力资源管理策略。再次建立以“事实差异”为基础的差异化策略差异化的人力资源管理策略是企业的必然选择，但是，差异化的策略必须以“事实差异”为基础。建立以“事实差异”为基础的差异化的人力资源管理策略，需要采取的步骤：首先，根据公司战略、文化，确立识别员工差异的办法与指标，识别的指标包括重要性的差异和需要的差异。重要性差异的识别指标一般包括：贡献价值、市场稀缺性、可替代性、能力潜质等，需要差异的识别指标一般包括：价值观、理想追求、教育背景、家庭背景、生活环境等。其次，成立识别项目的领导小组和工作小组，领导小组负责项目的启动动员、人员与资金的支持、成果的审核等职责，项目的工作小组主要负责项目开发的具体工作。再次，正式启动识别差异的项目，在项目的开展过程中，切记急功近利和形式主义。最后，根据差异识别的结果，将员工分为不同的群体，以公司人力资源管理的基本理念为导向，结合公司未来的战略需求，制定与推行差异化的人力资源管理策略。世有伯乐，然后有千里马；千里马常有，而伯乐不常有。人才并不是一个企业的优势，对人才的有效开发与利用才可能形成企业的优势。一个能吸引核心人才的企业，不在于它的资产规模有多大，不在于它的工作环境有多优越，关键在于它“重才、养才、用才”的人事政策，能否为人才的成长提供充分的机会。正确处