民营小企业的培训研究 毕业论文.doc

民营小企业的培训研究 -以东瑞公司为例 贵州民族大学人文科技学院管科系2008级 人力资源管理学生： 指导老师： 目 录摘要3abstract3绪论4一、人力资源培训的研究现状及本文的研究目的与方法4（一）研究现状4（二）研究目的5（三）研究思路与方法5二、人力资源培训与开发的相关内容6（一）培训与开发的定义6（二）员工培训的定义7（三）员工培训的根本目的7三、员工培训的作用7四、员工培训应该遵行的原则8（一）企业员工培训必须为组织战略目标实现而进行8（二）全员培训与重点提高相结合的原则9（三）员工技能培训与思想价值观念统一的原则9（四）培训风险预估原则，尽量减小为他人做嫁衣的风险系数9（五）培训以人为本原则10五、如何设计员工培训方案10（一）培训需求分析10（二）培训方案各组成要素分析11六、东瑞公司员工培训问题的探讨与建议12（一）东瑞公司发展史12（二）东瑞公司的员工培训问题14（三）东瑞公司员工培训的建议15结论20注释20参考文献21成果申明22谢辞23民营小企业的培训研究 -以东瑞公司为例 摘要：在知识经济时代，人力资源作为企业的真正意义上的高价值资源，其作用已经超过资本、资金、生产土地、机器设备等等传统的企业资源，但是，又由于现代知识的升级更新换代快速的问题，人力资源的价值又变得具有很强的不确定性，在这当中，如何让企业的人力资源的价值得到发挥是企业需要重视的问题，人力资源的培训与开发是保证企业拥有源源不断的高技能人才和长久不衰的发展动力的不二选择；本文通过对东瑞科技贸易有限公司的实地调查和员工访谈，对类似于像东瑞公司这种小型民营企业的员工培训当中存在的问题进行分析，并从不同角度提出建议，希望能对这类型的公司的人力资源开发有借鉴作用，切实提高企业的综合竞争力。关键词：民营企业 员工培训 培训需求abstract:in the era of knowledge economy, human resources as a high-value resources in thereal sense, its role has more than traditional enterprise resource capital, capital, production, land, machinery equipment, etc., however, due to the upgrade ofmodern knowledge, the replacement fast, the value of human resources becomesthe uncertainty has a strong, how to make the enterprise value of human resourcesplay in which companies need to pay attention to the issues, human resourcestraining and development to ensure that enterprises have a steady stream ofhighly skilled personnel and long-lasting impetus to the development of best options;through field surveys and staff interviews of dawnrays technology trade co., ltd.,similar to those existing among the staff training like of dawnrays this small private enterprisesanalyze the problem from different angles to make a suggestion can befor this type of company human resources development, reference, and effectively improve the comprehensive competitiveness of enterprises. key words:private enterprises staff training training needs 绪论改革开发以来，我国的民营企业崛起，在市场经济的浪潮中，一波又一波的民营企业不断发展与壮大，但是也有大量的民营企业倒下，究其缘由，大多都是发展的过程中不重视企业资源的整合与开发，这其中，尤其是对“人力资源”这一企业最主要的资源的开发的忽视，本来就先天性不足，资金链容易短缺，技术力量薄弱，管理团队知识落伍，发展起步晚等等问题就已经严重影响这些企业的发展壮大，再加上企业管理者对员工尤其是关乎企业命脉的具有核心竞争力的技术性员工的忽视，更加使得企业在发展过程中显示出后继无力的现象。企业做为以盈利为目的的组织应当把握好在创业发展的过程中不同阶段的关注点，而作为盈利的主要操作者“人”的能力和重要性不容忽视；一方面，企业需要大量的高技能型人才来充实各个工作岗位，另一方面，又不知道怎么样来把现有的企业员工的技能与服务水平提高，遇到重大的企业项目只能是依靠极个别的核心员工，这就大大降低了企业对外的竞争力和增大了企业经营过程中的风险，一旦企业核心员工离职会让整个经营项目瘫痪，甚至有把企业比如绝境的危险；所以，如何避免让企业陷入这种困境当中，提升每一个企业员工的工作技能，从根本上解决企业在发展过程中的底气不足是本文的研究重点。 一、人力资源培训的研究现状及本文的研究目的与方法 （一）研究现状 人力资源理论创始人之一、1979年诺贝尔经济学奖获得者西奥多舒尔茨（t.w.schultz）在20世纪60年代依据大量的实证分析得出一个突破性结论：在现代社会，组织成员的素质将决定该组织的竞争力，他认为，不应该把对员工的培训单纯地看成是企业的负担，而更多地将之视之为一种高层次的投资，人的知识技能等等的提高，是教育（培训）的产物。美国麻省理工斯隆管理学院教授彼得.圣吉在1990年出版的第五项修炼中提出要创立“学习型组织”,认为企业的持久发展离不开学习，而培训就是一种学习，将员工的培训上升到企业战略层面来思考是一个企业真正走向持久的第一步，由 “部分学习”到“整体学习”是企业则是企业真正完成培人力资源培训与开发的标志。中国人民大学彭剑锋教授在人力资源管理概论一书中指出，提出人力资源对企业核心能力和竞争优势的支撑，从根本上来说取决于员工为客户创造价值的核心能力与技能。为此，他提出了建立基于战略与员工职业生涯规划为核心的培训与开发系统模型，其基本内容就是为企业员工的培训与开发制定一套符合中国国情的本土化培训方案。现代竞争就是人才的竞争，国内外学者都从人才的培养和开发上给予极大的关注，西方发达国家的员工培训已经进入一个比较成熟的阶段，并且大多数已经进入实践操作了，而我国的员工培训还处于一个起步阶段，而且不管是学术界还是商业界大多数是针对大型国有企业或者是民营企业而研究的，真正为刚起步的小型民营企业而作出的员工培训研究并不多，因此，明确培训的目的与作用，提出相应的培训措施与方法，对于目前正处于瓶颈阶段的小型民营企业而言具有有一定的参考价值。 （二）研究目的我国的民营企业创造了国民gdp百分之五十以上和解决了新增劳动力百分之七十以上的就业人口，因此可以说民营企业是我国市场经济的一大收获，但是，我国的民营企业始终是处于刚起步的阶段，大部分的民营企业都是小规模的作坊式经营，针对发展的方向与未来都没有一个很好的定位，而管理学界都小企业的关注度又远远不如国企和大型民企那么多，所以，我国的小型民营企业在发展到一定阶段的时候都会面临一个精英人才难寻，即使花废很大的 成本寻到又流失的难题，本文从小处入手，先是认为小企业发展的问题是人才不足以支撑扩张而导致的，再根据对六盘水市东瑞贸易公司的调查来研究这类型小型民营企业的经营与发展，并对其在员工培训过程中的问题加以总结并提出相应的简单建议，希望能对这种规模的小民营企业的员工培训有所指导价值。 （三）研究思路与方法本文从企业员工培训的价值及方法进行上入手，分析企业人力资源培训的作用与应遵循的原则，进而将之用于东瑞贸易公司的员工培训并把通过实地调研与访谈的形式来深入企业感受，大致发现了东瑞公司这类型小公司在发展过程中遇到的培训问题并提出了改进措施。 其大致的研究思路如图：绪论员工培训的相关定义培训的作用与价值培训过程中应遵行的原则如何设计员工培训方案案例分析，东瑞公司的发展史员工培训过程出现的问题员工培训过程中的建议结论论文研究思路图 二、人力资源培训与开发的相关内容 （一）培训与开发的定义徐庆文，裴春霞在培训与开发（2004）一书中这样写到：所谓员工培训与开发，是指企业针对员工有计划、有组织实施的系统学习和挖掘潜力的行为过程，通过员工知识、技能，态度乃至行为发生定向改进以及潜力发挥，确保员工能够按照预期的标准或者水平完成工作任务，其本质是一个有组织、有计划的学习过程。 英国官方的培训委员会为培训下的定义是：通过正式的、有计划的或优质的方式，而不是一般监督、工作革新或经验，获得与工作要求相关的知识和技能的过程。很明显，很多学者对培训的定义并不完全一致，但是有一点却是相同的，那就是培训是有计划的为提高知识或者是技能而进行的行为。本文认为，培训是组织为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为所做的有计划、系统性的各种努力，通过学习、训导的手段，提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度的使员工的个人素质与工作需求相匹配，进行促进员工现在和将来的工作绩效的提高。通过这些努力可以有效地提高员工的工作绩效并帮助员工对组织的战略目标作出贡献。 （二）员工培训的定义 员工培训是指一定组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动，其目标是使员工不断的更新知识，开拓技能，改进员工的动机、态度和行为，是企业适应新的要求，更好的胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。 （三）员工培训的根本目的 帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能，对于新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习，还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面，组织有效培训，以最大限度开发员工的潜能变得非常必要。新员工来的培训工作能够帮助他们适应并胜任工作，在岗员工的培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能，并帮助他们最大限度开发自己的潜能，而对于公司来说，培训工作会让企业工作顺利开展，业绩不断提高。 三、员工培训的作用培训大师何飞鸿说过：选择比努力更重要，培训活动就是人生的教练，当你拥有了一个好的人生教练的时候，那么你便可以少走许多弯路，减少自我摸索的时间成本，从而快速成长走向成功。 倪莹在对企业单位新员工入职培训的思考（2010） 倪莹.对企业单位新员工入职培训的思考j.中国民用航空2010年6月刊68页文中认为：进行员工培训的目的有以下五个：一是降低员工流失率；二是加速员工适应岗位；三是向员工展示岗位性质特征以及企业对员工的期望；四是提高员工的稳定性；五是促使员工融入企业，贡献力量，使员工的认同企业文化。徐庆文，裴春霞在培训与开发（2004） 徐庆文，裴春霞在培训与开发、培训的作用、2004一书中写到：员工培训在企业中的作用至少有六点，一，培训能让新员工更快进入角色；二，提高员工的工作绩效；三，为企业造就人才；四，改善员工工作态度，增强企业的稳定性；五，有助于提高和增进员工对企业的认同感和归属感；六，提高员工对组织创新的认识，增强企业的生命力。企业员工培训，作为直接提高经营管理者能力水平和员工技能，为企业提供新的工作思路、知识、信息、技能，增长员工才干和敬业、创新精神的根本途径和极好方式，是比物质资本投资更重要的人力资本投资。有效的企业培训,其实是提升企业综合竞争力的过程。事实上,培训的效果并不取决于受训者个人，而恰恰相反，企业组织本身作为一个有机体的整体，起着非常关键的作用。 综上所述，大致可以总结为员工培训对企业好处有以下几点：一，让企业成员与企业共同成长，增强员工对企业的认知和归属感。 二，最大化的强化了人岗匹配，增强组织默契。三，培训能让员工的单个作业能力和团队能力得到质的提高。四，有助于企业快速适应市场变化，保证组织的永久活力和竞争力。 四、员工培训应该遵行的原则美国著名学者詹姆斯利克特曾说过：“注重员工的培训，是企业最有意义的投资，最有效果的人力资源整合，但只有让培训成为被培训者的需求，培训才有意义。为了保证企业员工培训的方向不偏离组织预定的目标，让组织承受不必要的损失，企业必须为培训的员工和计划制定基本原则，并以此为指导。一般而言，企业的员工培训计划需按照一定的原则制定，具体如下： （一）企业员工培训必须为组织战略目标实现而进行 企业的培训是为了让受培训的员工能够提升自身的业务能力，以适应组织发展的需求，因此，企业在考虑为员工制定培训计划的时候就必须清楚地知道这次培训的目的和效果程度，所以企业必须将员工的培训放在战略的高度来认识。员工培训有的能立竿见影，很快会反映到员工工作绩效上，有的可能在若干年后才能收到明显的效果，尤其是对管理人员的培训。因此，许多企业将培训看成是只见投入不见产出的”赔本”买卖，往往只重视当前利益,安排”闲人”去参加培训，或者干脆直接不安排培训，而真正需要培训的人员却因为工作任务繁重而抽不出身，结果就出现了所学知识不会用或根本不用的“培训专业户”使培训真正变成了只见投入不见产出的”赔本”买卖.因此，企业必须树立战略观念，根据企业发展目标及战略制定培训规划，使培训与开发与企业的长远发展紧密结合。 （二）全员培训与重点提高相结合的原则 企业在为企业发展前景而精心制作员工培训的计划的同时，也不得不考虑一个非常切实的问题，那就是培训的成本，对于企业的培训来说一般包括岗前培训、在职培训和脱产培训，我国的民营企业大多数还处于起步阶段，创业者们能想到为了企业的未来必须让员工接受技能培训已是不易，而要是让培训的成本再过高，那就不可能真正让企业家们去实行这个也许要一段时间以后才能看到效果的培训计划了，所以，我们企业在制定员工培训计划的时候就得想清楚培训是全员培训还是重点培训；全员培训就是有计划、有步骤地对在职的所有员工进行培训，这是提高全体员工素质的必经之路。但是，在企业发展初期，大多数的企业都是资金薄弱，面临的竞争压力大，当前的事情都处理不过来，更何况去投资未来的员工，所以，难免会把员工培训的计划一拖再拖甚至干脆不做了，为了提高培训投入的回报率，培训必须有重点，即对企业兴衰有着重大影响的管理员工和技术骨干，特别是中高层管理人员、再者就是有培养前途的梯队人员，更应该有计划地进行培训与开发。 （三）员工技能培训与思想价值观念统一的原则 员工一旦认同企业的工作氛围和领导者领导风格，那么就会不自觉增强其工作的积极性和对企业利益的维护程度，所以，在员工培训的过程当中，注意有意识地提高受训员工对企业价值观的认同是增强企业盈利能力的有效法子；我国的中小型民营企业大多数还没有鲜明的企业文化，创业者大多数还在掌控着公司，因此，有意识让受训员工了解自己公司的领导风格和行事作风是员工培训计划中需要重视的一点。 （四）培训风险预估原则，尽量减小为他人做嫁衣的风险系数 任何投资都是具有风险性的，而我们也认同对员工的培训实质就是一种投资，当我们投资了大量的人力、物力和财力去进行员工培训的时候，就需要考虑如何来保证我们所培训出来的员工的效率性和忠诚度，如果说企业没有为员工提高培训而让员工流失率增加的话，那么当员工受过培训，业务技能大为提升的同时还是没能降低员工流失率的话，就是企业在为成员制定培训计划的时候没有充分考虑到员工的真正意图了了，当一个拥有高技能的员工在企业的已经没了忠诚度的话，那么这样的员工只会给企业增加负担或者是跳往竞争对手那里给公司带来更大的竞争压力，所以，企业在考虑培训员工的同时也需要对受训员工进行一个筛选，评估对这类员工的培训之后所带来的价值和风险系数。 （五）培训以人为本原则 人作为企业的主要资源，不能忽视他的主观性和不确定性，坚持以人为本是企业员工培训的必要原则。培训的目的是为了提高员工的工作能力，提升企业的盈利能力，而这当中，企业需要将“人”这一主要的载体充分加以了解，只有真正做到把培训融入员工的根本利益上去，才能激发企业成员对培训行为的支持和配合，所以，培训的过程和结果都离不开“以人为本”的指导思想和原则。 五、如何设计员工培训方案 制定培训计划，首先需要有明确的培训需求分析，因为这是达成培训目的的前提条件，其次就是详细制定培训方案的细则。 （一）培训需求分析 培训需求分析 范征：人力资源管理，j.2011年01期就是采用科学的方法弄清谁最需要培训，为什么要培训，培训什么等问题。培训需求分析需从多角度来进行，主要包括对组织、工作、个人三个方面。首先，进行组织分析。组织分析指确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略需求。培训的实质是未雨绸缪，因此对于组织未来的走向极其可能发生的变化预测非常关键，只有把组织的现在与将来的需求分析透彻，才能在培训的时候有目的性和节奏性。其次，进行工作分析。工作分析指员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力，这个分析也是目的大多数设计培训方案的企业进行得最广的需求分析，因为它的现实操作意义很强，并且只要一分析之后培训完毕就可能看得到效果。最后，进行个人分析。个人分析是将员工现有的水平与他现在进行的工作岗位的技能水平及未来的工作技能要求进行比照，发现两者之间是否存在差距，如果有，则需要进行培训。 （二）培训方案各组成要素分析培训方案的实施是需要很多步骤的，只有把每一步都完成了才算是一次好的培训计划。1、培训目标的设置培训目标是培训方案的第一步，有了明确的培训目标，企业在对员工进行培训的时候就有了培训思路和制定培训内容的方向。 2、培训内容的选择培训内容总的来说是为了加强受训员工的的那方面的能力而制定的培训计划的，所以，具体的培训内容因企业对员工的不同要求而不同，根据培训需求分析来确定。3、培训资源的合理找寻企业对员工进行是培训是在内部培训还是去到外部进行培训，这是根据企业情况中可利用的资源和培训需求的不同层次而定的。4、确定那些员工需要培训这是培训需求分析时候就应该已经确定下来的，把需要提升某些能力的员工安培出来接受培训。5、培训日期的选择培训日期的选择关乎企业员工在职数量多少，也就是能影响着企业的正常运营的决定，因此，培训日期只有在不影响大的企业运作的时候才能进行培训。6、适应培训方法的选择组织培训的方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演等各种培训方法都有其自身的优缺点，为了提高培训质量，达到培训目的，往往需要各种方法配合起来，灵活使用，具体选择哪一种需要根据培训需求分析时的资料来确定受训者适合哪一种方法，7、培训场所及设备的选择培训场所的选择也是影响培训效果的一个重要因素，而且这往往还决定着企业培训成本的多少，因此，选择场所的时候需要认真考虑培训目标和成本，从而理性选择培训场所。 六、东瑞公司员工培训问题的探讨与建议 （一）东瑞公司发展史 东瑞科贸公司成立于2004年，由三名技术员合伙而办，公司的法人代表是谢应平，成立之初公司的技术力量相对较强，公司以安装、维修和批发、零售hp电脑、sony、三星数码电子产品、打印机、复印件、投影仪和警报安防系统为主；地址是在六盘水市钟山区钟山大街百联电器二楼，有两个销售柜台和一个维修室，一个办公室，主要分为销售部和维修部，公司现有员工共13名，由会计，库管，技术安装与维修人员和销售人员组成；在六盘水市，这规模类型的公司有一百多家，可谓竞争激烈，但是，因为东瑞公司入行较早，公司的管理者又都是技术出身，并且公司的管理者都瑞银改革，大胆突破一些守旧的经营手法和思维，所以公司有一定的经验和实力，在本市同行中也属于相对拔尖的。04年，公司刚刚成立的时候，三个创始人都是技术出身，没有管理经验和意识，甚至有时还会为公司的经营问题产生分歧，致使公司一直处于缓慢的发展当中，08年，其中一个合伙人离开，这并没有减少公司管理问题上的分歧，反而因核心人员减少了更使得公司的经营更加艰难，员工无法领到工资而无心工作甚至离职，公司的负债也达到30万之巨，超过了公司的资产总额，在无法正常经营的情况下，员工情绪不满，熟练员工多数离职，仅剩一名老技术员工还留下；09年，公司剩下的两名合伙人也分道扬镳，法人谢应平空身而出，公司更名为东瑞贸易有限公司，法人也变更为公司总经理赵兴江，这时候，留给公司的就是一推破旧的电子设备和30万的巨额负债。09年既是公司大变化的一年，但是同时也是公司起死回生、再创业的一年，当时，公司原有的客户流失大半，员工也只有三人，老板，老板娘和一名坚持不走的技术员工，公司开始从新进行规划，招聘新员工和找回流失的客户，不断开辟新的客户，一切以客户为中心，争取把每一个进入公司寻求帮助的客户都变成公司的老顾客；公司的管理和经营分歧没有了，新进的员工也能明确知道自己的大体业务和工作内容，就这样，09年一年，公司就开始了大爆发，一年的营业额就接近500万，这是公司前几年的营业额的好几倍，不但还清了公司的债务，还更换和增加了了公司的大部分工作设备，进入了一个创业的高峰期，接下来2010年和2011年公司都是稳定高速发展的，两年的营业额都超过了600万，这为公司的持续经营创造了条件，公司也初具规模和基础，客户稳定，管理决定统一而齐心，资金周转灵活，市场份额与营业额不断提高，显示出了一股前所未有的欣欣向荣之势。但是，在高速发展之际，公司也显现出了诸多的问题，由于长期以来公司的员工在老板等人的带领下，公司的大部分工作能有序进行，但是现在公司的营业规模和成员不断扩大增多，原有的大小事务由总经理一人安排、员工去执行的制度已经不适用了，平时没有业务的时候，大家都不知道该干什么，公司甚至没有一套明确公司做工业务规范的制度，区分公司成员的标准也是模糊的，员工的加薪，升职等都是由老板一人说了算，没有一个明确的绩效考核说明和标准，员工往往是被动地进行作业的；另外，公司的大多数员工属于新员工范畴，业务不熟，为公司的创造价值低，有个别的业务精炼的员工也会因为待遇偏低或者是发展前景小、不明而选择离职，公司的管理者也已经意识到问题的根源性了，并开始对公司的工作职责进行了分类和说明，还有意识地每隔一段时间就为公司举行一次聚餐活动，当作是公司的一种会议，为全体员工的工作计划说明和交流提供一个平台，所有员工都可以在活动中提出自己的问题及其对公司发展的看法与建议，可是，由于这并不是正规的公司制度，管理上的混乱和职责不明仍然没有规范公司员工工作发制度。公司的创业者一直强调的是理想与坚持，这或许成为了公司最宝贵的一种精神财富，它一直鼓励着公司全体成员，成为了公司所拥有的独特品质，不管换了多少员工，每一位进入这个集体的成员都会感受到这种坚忍不拔的执着并深深影响他们的工作态度，另外，公司也重视每一位员工的精神需球，不管多么差劲的员工，都能受到重视，和高技能员工一样得到管理者的关怀和培养，公司更鼓励每一位员工提升自身的学习能力，只要你有学习求精的欲望，公司就会在你身上投入，给你平台；可以向老员工甚至老板直接请教，可以在维修室自己拆装电子产品，甚至可以要求公司送你去相关的培训技校或者机构去学习，但是这些并没有真正解决公司业务高速发展需要的高技能人才的问题。 （二）东瑞公司的员工培训问题1、头痛医头，脚痛医脚需要注意的是培训效果具有一定的滞后性 陈彦斌.关于员工培训的思考.j.四川有色金属2008年12月54页参考文献1 李敏,于葵.关于企业员工培训中存在的问题分析j.职业教育研究,2009年2倪莹.对企业单位新员工入职培训的思考j.中国民用航空2010年6月刊683岳珍.自主创新与人力资源开发.宿州教育学院学报,2006,(2)4李利;企业培训投入产出评估研究d;复旦大学;2004年5高强;让培训为企业创造价值n;中国矿业报;2007年6冯佑刚;关于构建生产企业员工培训体系的探讨a;贵州煤炭经济2006年论文选编c;2006年7刘迎秋;论人力资本投资及其对中国经济成长的意义j;管理世界;1997年03期8李文明;优化企业人力资源培训效果途径的探讨j;企业经济;2004年09期9龙泉;人力资源培训效果评估分析j;当代经理人(中旬刊);2005年05期10张晓明:中小企业的人才竞争策略圈.中国人才，200211郭奎峰辛开远杨玉华:企业人才的配置、激励与培养.人力资源200212唐和平:中小企业如何引进和留住人才.人才开发，200213易雪玲论企业员工培训理论的发展脉络j湖南：长沙通信职业技术学院学报，2004：9-1114王忠伟，廖志丹民营中小企业人力资源管理的问题及对策j鞍山科技学报，200415张毅.培训效果评估的理论和研究j.；企业技术开发；2006年01期16孙师根.知识经济与人才战略n；江西日报；200017刘在煊.员工培训管理m；北京对外经济贸易大学出版社：200318李楠.发达国家人才培训对我国国企人才培训的启示j；产业与科技论坛；2008年03期19刘宝发，杨庆芳.企业培训模式综述j；科技进步与对策；2004年04期20晋银峰.我国企业培训模式探析j；继续教育研究；200301期 谢 辞 感谢 老师对本篇论文的悉心指导，从选题的确定到最后稿件的修改评审，老师都给了我很多专业性的指导和纠正。 老师严谨的治学态度、丰富渊博的知识、精益求精的工作态度、以及诲人不倦的师者风范是我毕生学习的楷模。另外，感谢东瑞公司的总经理及全体员工为我这篇文章提供的支持。东瑞公司的创始人是技术出身，本身的技术业务能力就比较强，但是对于已经只有一个老板的东瑞公司而言，管理者应该把大多数精力放在公司的管理和经营上，那么对其他员工的技术依赖和要求就比较大，但是至今公司只有一个人去过相关培训机构学习过，并且都是当下公司比较缺乏的技术培训，很快就会被淘汰。培训是意义在于能增强公司的当下生产力和应对外部市场变化的能力，为的就是让员工更可能多的掌握对公司现在和未来都有利的技能和意识，而这种“头痛医头，脚痛医脚”的培训只能解公司一时之急罢了，并不能让公司或者真正持久的竞争力。2、病急乱投医公司的决策者已经意识到公司现有的员工综合能力不足是影响公司发展的重要因素，因此也组织过一些针对公司员工的培训计划，但是都是些短期的一次性的培训，如2012年5月初曾为了公司的销售全公司组织去贵阳听了世界销售大师乔.吉拉德的演讲，希望能对公司的销售有所帮助，但是没有考虑到公司现有员工的素质与能力参差不齐，来回两天半的时间花了一万多快，效果甚小，甚至没有让去的员工有个真正的思考和销售心得，这对于公司的培训来说无异于是只有投资不见回报的赔本买卖。3、培训没有考虑到员工的真正需求公司对于在职员工的薪酬偏低，这也是员工没有心思考虑学习进修的原因，根据马斯洛需求层次理论，人的需求只有在低端的需求得到满足的时候才会更多的考虑更高一层次的需求，公司的现有在职员工的平均工资在1000元左右，大部分员工的受教育水平仅为高中毕业甚至更低，没有更多的职业规划和深造的想法，对于这类员工来说，都还处于为生存而忙碌的阶段之中，自然不可能真正地为了学习和将来的职业发展而认真对待公司的培训计划。4、培训体系的欠缺东瑞现在职员工当中包括老板在内仅有三 四人是在公司呆了两年以上的老员工，大部分都是才来半年左右甚至更短，在这之前他们并不是从事相关行业的工作或者是受到过这方面的学习培训，因此，对于大多数的员工而言都是只有基础的认识甚至是从零开始，而公司又没有个培训新员工的计划或者是学习，就仅仅是让新员工在进入公司之后观察老员工的工作而学习技能，连为新员工指定一位技能指导老师都没有，所以，对于员工的成长就只能是靠他们自己的自觉学习和观察领悟能力的强弱，这样就自然不能够满足公司业务发展的需求。 （三）东瑞公司员工培训的建议1、建立适合的管理体系，支撑公司员工培训和业务增长目前东瑞公司的发展处于一个瓶颈时期，公司的创始人既是技术人员又是管理员，只有把公司的工作职责分工明确才能从一名技术人员完美转化为一名企业家，规模的扩大必然会导致管理上的混乱和工作职责不分，现有的13名员工当中，4名是销售人员， 1名财务，1名库管，剩下的全都是维修人员，没有明确的涨薪，升职规定，工作也是不确定的，除了销售的员工是在柜台上守着以外，有时维修人员不够的时候还跟着出工，而维修的员工就更复杂了，不但负责维修，还需要去上门安装电子设备，还要推销公司的电子产品等等，因此，公司要发展，就需要建立一套适合公司目前规模和业务的管理模式，将公司的各个部门的职责划分清楚，在发挥小型民营企业管理灵活，业务处理能力快的优势的同时，也将公司带入一个正常发展的过程当中来，支持公司的扩张和发展。总经理维修部7人主管为在公司一年半，进入公司后去接受过正规修护培训，其余成员两人为维修骨干，剩下的都是新人，业务熟练度很低。财务1人也是公司的老板娘，全公司的收支问题负责。库管1人新进职员，除了盘点仓库外，什么都做。销售部4人主管为公司目前除老板外的最老员工，两名员工为在公司一年的员工，还有一名为刚进入的新职员。东瑞公司目前组织结构图及其主要职责图 我认为东瑞公司目前的组织解构需要进行一个小的调整；首先，从公司的部门解构开始就将公司划分为销售部、后勤部和技术安装维修部（安维部），并将各个部门的职责规范出来，形成书面形式的员工手册，加强员工的责任心和工作内容的熟悉程度。 （1）销售部 销售部由销售主管带队，主要分为内销柜台销售和外销跑单业务，其中外销为公司争取大单，为全公司的重中之重，需要由经验丰富的销售员工组成，即使现在没有充足的销售精英，也需要早经营的过程中不断积累相关的销售能力和经验，目前的公司规模应该有5到6人为销售员工才算是合理。 （2）后勤部 后勤部为公司库存管家一类的，主要负责公司的现有货物的清理和管理，辅助销售部们的经营，随时为销售员提供需要的产品，记录清楚每一样货物的进出，本部需要2到3人来完成工作。 （3）安维部 是公司的技术力量部，主要负责对销售部拉到的业务进行实操，维修和对外做工安装电子设备，需要很强的技术能力，因此公司也需要对本部的员工进行培训，技术员工要能适应电子产品的更新换代和市场需求，安维部的技术员工应该有5到6名技术工组织才能完成公司的业务操作。 （4）财务部 财务的清理也是公司需要注意的一块，目前公司的财务收支全部由老板娘一个人负责，应该增加一名细心的员工为财务助理，协助老板娘对公司的财务进行清理和汇总，保证公司的债务等等不影响业务运营。总经理安维部5到6人再培训两名正规维修员工，并把新员工指定给老员工带，指导业务，快速掌握技能。财务2人除了公司的老板娘以外，更需要一名懂得财务会计的员工来协助收支的清理。后勤部2到3人负责将公司的一切看得见的物资清理并预算进出，辅助其他部门完工。销售部5到6人负责柜台销售外出跑单的员工应该相互转换以积累经验，主管有意识培养和带领员工的独立业务能力。调整后的东瑞公司组织结构图2、确立培训意识，开始培训需求分析对于东瑞公司而言，并不是缺乏对员工的培训决心和投入，而是没有真正意义上的培训计划和培训需求分析，公司的发展目标是扩大在六盘水及周边地区的市场份额和业务，公司的规模也随之变大变复杂，但是如何把这个公司的战略目标却没有一个计划，而在哪一阶段需要多少多少销售精英和技术人才也没有统计和规划，对于员工的技能要求也不知道明确地需要那些技能，这就自然而然地影响了公司对于员工培训的制定计划和实施；现在的东瑞公司是销售能力不足而技术安装维修人员过多，就应该分析怎么样把公司多余的技术人员转化为高效销售精英。3、有意识地培养骨干员工，重点培训具有开发有价值的员工对于目前的东瑞公司来说，提升每一个员工的工作技能和服务水平是当务之急，但是东瑞毕竟不是大规模强实力的公司，有选择性的对员工进行培训是节约经营成本的有效办法，就当前而言，东瑞公司的发展都还没有走向正规化和程序化，因此这时候要求建立完善的人力资源培训和开发体系无异于痴人说梦，但是这并不妨碍公司的领导对其员工进行筛选之后有意识的重点培养，比如就下现在的销售不而言，公司的大部分业务都是由总经理和销售主管去联系的，其他的销售人员都没有独立的跑单能力，而维修部的成员呢则大多数时间处于在等待业务上门的状态，只知道有生意的时候就全体出动，没生意的时候就闲着，这是很严重的人力资源的浪费，公司的维修部人员过多且技术要员只有一两个，这时候就可以针对这个销售人员不足的问题进行改组，将部分技术不精且有销售能力的员工转到销售部来进行培养，由销售部的老员工指导带队，慢慢地在实践中提升公司的销售能力，同时也积累了相当的精英团队。4、逐步建立健全员工培训体系，解决核心员工缺乏的问题鉴于目前东瑞公司的规模和业务范围都还小，那么建立起真正计划性，系统性和有前瞻性质的人力资源培训体系还有点不现实，那么就需要有步骤地建立起符合当下公司对人力资源需求的小的简单的培训项目来，比如，公司目前比较紧缺的销售精英和技术修护精英，这是公司不管发展到何时都需要的人才，而且不会因为公司规模的扩大而减少需求，反而会增大对这方面人才的需求，那么公司就应该积极培养这方面的技能性人才来，而不是等着员工自身去学习发展来，那样的不符合公司的长久利益诉求；东瑞公司以经营电子设备的销售、安装和维修为主的科技智能型小型民营企业，这类的企业的发展离不开公司管理制度的灵活和销售团队的强大，一般而言，公司的管理者又都是技术员或者是销售精英出身，所以，为求公司发展，就要有意识培养公司的管理者的管理意识和将管理与专业技术分离开来的这种能力，就是要让管理者更多的将时间和精力花在公司规划与发展之中，不要再沉浸于之前的技术或者是销售氛围之中。根据公司目前的情况我认为，东瑞公司的员工培训应该按