基于胜任力模型的人力资源招聘管理 毕业论文.doc

分类号 编号 烟 台 大 学 文 经 学 院 毕 业 论 文（设 计） 基于胜任力模型的人力资源招聘管理 competency model-based human resources recruitment management 申请学位：管理学学士 系 别：管理系 专 业：工商管理 姓 名： 班 级：文商 081- 3 学 号：200890506301 指导老师： 2012 年 6 月 1 日 烟台大学文经学院 烟台大学文经学院毕业论文（设计）任务书 院（系）：管理系 姓名 蔡丹 学号 200890506301 毕业届别 2012 专业 工商管理 毕业论文（设计）题 目 基于胜任力模型的人力资源招聘管理 指导教师 林立杰 学历 博士 职称 副教授 所学专业 管理科学与工 程 具体要求(主要内容、基本要求、主要参考资料等)： 主要内容：通过国内外胜任力模型的研究以及对传统招聘模式的弊端的分析，认识到胜任力的研究 发展为企业人力资源管理提供了新的基点，企业需要构建胜任力招聘体系来促进企业的 长久可持续发展，并为此提出了相应的对策。 基本要求：1、严格按照烟台大学文经学院有关毕业论文工作的有关规定要求，在指导老师指 导下确定选题，列出论文提纲。 2、资料选用正式期刊，省级以上报纸的理论文章，正式出版物；资料查阅不少于 5 万 字，尽可能选用近 3 年的文献资料。 3、论文内容要思想正确、理论联系实际，提倡应用型、实证性论文，多用数据图表， 要有自己观点。 4、格式规范，严格按照烟台大学文经学院管理系毕业格式规范细则要求进行修改， 错字率在 2%内，仔细校对语法。 参考文献：参考中国学术期刊全文数据库、维普数据库、万方数据库及 ebsco 外文数据库关于胜任 力模型的文献共 10 篇。 进度安排：12 月 13 日-1 月 31 日 召开论文布置会议，确定论文选题； 2 月 1 日-2 月 29 日 查询文献、收集资料，提交论文开题报告； 3 月 1 日-4 月 15 日 进行论文写作，并提交初稿； 4 月 16 日-5 月 9 日 与指导老师讨论交流，进行论文修改，并提交二稿； 5 月 10 日-5 月 17 日与指导老师讨论交流，进行论文修改，并提交三稿； 5 月 18 日-5 月 25 日 学术检索，提交定稿，打印； 5 月 26 日-6 月 1 日 准备答辩事务。 指导教师（签字）： 年 月 日 院（系）意见： 教学院长（主任） （签字）： 年 月 日 备注： 摘 要 在现代激烈的经济竞争环境下，人才是竞争中最关键的因素之一。企业之间的 竞争日益激烈，为了立于不败之地，企业纷纷招贤纳士，争取在人才上略胜一筹。在这 种情况下，为了获取竞争优势，企业纷纷把目光转向高绩效、有潜力、高素质的员工。 因此，企业将胜任力模型引入人力资源的招聘之中，胜任力模型提供了一种手段，提供 了胜任力能力等作为企业招聘需要的参考。引用该模型，有利于企业在人力资源招聘中 招募到本企业亟需的人才。胜任力模型推动企业获得人才竞争优势，促使企业达到预计 目标。胜任力模型的应用可以说是企业人力资源招聘的指南针，指引着企业准确的寻找 人才以达到“能职匹配”的效果。胜任力的引入为企业提供了新的招聘与发展基础，基 于胜任力模型的人力资源招聘管理一定会成为企业招聘的新趋势。 关键词 胜任力；胜任力模型；招聘体系 目 录 一、绪论 1 （一）问题的提出 .1 1缺乏组织性的招聘人员 1 2缺乏完善的招聘流程 1 3缺乏明确的甄选内容 1 4缺乏科学性和多样性的甄选手段 1 5忽视内在胜任力，重视外在经验 1 6缺乏科学化的甄选决策 2 二、胜任力模型的综述 2 （一）胜任力模型的理论沿革 .2 1胜任力的涵义 2 2胜任力模型的构成 2 （二）胜任力模型的研究情况 .3 1胜任力模型研究的发展阶段 3 2国外对胜任力模型的研究 3 3国内对胜任力模型的研究 4 三、建设基 于胜任力模型的招聘体系 5 （一）基于胜任力模型的人才招聘体系的涵义 .5 1传统招聘体系的不足 5 2. 传统招聘和基于胜任力招聘的比较 6 3. 基于胜任力模型的优势 6 （二）构建基于胜任力模型的招聘体系 .7 1基于胜任力模型的招聘 7 2招聘效果评估 7 四、对策和建议 8 （一）斟选标准要科学统一 .8 （二）企业文化的支撑 .8 （三）消除员工顾虑 .8 五、总结 8 参考文献 .10 一、绪论 （一）问题的提出 1973 年,mcclelland 在美国 心理学家杂志上发表了题为testing for competence rather than for intelligence(测试胜任力而非智力)的文章，提出组织运营采用胜任 力而非传统的测评方式，基于胜任力来发掘个人潜质与绩效能力，有利于提高企业的绩 效和个人的成功，这篇文章标志着胜任力的诞生。 （二）国内企业在招聘中的突出问题 1缺乏组织性的招聘人员 在人员招聘上，缺乏相关招聘人员的胜任力分析，招聘工作缺乏组织性和规划性， 盲目进行。比如在招聘期间，企业的人力资源部门乱用人,随意指派清闲员工参与招聘工 作，同时，非专门人员未接受相关专业的培训，缺乏专业技能和知识，必然会在一定程 度上片面招聘，而其他人员抵触额外工作，难以协调。缺乏系统性和组织性的招聘工作 安排，会严重影响到招聘工作的有效性，会使企业招聘不到可用人才。 2缺乏完善的招聘流程 一般企业的招聘流程是单一方向的，从招聘信息发布到最终录用是单一的。流畅完 整的招聘工作不是单一方向的，是一个闭合的循环系统，完整的招聘流程，还应该包括 招聘之前的统一规划，调查应聘者的背景、能力等的评估效果，是在招聘中经常被忽视 的环节。 3缺乏明确的甄选内容 在人力资源招聘中，除了要有明确的招聘工作分析之外，还应制定科学明确的招聘 甄选标准。许多企业在招聘中会潜入误区，如高学历优先、盲目迷信名牌高校等等，会 造成用人不当、用人不全。传统形式的招聘大多是“拿来主义”“经验主义”等，多以 教育背景、知识水平和以往的经验作为招聘评判的标准，但高学历、高技能、经验丰富 的人不一定是绩效优秀者。这样会不利于企业招聘到可用人才，不利于企业的可持续发 展。 4缺乏科学性和多样性的甄选手段 目前，我国企业的测评手段缺乏科学性，没有加入到企业本身的特点和需求倾向。 如果盲目的引用西方测评手段，如心理测试和西方的性格测试等等，我国可能会缺乏相 关的专业分析人士，会使招聘出现不规范的状况，而且并不能使企业招聘到可用人才。 这是因为中西方存在一定的文化差异，中西方的心理感知模式和表达能力都存在差异， 简单引用过来，会使测试的信服度不高，效用降低，从而影响企业的人才选拔。所以， 国内企业不能直接套用西方的测评工具，只能是一种参考。同时，在招聘中，企业会难 以避免的走进误区，较多倾向于高学历、较多工作经验等这些外在的评判标准，或多或 少的带有色眼镜来看待招聘人员。不以能否胜任本企业工作，能有为本企业所需为标准， 是很难达到“能职匹配”的效果。 5忽视内在胜任力，重视外在经验 许多企业没能使招聘达到“能职匹配”的效果，也是由于不少的企业采用“拿来主 义”和“经验主义”的人才招聘策略。在招聘中，招聘人员会更多地倾向于名校高校的 人才，特别是海外留学的人员或者有跨国公司工作背景的人员，经验固然非常重要，可 以少走弯路。但过度倚重经验，会使人员会变得固步自封，跟不上时代的发展。同时， 仅仅看待经验，忽视了传统经验能否与新时代发展以及公司的文化等是否匹配，也不利 于企业的可持续发展。企业在招聘时，若忽视了应聘人员本身的能力素质、应聘态度、 工作攻击和个人潜质等，都会对员工的绩效等产生不利影响，会造成企业较高的离职率 和流动率。 6缺乏科学化的甄选决策 在传统的人力资源招聘中，难免会存在决策的草率性和不科学性，而且在甄选过程 中，对应聘者的现场表现和个人的主观观念过分依赖，缺乏科学化、系统性的甄选决策 标准。 二、胜任力模型的综述 （一）胜任力模型的理论沿革 1胜任力的涵义 1973年,mcclelland发表文章，提出组织运营采用胜任力而非传统的测评方式，基于 胜任力来发掘个人潜质与绩效能力。他认为，胜任力即为“与工作或工作绩效或生活中 其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机”。 从已有的研究成果来看，麦克利兰和斯宾塞于1994年对胜任力的表述更为完整，即 胜任力是指动机、特质、自我概念、态度或价值观、知识或技能等能够可靠测量并能把 高绩效员工与一般绩效员工区分出来的任何个体特征。 2胜任力模型的构成 （1）冰山模型 冰山模型是由美国心理学家麦克利兰提出的，所谓“冰山模型” ，就是用表面的“冰 山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”来划分员工的个人素质。 其中，外在表现即“冰山以上部分”最容易被发掘与了解，是比较容易通过外在的 学习和培训来改变的。而潜藏于水下的深层部分是不易改变的，能够预测到个人的工作 表现与绩效能力，关键体现着人员的行为。该模型如图 1 所示： 图1 冰山模型 麦克利兰的冰山模型为组织的完善与发展提供了一个全新的视角和模型，这在一定 程度上满足了组织人力资源的要求，胜任力模型的构建以及在组织中的应用，为企业和 组织招聘人才提供一定的手段并且为企业长远发展提供重要前提。 （2）胜任力洋葱模型 美国学者 r.博亚特兹提出了“洋葱模型” ，展示了各个层次的要素。 该模型如图 2 所示: 图2 洋葱模型 所谓洋葱模型，是把胜任素质由内到外概括为层层包裹的结构，这个模型中由表层 到里层，越来越深入，最里层、最核心的是动机和特质。 两种模型都强调对最内部素质的测评，但洋葱模型更突出内在与外在的层次关系。 （二）胜任力模型的研究情况 1胜任力模型研究的发展阶段 第一阶段：模型的提出阶段(1910年代初一1970年代初)。taylor进行研究，通过对企 业员工的绩效差异的分析，建议企业用时间动作的分析方法，来界定本企业员工能 适应的工作状态与相关职务，并在以后的一个阶段，通过培训和学习来逐渐提高员工的 工作能力以更加适应相关职务，从来提高组织的营运技能。 第二阶段：概念拓展阶段（1970年代初一1990年代中期)。在麦克利兰的研究基础上， 各学者进一步拓展丰富了该理论的研究内容。 第三阶段：实证研究阶段(1990年代中期现在)。胜任力研究不断发展与成熟， 越来越多的企业运用胜任力模型在提高本企业的技能效果与组织效果。但仅仅如此是不 利于企业的稳定、高效、长期发展的。目前，企业不再简单识别员工的素质，而转为构 建胜任力体系，努力提高企业的竞争力和影响力。 2国外对胜任力模型的研究 胜任力模型由外国学者提出，起步较早，研究发展迅速。 国外研究成果如表1所示： 表1 国外对胜任力模型的研究 学者 时间 关于胜任力的研究 barnard 1938 担任管理职位的人应当具备：职业的道德准则、高度的承担 责任的能力、作为一项道德因素的一般技术能力和特殊技术 能力、为别人制定道德准则的能力。 flanagan 1954 提出“关键事件”方法，根据公司管理者的工作分析，认定 7 个管理者工作要素，即生产监督、生产领导、员工监督、人 际协调、与员工的接触和交往、工作的组织计划与准备以及 劳资关系。 美国管理协会 1970 用五年时间研究了 1800 名管理者，第一次通过比较优秀和一 般绩效者的表现。抽取出个性特征来定义工作胜任力，将胜 任力为一般的知识、动机、特质、自我意向、社会角色与工 作有关的技能。 hayes 1979 研究结果辨别出优秀的管理者工作成功五个重要的胜任力： 专业知识、心智成熟、企业家成熟度、人际间成熟度、在职 成熟度。 riciardi 2005 通过多个案例的研究，分析了胜任力模型在企业培训中的作 用，首先建立胜任力模型对培训进行指导，从而构建基于胜 任力模型的培训体系 为企业带来收益。 morrison 2007 通过分析 barker foods 公司销售总监错误决策导致的公司销 售危机，讨论了胜任力模型在人力资源招聘选才中的作用以 及如何利用胜任力模型进行选人。 richardi boyatzis 1982 对 12 个工业行业的公共事业和私营企业的 41 个管理职位的 2000 多名管理人员的胜任力进行了全面分析。使用了行为事 件访谈和学习风格问卷。分析了不同行业、不同部门、不同 管理水平的胜任力模型的差异 得出了管理人员的胜任力通用 模型。提出管理者的胜任力模型包括 6 大特征群：目标和行 动管理、领导、人力资源管理、指导下属关注他人、知识以 及 19 个子胜任力。 3国内对胜任力模型的研究 相对于国外，我国在胜任力方面也有所研究。 我国的胜任力研究如表2所示： 表2 国内对胜任力模型的研究 时间 关于胜任力的研究 王重鸣、陈民科 时勘、王继承、 李超平等人 张德、魏军 1999 运用基于胜任力的职位分析方法，对全国5个城市的 51家企业的220名中高层管理人员进行了访问调查。 通过实证评价，获得高级管理者的胜任力特征结构， 并运用结构方程模型等方法进行比较分析，揭示了不 同职位层次在胜任力特征结构上的差异，为高级管理 者测评模型的建立提供了依据。 2001 采用行为事件访谈技术(bei)构建了我国通信业高层 管理者的胜任力模型通过对 18 名家族企业高层管理 者的关键行为事件访谈，建立了家族企业高层管理者 胜任力模型。 2005 通过对国内多家商业银行的调研,利用团体焦点访谈 法、关键行为事件法以及多元统计分析方法和胜任力 评价法，对客户经理胜任力模型进行了深入研究，得 出商业银行客户经理胜任力结构模型。 刘学方、王重鸣 2006 通过访谈，以对 200 多家完成继承的家族企业中高层 管理人员问卷调查的方法，通过探索性和验证性因子 分析在国内外首次建立了家族企业接班人胜任力模型。 家族企业接班人胜任力包括组织承诺、诚信正直、决 策判断、学习沟通、自知开拓、关系管理、科学管理 和专业战略 8 个因子，其中组织承诺、诚信正直等因 子对该继承绩效具有更显著的相关关系。 赵曙明、杜娟 2007 进行了企业经营者胜任力及测评理论研究，研究了企 业经营者胜任力对选拔和任用企业经营者的意义。 学者 综上所述，我国的胜任力研究起步较晚，发展较快，胜任力的研究仍有很大的发展空间 和研究潜力。 三、建设基于胜任力模型的招聘体系 自从1973年学者将胜任力模型付诸实践以后，胜任力模型被普遍应用，越来越多的 企业和组织利用胜任力模型进行本企业的招聘、培训、提升等人力资源问题，不仅局限 于简单应用，而是构建人力资源体系。 （一）基于胜任力模型的人才招聘体系的涵义 1传统招聘体系的不足 （1）未形成科学有效的系统 在企业招聘中，招聘的最大困扰是如何在应聘者之间进行判断，并甄选到组织需要 的有用之才。因此，这就需要企业本身不要仅局限于单一流程，更要努力构建胜任力模 型体系，为企业的招聘行程科学有效的系统，同时，在构建体系时，还要注重构建适合 本组织的测评方式和体系，让招聘工作有据可循，只有这样，才能是招聘变得合理化， 具体化，更能促进组织的可持续发展。 （2）招聘方式匮乏和招聘职位要求不明确。传统形式的招聘大多是“拿来主义” “经验主义”等，多以教育背景、知识水平和以往的经验作为招聘评判的标准，但高学 历、高技能、经验丰富的人不一定是绩效优秀者。所以，企业不能局限于唯一的招聘方 式，要具体的岗位分析其具体问题，才能甄选出各岗位适合的人才，才能人尽其才。 综上所述，我国的人力资源招聘存在的这些突出问题，并没有一套完整的招聘方式 和手段来评判，所以，目前企业和组织并不能大刀阔斧的改革招聘手段与方式。但是， 对于现阶段企业来说，已应该加强企业人力资源的基础性建设，具体分析出一、条适合 自己企业的路子来。在此基础上，调整招聘体系，从而能够为企业和组织甄选出岗位需 要的最适合的人才。 2. 传统招聘和基于胜任力招聘的比较 通过胜任力模型在企业中的应用，能够使高绩效人才脱颖而出，充分发挥其个人潜 质，从而提高招聘工作的效率。 （1）招聘侧重点不同 传统的企业招聘注重的是企业提供的岗位和员工的工作，明确岗位的缺失与人才的 需求，根据职位制定标准，在甄选中，更加偏向个人的学历、技能等。传统招聘多以教 育背景、知识水平和以往的经验作为招聘评判的标准。而基于胜任力的招聘则着重关注 人，关注高绩效的人才。将个人潜力与岗位相联系，注重个人绩效与素质。 （2）招聘依据不同 传统的企业招聘是根据职位需求，制定招聘和甄选标准，在招聘中注重的是个人的 学历、技能等。而基于胜任力模型关注高绩效的人才，使个人潜力与岗位相联系，注重 个人绩效与素质。 3. 基于胜任力模型的优势 在企业的组织模式中，胜任力模型已逐渐被越来越多的企业所研究和引用。企业在 考察甄选人才时，一定要结合企业本身来进行工作分析，才能明确本企业真正需要什么 样的人才，在招聘过程中，才能更加有目的、更快捷的找到企业需要的人才。通过胜任 力模型为人力资源觉得奠定坚实的基础，也为企业选拔人才、培训学习等提供基础。 成功的人员选拔甄选对企业来说是极其重要的，成功的招聘能有利于企业的组织也 能做，从而在人才上占有一定优势，获得竞争的先机。在企业运作中引入并建立胜任力 模型，为企业的可持续发展获取适合组织发展的人力资源，注入新鲜的活力。基于胜任 力模型的招聘体系，会使得企业出现新的运营方式，能促进企业人才的全面发展。另外， 招聘到的人才可以人尽其才，在岗位上实现个人价值，不断满足个人的要求，更加有利 于企业的可持续性的发展。 （二）构建基于胜任力模型的招聘体系 1基于胜任力模型的招聘 当组织岗位不适合生产经营需要时，就要对人员进行增补和升迁，弥补缺失的岗位 或为企业注入新鲜的人力资源。招募职位的确定主要是依据人力资源规划的结果，所以， 组织要用长远的眼光，从长远角度考虑，进行人才的储备，还要稳定住员工流出、离职 等产生的状况，并为组织的人力资源市场奠定基础。 （1）基于胜任力模型的招募适用于以下情况： 第一，企业部分职位绩效过低； 第二，关键员工的离职或人员流动频繁； 第三，企业内部升迁有限或需要岗位更替时； 第四，给招聘候选人以平等机会时； （2）招募目标包括： 第一，着重较适合人在； 第二，甄选活动公平、合法； 第三，招聘活动与预定目标相统一。 （3）招募者具备的胜任力，如表3所示： 表3 招募者具备的胜任力 表达能力 观察能力 沟通能力 判断能力 专业技能 知识面 诚实公正 热情 另外，在进行人才招聘时还要考虑到其专业知识水平。因此，在进行招募时，尽量 使用招募团队，可以相互参考与补充。 如果在招募中只为了达到计划的数量，一味的求量而吸引和吸收了资格不符合的应 聘者，就会使本企业在甄选方面耗费大量的成本，而实际上能够填补职位空缺的人数却 很少。基于胜任力模型的人力资源招聘能使企业及时招聘到可用之才，弥补空缺不足， 并能促使企业不断完成战略组织目标。 2招聘效果评估 招聘效果评估容易被忽视和遗漏。对招聘效果科学化、系统化的分析和评估，能够 检测招聘效果，使招聘到的人才真正投入到适合的岗位，弥补空缺，才能充分发挥潜能。 因此，必须进行招聘效果的评估。 四、对策和建议 针对传统的招聘弊端，提出了几点对策和建议： （一）斟选标准要科学统一 要选择一个合适的人才，必须能够胜任工作的要求，所以就必须要有具体的选择标 准。基于胜任力模型的人力资源招聘，必须要有一定的科学性和组织性。在企业运作中 引入并建立胜任力模型，为企业的可持续发展获取适合组织发展的人力资源，注入新鲜 的活力。胜任力模型能清楚地界定职位所需要素质要素类型，从而在素质模型界定的基 础上，根据素质维度的具体要求选择适当的人员甄选方法，为企业甄选到组织需要的人 才。通过胜任力模型在企业中的应用，能够使高绩效人才脱颖而出，充分发挥其个人潜 质，从而提高招聘工作的效率。目前，企业不再简单识别员工的素质，而转为构建胜任 力体系，努力提高企业的竞争力和影响力。 （二）企业文化的支撑 企业文化体现着企业的精神，企业文化反映企业的运营战略，是企业能够可持续发 展的重要组成部分。中西方存在一定的文化差异，中西方的心理感知模式和表达能力都 存在差异，如果盲目的引用西方测评手段，会使测试的信服度不高，效用降低，从而影 响企业的人才选拔。所以，国内企业不能直接套用西方的测评工具，只能是一种参考。 因此，不能简单地“拿来”，将胜任力模型适当运用到人力资源中来，让其发挥到最大 效用及最大的期望，才能使其真正融入到企业文化之间来。因此，企业在构建和应用胜 任力模型时，企业本身的文化要与之相联系。 （三）消除员工顾虑 基于胜任力模型的企业人力资源招聘，会在一定程度上暗示着人们去改变现有的方 式和工作状态。胜任力模型的应用，能帮助应聘者了解到自己在企业中的期望，知道如 何发展自己的强项、获取成功，有助于雇员的职业生涯规划。同时，胜任力要想在企业 中得到更好地发展，就应该让雇员懂得这只会帮助自己更容易成功，更容易获取自己的 期望，这样才能在很大程度上减少雇员的顾虑和担忧。企业在招聘时，若忽视了应聘人 员本身的能力素质、应聘态度、工作攻击和个人潜质等，都会对员工的绩效等产生不利 影响，会造成企业较高的离职率和流动率。 但是招聘人员的招聘片面性不利于招聘工作的进行，因此需要对招聘人员