人力资源管理毕业论文09315.doc

大学毕业论文题 目： 中小企业绩效管理初探 摘要、关键词1引言2一、中小企业与绩效管理4（一）中小企业的界定5（二）绩效管理的内涵6（三）绩效管理对中小企业的贡献6（四）绩效管理的不当危害7二、中小企业绩效管理中的常见问题及原因分析7（一）绩效管理存在认识偏差7 1、绩效管理与企业核心战略规划脱节7 2、企业家个人价值观、企业核心价值与绩效管理存在分歧9（三）绩效计划的设定缺乏员工的共同参与，团队绩效个人绩效难以融合8（四）绩效考评缺乏力度，考核定位模糊、偏差8（五）绩效反馈匮乏9（六）绩效辅导并未真正实施9三、完善中小企业绩效管理的途径探析9（一）完善绩效管理体系，规范绩效管理流程9（二）完善企业沟通体系10（三）预防绩效评价歪曲11 1、注重对企业管理人员的培训11 2、绩效评估的科学实施11（四）注重员工的辅导和开发11 1、合理的绩效辅导12 2、绩效管理与员工开发计划的结合12四、结语13注释13参考文献13中小企业绩效管理初探【摘要】：绩效管理是实现企业战略构想和经营目标的重要手段，绩效管理体系将人的聪明才智和动机转化为组织的战略优势，其作为与组织中的所有部门紧密相关的一个有机组成部分，在现代管理体系中地位和作用也发凸显。然而许多企业尤其是中小企业对绩效管理的认知不准确，绩效管理体系不健全，与企业核心战略脱节，操作不规范等，使绩效管理的作用难以实现。因此，正确认识绩效管理使之能够发挥应有的作用，推动企业的发展。【关键词】：绩效管理 中小企业 沟通research on performance management of small and medium-sized enterpriseabstract: performance management is an effective way to realize a corporates stategic vision and business objectives. in additon, that management system can help to transfer peoples intelligence and wisdom and motivation into the strategic advantage of a corporate. being an integral part that has a tight relation with all the other departments, performance management stand an importance positon gradually in the modern management system. while, many enterpraise, espetially small and medium sized one has an inaccurate understanding of the performance management and their performance management is also not that sound which is out of touch with an enterprizes core strategy. without the regulation of management, the role of performance management is hard to play. so,have a proper understanding of performance management and put it into practise can promote the development of small and medium sized enterprise.key words: performance management ,small and medium sized enterprise ,communication引言一、选题的背景及意义随着经济的发展在全球范围内占企业总数99%的中小企业己成为世界经济领域内极有活力的单元，它们是国民经济的重要组成部分，对经济增长有巨大的促进作用，对于人民生活水平的提高具有重大意义。不论是在发达国家，还是在发展中国家，大力发展中小企业已成为各国发展经济的共同需求。实际上，中小企业成长与发展问题从来就是世界各国理论研究的热点和重点。同样在经济社会发展的背景下，社会特别是管理科学的进步，对人力资源的认知日益深刻，人们已经认识到实施高效的人力资源管理将带动企业的和谐、稳步、快速发展，而绩效管理作为人力资源管理的核心环节之一，是企业取得竞争优势的关键环节，但是对于众多企业而言对绩效管理内涵的认识和管理办法的实施上存在诸多偏差，特别是作为我国经济重要组成部分的中小企业在绩效管理的制定和实施上多采用简单的一次评估或者是直接按岗位说明书进行生搬硬套式的打分，缺乏全面性、整体性、前瞻性的考核，更没有对结果进行后续的员工面谈和开发，而更多的企业存在一定的绩效管理制度或者文件，但往往如一纸空文根本没有得到有效实施，使绩效管理对于中小企业发展的作用根本无法体现，同时也导致企业出现诸多问题。因而如何有效地实现对中小企业的绩效管理是我们值得探讨的的问题，通过对此问题的深入研究并有效解决，将有利于我国中小企业保持持久竞争力，推动社会发展和人民生活水平提高。二、国内外研究动态（一）国外研究动态国外对于绩效管理的研究相对国内而言较早，现已形成了比较成熟的理论体系。自从罗伯特欧文于19世纪将绩效评估引入苏格兰来管理企业，以及美国军队从1813年开始采用绩效评估以来，绩效评价发展至今大致经历了三个时期:第一个时期，是六十年代当时绩效管理的相关理论已经产生，并提出了有关组织效能的模型，可以称为成本绩效评价时期；第二个时期，从七十年代到八十年代，开始出现了以投资回报率和财务指标为主要评价方法的绩效体系，1971年，melnnes分析了30家美国跨国公司的绩效评估系统，发表了跨国公司财务控制系统实证调查一文，强调最常用的绩效评估指标为投资报酬率，其次为预算比较和历史比较。这一时期被称为财务绩效评价时期；第三个时期从九十年代至今，由于研究的深入，人们开始出现各种类型的指标包括服务满意度、市场占有率等。这一时期，出现了以综合平衡记分卡为代表的综合各种软硬指标新型目标体系。美国著名会计学者卡普兰(robert s. kaplan)和约翰逊(johnson)在1987年合著的相关性消失了管理会计的兴衰中指出，现行的管理会计体系和绩效评估体系应该有一个根本性的变革，才能符合当今科学技术和管理科学发展的现实情况。1990年，kaplan和david p. norton在平衡记分法一化战略为行动中全面地进行了理论性阐述。而业界将，landy和farr(1980)所撰写的绩效评估一文，将该领域的研究划分为前后两个时期。此前，绩效评估研究主要集中在发展有效可信的评定量表、训练评定者增强观察技能和减少评定误差上。此后，绩效评估研究的重心转向了评定者，特别是评定者的认知加工过程及评估精度，这一时期称为绩效评价指标体系的创新时期。（二）国内研究动态在国内，关于绩效管理的相关研究起步较晚，我国的学者也没有对相关概念做出明确界定，很多学者主要还停留在对于国外较为先进的理论体系进行介绍和在国内运用可行性分析，很少能过提出一个基于国内企业现状的创新的评价方法或者新的评价体系。例如罗彪和梁裸在面向战略的全绩效管理一文中提出全方位绩效的具体原理。但在涉及到中小企业方面，由于我国国情原因中小企业问题比较复杂，各个地区或者不同企业间的问题存在很大差异性，因而很难有十分权威亦或曰能得到巨大认同的研究成果。因而也造成了中小企业实务人员的窘境，马海良在中小企业绩效管理问题与对策中提出，一方面现有这些研究成果确实看起来很漂亮，但是在中小企业中并不实用也不适用，评估不能真正反映员工的业绩。近年来中小企业通过灵活的企业经营方式来保持企业战略上的成功。牛雄鹰在发展导向的绩效管理模式一文中通过对a集团公司的绩效管理模式的研究，指出a集团公司试图借用平衡记分卡和360度模式来推行绩效管理，方向是正确的，但是过程与环节难以把握，同样万莹仙在平衡计分卡在中小企业绩效管理中的运用也阐述了该方法的运用。但不得不说，目前中小企业人力资源实务管理中普遍存在盲目引进或敬而远之的两种极端，因此开展针对中小企业的相关研究显得极为迫切。 三、研究思路和方法本文主要通过对我国中小企业普遍存在的绩效相关问题进行分析与讨论并得出一定的结论。文章分为以下几个部分：首先，引言部分，主要介绍本文研究的背景、目的与选题意义，国内外研究现状，本文的研究思路方法、目标及主要内容；其次是界定了中小企业的范围以及定义，然后是绩效管理的基础理论，并在此基础上提出绩效管理对于中小企业发展的作用；接着文章分别提出了中小企业绩效管理中存在的若干问题以及带来的危害；然后针对文中提出的问题提出了相关的解决办法或改正意见；最后是本文结论。 本文主要研究方法：(1)文献分析法 现在国内外有关绩效管理的文献资料较多，但针对中小企的绩效管理评价的系统性研究有限，而且缺乏理论深度和现实可行性，这就直接导致这一关系到企业发展的大问题未得到应有的关注，使得绩效管理这一概念难以被企业的管理者和员工所接受，在遇到绩效引发的问题是无从下手或者将其看为合理现象任其发展。本文在研究中，采用理论分析并查阅资料系统的阐明中小企业实行绩效管理的理论依据和其产生的现实意义，有一定的理论深度。(2)理论与实际相结合的方法 在文章的写作过程中，一方面借鉴诸多以往的研究成果，并广泛采纳校院内老师建议与观点，另一方面通过国内典型案例及与企业家的交流中获得相关资料，将问题与实际相结合，这样使得研究成果更具有实际意义，并对实践起到一定的指导作用。 1、 中小企业与绩效管理（一）中小企业的界定中小企业是一个相对的概念，是针对本行业的大企业相对而言的，生产规模较小的企业。中小企业在不同的国家有不同的规定，即使在同一个国家，不同的历史时期和产业部门也有不同的标准，我们很难准确清晰的定义中小企业。中小企业的相对性、比较性、发展性要求我们坚持以动态的，发展的观点，结合社会生产力发展状况、国民经济发展阶段以及产业发展的要求，来科学合理的界定。为方便国内进行研究和现实操作，我国参照国际标准，按照统一规范、简便的原则，研究提出符合中国国情的中小企业划分方法和划分标准，以实现中国企业的分类的科学化。根据中华人民共和国中小企业促进法，原国家经贸委等4个委部局联合制订了中小企业标准暂行规定，并于2003年2月19日公布实施，表1为我国最新的中小企业界定标准。从表中我们可以看出，新标准是根据各行业中企业的“职工人数”、“销售额”和“资产总额”三项指标来对企业规模进行界定的。指标从业人员数(人) 销售额(万元) 资产总额(万元) 类型行业大型中型小型大型中型小型大型中型小型工业企业2000及以上300-2000及以下300以下30000及以上3000-30000及以下3000以下40000及以上4000-40000及以下4000以下建筑业企业3000及以上600-3000及以下600以下30000及以上3000-30000及以下3000以下40000及以上4000-40000及以下4000以下批发业企业200及以上100-200以下100以下30000及以上3000-30000及以下3000以下零售业企业500及以上100-500及以下100以下30000及以上1000-30000及以下1000以下交通运输业企业3000及以上500-3000及以下500以下30000及以上3000-30000及以下3000以下邮政业企业1000及以上400-1000及以下400以下30000及以上3000-30000及以下3000以下住宿和餐饮业企业800及以上400-800及以下400以下30000及以上3000-30000及以下3000以下表1我国最新中小企业界定标准资料来源:经济日报2003年9月12日，第9版。（二）绩效管理的内涵绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且是这些绩效和组织的战略目标保持一致的一个持续过程。绩效管理通过上下级之间的持续的双向沟通，共同学习和提高，从而不断改进和提升企业、部门和员工的绩效。绩效管理强调跟踪与反馈，企业在实施绩效管理过程中，往往需要掌握大量的的相关信息，并根据企业的具体情况进行分析和评估，最终得出关于企业发展战略、部门目标、员工绩效的三方综合分析结果和提升方法因而绩效管理可以有效提高企业管理水平，部门的整体业务水平和员工的工作绩效水平。然而，在很多企业中都只有所谓的“绩效管理”体系，实际上那只不过是一个绩效评价体系而已。绩效评价强调的是对员工活动进行评价，它不会涉及企业的战略目标、部门业务和人员的开发。导致企业绩效难以达到满意标准。1、中小企业的绩效管理中小企业由于企业规模的限制，中小企业的职能部门分工不能如大型企业一般细致，人力资源部门往往存在分工粗、人数少、制度不完善等问题。同时中小企业人数少，一线经理与员工的联系紧密，企业往往是人格化管理，靠人际或者说领导者个人魅力而不是制度来维持。一线经理比人力资源部门更多更细地了解员工的特点和需求，在人力资源管理的核心环节一般由一线经理把关，特别在绩效管理环节，在对员工的绩效设定，员工的激励、员工的绩效反馈和面谈中一线经理更具有优势，更能根据企业的战略目标和企业员工的特点进行相关管理，造成了其管理的特殊性。（三）绩效管理对中小企业的贡献企业拥有设计良好的绩效管理体系并能在高管及人力资源部门的有效推广实施下对企业带来众多优势。从员工的角度来看，良好的绩效管理体系能够加强员工的工作积极性，增强其自尊心，帮助员工改善绩效，澄清工作任务和职责，为员工提供自我反省及职业发展的机会，同时还能使员工更加清楚的了解上级对自己的期望，强化员工的自我认知与自我开发，总之，使员工知道自己过去做得怎么样，以及员工在过去所取得的绩效能够得到认可，他们将有更大的动力去实现未来的绩效。而从管理者的角度来看，良好的绩效管理体系可以使他们更加清晰和深入的了解下属的工作活动及其目标达成情况，使他们的管理活动变得更加公平和合理，使他们能够更清晰的的向员工传达组织的目标并区分出优良的和不良绩效，有针对性的对员工进行绩效管理面谈改善员工的工作方法和态度，增加企业的凝聚力和员工对企业的认同感。从组织上看，可使组织目标更加清晰，从而使员工能够更好的理解他们的工作活动与组织的成功之间具有怎样的联系，实现战略目标与个人目标的统一。同时也将有力的推动组织的变革，正如彭宁顿案例集团（pennington performance group）总裁兰迪.彭宁顿（randy pengnington）所言：“事实上，文化变革是由绩效的改变推动的。一个组织的文化是不能被植入的。它会受到组织所事实和强化的各种政策、实践、技能以及程序等的指导和影响。改变企业文化的唯一方法是改变员工每一天的工作方式8。” （四）绩效管理的不当危害当然如果企业绩效管理体系不佳，执行力不够，则有可能会给涉及的各方带来灾难性后果。比如，员工可能会离职，那些留下来的人会变得缺乏动力，而人与人之间的关系也可能会遭到无法挽回的打击。特别作为中小型企业，企业员工较少分工不是非常明显，往往一些个人的去留将导致企业核心员工的变动造成人才断层、后继困难，甚至会对企业产生生死存亡的影响。质量较低，执行力较差的绩效管理体系还有可能给员工带来巨大的挫折感，同时使涉及的各方之间相互冷嘲热讽，不利于企业的团结和持久发展。2、 中小企业绩效管理中的常见问题及原因分析（一）绩效管理存在认识偏差 1、绩效管理与企业核心战略规划脱节 战略规划旨在使公司的内部优势与劣势和外部的机遇与威胁相适应，以维持企业竞争优势。而绩效管理的过程从绩效计划的制定和实施到绩效辅导、绩效考核、绩效反馈等环节，绩效管理应该围绕企业的战略目标来进行。 从事绩效考核这一块，将一个完整的绩效管理过程单一化、呆板化，没有明确的目标，更不能从企业的的核心战略出发，企业员工无法看到自身工作与企业发展的联系，更看不到自身对企业的贡献，无法达到有效的激励作用，造成人才的流失。为了将这两者结合，首先是将企业战略逐层分解到部门和员工个人，再将这些目标提炼成绩效指标加以管理和考核，保证员工和主管的工作的工作、行为都是围绕这些战略目标开展，以此促进、保证企业战略目标的实现。制定企业战略企业的战略目标是什么？明确劳动力需求人力资源必须提供什么样的能力与行为，以达到其战略目标？制定人力资源战略政策与操作方法何种人力资源政策与行为会使员工具备所需的胜任力与行为？开发详尽的绩效管理方案人力资源如何衡量其在激励所需的员工能力与行为方面对企业所做出的贡献？人力资源战略和活动与企业战略结合的基本知识 2、企业家个人价值观、企业核心价值与绩效管理存在分歧 从现行中小企业的发展过程来看，大部分企业都是企业家个人抓住机遇，通过个人打拼有了一定的资本和发展空间，这就往往导致了企业核心价值观打上了企业家的个人印记，企业的风格多以企业家个人的性格为起始点，企业的文化内涵也众多的存在企业家个人喜好因素。当然这并不是一件坏事，但是我们应该看到的是，作为个人往往性格上存在其不完善一面，同时领导风格一旦形成并取的成绩之后难以有效改变，同时作为一个企业其企业文化必须拥有更多的理性因素在其中，或者说其应该拥有多元的与时俱进的文化要素。往往中小企业文化人治比较严重，按照个人对人的看法或者是印象来对员工进行评价，这与我们绩效管理存在矛盾，作为一个管理过程需要的是制度的有力支撑以及作为管理者的有效实施，中小企业所存在的某些个人性格因素和分歧相比制度完善的企业更容易导致管理制度的形式化，文化中缺乏执行力和对与新方法制度的认同性。绩效管理容易与企业管理者的理念产生矛盾，往往在管理者的默认下被企业遗忘，致使无法实现良好的循环。（三）绩效计划的设定缺乏员工的共同参与，团队绩效个人绩效难以融合 在现行中小企业绩效管理中，一个突出的问题便是员工的个人绩效和团队绩效之间没有达到统一，这主要体现在个人和部门的目标之间难有良好的衔接与反馈，一般企业由部门根据需要实现的目标任务对部门员工月度或年度工作任务进行分配，是一个简单的、单向的过程，而在此过程中员工没有对自己所从事事业有全面认知。而最后一般是有部门经理对员工打分，得出对员工一年工作的评价，忽视了员工部门的贡献，更不用说员工对自身工作意义的认知。往往人力资源管理做得较好的中小企业，其将由决策层、一线经理和人力资源部门组成一个三维的管理模式。而绩效的设定一般由人力资源部、部门主管根据企业的核心战略同员工共同协商设定，企业整体的战略目标将被合理细分到各个部门，甚至是分到每个员工的自我目标，企业的战略将得到员工的认同，同时员工可以很好得认知自己的事业是什么，自己为什么而努力，而不是为完成任务而消极工作。在各个部门内部实现和谐的工作环境与工作氛围，个人和整个部门达到统一。（四）绩效考评缺乏力度，考核定位模糊、偏差 绩效考核的结果直接与员工的工资、奖金和升迁挂钩，因而一旦绩效考评出现问题将导致员工的工作情况与所得报酬和应有的奖励出现偏差，难以实现应有激励作用不说更重要的是将导致优秀员工得不到应有认同，而绩效不高的员工则可以得到同等待遇，使员工对企业产生不满，不利于工作的积极性和员工的归属感。但是现行中小企业由于企业文化的原因，由于企业发展的时间限制制度不健全，对绩效管理没有足够的理解认同到质量方面问题：一是，领导不愿意严格考核，员工也不愿意被考核。这与中国人固有的文化积淀有关，崇尚“中庸”之道的中国人，往往认为对同事的评定不应该有反面因素，如若将有给人穿小鞋的嫌疑。因而考核受到感情的主管限制，到不到公正、客观无法达到应有效果。二是，对考核定位模糊，缺乏细致、关键的目标设定体系。其原因在于在竞争性市场经济体制下，计划经济下的按资排辈理论任然受到大多数人潜意识认同，特别在中小企业往往由少数核心成员打拼而来，对于个人的贡献往往在无形间得到企业的认同，而在企业文化中也深入骨髓，使得绩效评估标准往往因人而异，企业上司、老员工我得到更多的照顾，而在新员工特别是突出表现得个人，会有一种隐性的压制。如此两种不同的评价标准使得最终的结果难以得到认同，无法达到绩效考核应有的引导作用。（五）绩效反馈匮乏绩效反馈贯穿于绩效管理的整个过程，我们应该看到作为绩效管理的重要一环的绩效反馈在整个绩效管理中有着举足轻重的作用，反馈可以让员工很好的认识到自身的缺点和优势，看到自己和优秀员工的差距，看到自己对于整个企业的价值。更重要的是可依然员工看到其改进的方向，扬长避短不断提升个人的的绩效和工作效率，完善员工的各项技能以更好的实现企业目标以及自身价值。但是在现行中小企业绩效管理中作为匮乏的是绩效反馈这一环节，造成这一问题原因众多，其中包括绩效考评的结果难以得到员工认可认可，企业缺乏反馈的意识和制度支撑、企业主管对绩效反馈认识不足等。（六）绩效辅导并未真正实施绩效辅导是管理者预期所属员工给你共同参与的一个持续的过程，在这一个过程中，管理者应当扮演积极角色并且对员工的绩效有足够的了解和认知，绩效辅导最重要的作用在与有助于将绩效反馈转化为结果，为实现这一点我们应该做到：管理者与员工共同制定开发计划和需要达到目标；在记录绩效的基础上进行有效沟通以激励员工；在绩效辅导过程中管理者应当更多的倾听员工的意见，通过原始信息的收集对员工所存在的问题原因进行有效判断，诊断关键正在于设法帮助员工解决问题，无论是个人知识技能还是工作环境的原因，管理者接应该努力帮助员工解决。三、完善中小企业绩效管理的途径探析（一）完善绩效管理体系，规范绩效管理流程绩效管理是一个完整的系统，各个环节是一个联系紧密并且周而复始的持续的循环过程，一个完整的绩效管理包括绩效计划、绩效考核、绩效反馈、绩效辅导、绩效开发等环节，任何一个环节没有到位或者缺乏都不能实际绩效管理的作用很好的体现出来。完美的绩效体系几乎是不存在的，但是理想的绩效体系一般具有以下几个特征：战略一致性、完整性、实用性、绩效辨别性、公平性、参与性、开放性、标准化等。只有如此绩效管理才能告知管理者以下几个信息：什么员工应当接受培训以及接受哪些培训?哪些员工应该得到奖励？在组织上或者部门层次上缺乏哪些技术或者人才？因而一个完整的绩效管理系统至关重要。同时绩效管理必须同企业的各项管理制度和战略管理体系相结合方能在整个企业形成一个良性的管理系统，保证企业这个机器的合理运作。特别对于中小企业而言在绩效管理制度尚未完全建立之时更应该抓住机遇，解决好这一问题。一方面绩效管理必须和企业核心战略挂钩。绩效制度的设定是服务于企业的盈利和发展，对于中小企业而言主要战略在短期目标这一块，而绩效管理必须为企业发展需要怎样的人才，如何对员工进行有效管理短期内实现公司计划，或者以何种方式引导员工进行良性竞争更大的发挥其潜力有重要作用。同时只有绩效管理制度与企业战略结合才能让企业员工将工作提升到事业的程度，有利于企业人才的聚集。另一方面在于绩效与薪酬管理制度的结合。简单来说便是绩效管理的结果必须自薪酬体系上有所体现。中小企业人员流动比例大、资金有限。这就要求企业有完善的薪酬体系保证员工合理收入，同时绩效管理体系与薪酬体系结合必将在短时间内让员工看到企业公平性，而绝大多数员工认为报酬的公平合理性是其工作的基本保证，也是其对企业基本要求，因而中小企业应建立完善的绩效管理体系对与中小企业至关重要。（二）完善企业沟通体系在企业绩效管的各个阶段必不可少的是沟通，在绩效设计阶段通过沟通使得绩效计划可以综合企业员工的有效信息和思想，最终得到企业员工的认同。同时在此时也将根据绩效计划对员工进行培训，在对绩效计划分解中使得员工对企业目标有更深刻的理解。在绩效实施阶段，无论是管理者还是一般员工必须都应该针对绩效实施中出现的问题进行沟通解决，同时对于其中某些存在分歧的部分加以讨论和取舍。同时在绩效管理中最重要的一环是绩效反馈或者称为绩效面谈，在这一过程中沟通体现出其最为重要的作用，没有良好的沟通绩效考评的结果难以让员工认同，不会让员工了解到自身的不足以及企业对其能力的要求，那么我们绩效管理要实现的培养人、提高人的目的更无从谈起。在中小企业绩效管理中由于企业人员比较少，从企业决策层到一线管理人员和员工虽然有等级差异，但是却不存在沟通的难度，特别在很多企业决策层和员工的关系更是良好。但是同样在我们人力资源管理部便出现尴尬，对员工了解难以达到决策层的程度，特别是对于企业的核心员工。其次容易在管理中与决策层产生分歧，很多问题被迫将解决的层级提升，最终问题任然存在。这就要求企业在决策层、管理层、基层员工和人力资源管理部门只之间拥有良好的沟通体系。在沟通中我们需要做到以下几点：一、积极吸收员工参与。只有人们亲自参与的东西才更容易得到执行，而整个体系也将有更多的人支持。二、理解员工的需求。对于中小绩效管理最需要回答的问题便是“它对我有什么用，能带给我什么？”这是人力资源管理部门必须给予正面、清晰回答的。三、抢先出手。任何绩效管理体系的实施都会带来带来的负面的态度和流言。因而我们的沟通不仅要进行清晰的解释，还应该在问题出现时及早解决，而不是等到问题在企业蔓延。四、提供实施和结果方面的有效信息。用事实说话才能得到大家的理解，才能决绝偏见，因而在沟通中必须拥有实实在在的数据和材料才能让人信服，才可以为自己的结论加以作证，更好的服务于员工的开发。（三）预防绩效评价歪曲在绩效评价一环是最容易出现歪曲的，对与绩效评价的在重要性和出现歪曲的原因我们已经在前面有所阐述。但是究竟要如何防止或者是尽量减少问题的出现呢？这样我们应当在绩效评估人员、动机和方法着手。 1、注重对企业管理人员的培训首先我们要对企业的管理人员进行培训，这就包括企业决策层、各部门主管和人力资源部成员。首先只有决策者认识到绩效管理的重要性，同时给于足够的信任才能使管理制度有效实施。对与各个部门主管一方面他们是评估者，要根据部门实际情况做好对也整个部门员工绩效的考评；另一方面他们同样是被评估者，不仅要对部门团队绩效完成情况的整理，还需要对本人的绩效接受来自员工以及人力资源部门的评估。人力资源管理部门工作人员需要对整个企业负责，进行公正的评价。因而我们需要使以上人员对于绩效评价的方法有足够的熟悉，正确认识考核目地；同时要端正绩效评估的动机，端正工作态度，在他们心中树立起公正的天平，一切从企业人员和部门的绩效入手，尽量达到理性化的评估。 2、绩效评估的科学实施要实施良好绩效评估首先要遵循考核原则：公开与开放原则；反馈与提升原则；客观性与正确性原则、定期化与制度化原则。在这几个基本原则既是考核制度建立的依据同时也是良好的行之有效绩效考核体系应满足的基本条件。而在绩效考核主要内容上则包括：业绩考核、能力考核、态度考核。具体来说就是我们针对员工工作数量、质量和效率三个方面进行业绩考核。能力考核则是对员工在常识和相关专业知识，技能、技术和技巧，以及工作经验。最后是对员工态度的考核，一个人能力很强但是业绩却不高这是工作态度导致的，因而我们考核时应当对员工的工作热情和干劲综合考虑。良好的绩效考核不可或缺的是考核的方法，在这一方面前人总结了众多种，各有优劣一方面中小企业的员工和规模比较精简可以选择操作简单、透明度高、参与度高的考核方法，但是方法多重要的是执行，因而我们更强调的是全员的高度认同与执行力。（四）注重员工的辅导和开发一般而言中小绩效管理的最终目的止于绩效考核，这是对绩效管理人理解差异的原因，同时也是绩效管理在企业难以实施，被员工忽略应付的原因。一个旨在开发员工实现个人企业价值的管理方法最终被视为企业用于驱使员工工作，为“关键人物”提升提供依据的方法，员工为考核而考核，在我看来十分可惜。原因很简单绩效管理流程没有到位，没有让员工和决策者看到其所具有的优势，或者说它给人们带来的利益和好处被掩埋。至此我们更应该强调员工辅导和开发，必须让考核不是目的的观念逐渐改变。1、合理的绩效辅导要帮助员工改变认识就应该让他们看到绩效管理是帮助员工开发和改进绩效，同时帮助他们实现更长远的职业目标和职业发展期望。在此我们需要做的第一点是绩效的辅导，对员工进行指导和激励。绩效辅导是一个日常性的持久的过程，我们需要对员工的绩效进行观察，对于绩效优秀的员工要提出表扬，同时帮助绩效没有达到期望或标准的员工进行原因探析，帮助改进绩效。合理的绩效辅导不仅要告诉员工需要做什么，而且需要告诉他们应当怎样做才会更好，绩效管理关注结果同时也关注行为。其次是针对员工从事工作的需要给与在知识和技能方面合理的建议。再次是给员工以支持，在员工需要时给与帮助。因为绩效辅导是给员工便利的活动，上级要时时对员工工作和改进情况进行监督，在员工遇到问题是机是给与帮助。最后是使员工获得信心，让他们确认自己有能力提升个人绩效，帮助员工提升胜任能力，指导他们获得更丰富的知识和更娴熟的技能，其中包括员工如何获得新知识和新技能这些知识和技能在他们未开从事新的工作时将会派上用场。 绩效辅导流程制定开发目标确认开发资源和策略实施开发策略观察并记录开发行为提供开发 2、绩效