危机四伏的企业

危机四伏的企业，一筹莫展又想励精图治的老板。 冒险介入的咨询公司，一个风险极大却最终成功的解决方案。 T测评破解企业用人难题 案例背景 这是一个非常特殊的案例。 作为一家企业董事长的王总，很长时间都在想一个问题：我是把企业卖掉呢？还是继续经 营下去？ 这是一家由国企转制过来的企业，经营曾经有过辉煌的历史，但是现在面临的问题也错综 复杂：市场竞争加剧，营业额下滑，利润率连年下降，老客户不断流失，新客户拓展不利， 事故频频发生，质量问题层出不穷，客户投诉不断，整个企业危机四伏，四处起火。王总 这样描述自己的状态：“我都快变成神经质了，最害怕半夜的时候接到电话，那就意味着又 出事了。 ” 员工也很清楚企业的状态，都觉得再这样下去不可能好，每个人都在为自己找后路，人心 涣散，甚至用企业的资源为个人牟利。 一个偶然的机会，王总找到了我们（上海 GFT 咨询） 。GFT 咨询开始立项，并通过以下流程 提供服务： 一、了解客户需求 1、王总的需求相当模糊，是公司遇到了危机，不得不向管理咨询公司求助，至于咨询公司 要怎样才能帮助企业，咨询公司要做哪些事情，王总是不清楚的。 2、接到客户意向之后，咨询顾问对企业背景资料进行详尽了解，包括公司战略、组织结构、 目前人员结构与相应的企业文化等，决定先进行企业经营管理诊断，再进行项目评估，决 定是否接受委托。 二、企业经营管理诊断 咨询公司经营管理诊断采用了三种以上的调查方法：一是问卷法；二是系统访谈法；三是 定向访谈法。 问卷法的内容是根据经营和管理的某些纬度来设计的。比如：战略的纬度；核心竞争能力 的纬度；产品的纬度；人力资源管理的纬度；组织文化的纬度等。 系统访谈法，不但在纬度上进行重点访谈，还在组织层面上重点访谈。比如：决策层的访 谈，重点在于宏观的经营策略上；中层的访谈，重点在于管理的细节上；基层的访谈，重 点在于他对上级和组织的直接感觉上。从而形成一个立体的数据资料库。 定向访谈法，主要是在某一个纬度需要的资料不足时，采用的补救措施。 有了这样的调查方法，获取第一手资料和数据后，采用系统分析图和数据分析，就不难得 出企业经营和管理的症结所在。 三、高管人才盘点 通过一系列的分析，咨询顾问认为，企业之所以出现危机，与企业用人有很大关系，因此 在经营管理诊断的基础上，采用 GFT 测评技术，对现有高管人才进行思维模式测评。 测评岗位包括：董事长、总经理、副总经理。 四、立项评估 我们对企业进行诊断、高管人才盘点之后，得出的结论是要做好这样一个企业，似乎不太 可能，不想接这个项目。 企业的主要问题是： 第一：旧有的管理模式影响它的运行； 第二：用人极不合理，关键点又恰恰是以王总本人为首的高层管理团队。 管理模式可以通过变革、重新建立完善高效的机制来解决，我们对此已经有八年的咨询经 验，但是人的问题很难解决，尤其调整对象是以董事长为首的高层管理团队，根据我们的 经验，阻力将无法想象。 该公司的高管团队这样组成：王总任董事长兼总经理，三位副总分管营销、生产、行政。 从表面上看，这是一个素质尚可的管理团队，他们自己也这样认知，但是经过我们的 GFT 人才类型的测评，发现重要的高管职位用错了人，这也是造成企业经营管理不善岌岌可危 的关键原因！ 王总本人是整合资源型人才，不适合做具体管理工作，他也不喜欢做管理，所以任总经理 是不合适的，并且他这个本应整合资源的董事长，也并没有认真履行职责，以至于两个角 色都没起到应有的作用。 三位副总之中，把握企业命脉的营销副总（赵）是业务拓展型人才，但是欠缺客户整合、 维护的意识与能力，随着市场竞争越来越激烈，新客户的产生速度很慢，老客户却在不断 流失，业绩下滑就成为必然。 一位不履行自己职责的董事长，由董事长兼任的不愿意做管理的总经理，一位不会整合、 维护客户资源的营销副总，高管团队的组合出现问题，最重要岗位都不称职，企业如何能 做好？ 咨询公司接手这样一个项目，意味着什么？ 听完我们的分析后，王总非常诚恳，他表示一定要与咨询公司一起，尽全力来改变企业的 现状，我们感动之下就接手了这个项目。经多方论证，决定为这家公司做一次大手术，进 行人事大调整。一般情况下，企业的人事调整应循序渐进，过大的调整会带来强烈的反弹 和震荡，处理不好，会造成灾难性的后果。但是这家企业已经不能再等下去，咨询公司冒 险做了一个高难度的手术，最终却获得非常好的效果！ 五、立项签约 1、上海 GFT 咨询与企业商谈合作内容和协议条款； 2、双方正式合作签约，并收取约定比例的预付费用。 六、解决方案与操作流程 第一阶段：中高层管理人员、骨干人员盘点 1.对企业现职中高层管理人员、骨干人员进行 GFT 思维模式测评； 2.评估人岗匹配度； 3.评估团队匹配度。 4.递交评估报告与具体方案计划书。 第二阶段：人事大调整的具体操作 第一步：总经理的调整 改革从王总本人开始，他让出总经理的职位，只做董事长，明确他的任务只有三件： 1.确定战略目标与规划； 2.整合为战略服务的相关资源（人、财、物与客户、环境、信息等资源） 3.与执行层经常沟通互动。王总对自己的认知非常到位，几乎是立刻表示支持咨询公司 的调整。 那么总经理由谁来接任呢？从外部聘请空降兵，一是找不到合适的人，二是即使有合适的 人选，进入企业以后要想发挥作用也需要时间，企业等不及。最好的办法是企业内部提拔， 王总首先想到的是三位副总，但是从 GFT 测评的结果分析，他们都不适合，最终咨询公司 建议的人选让所有人都大吃一惊 该公司的财务部经理，一位中年女士。 我们这样建议是有依据的：根据 GFT 测评的结果，这位财务经理与王总思维相近，并且行 为互补，是比较好的“搭档”人选，能够理解王总的战略意图并贯彻执行。假如思维相近、 行为也相近，构不成互补，等于 “换汤不换药”，如果行为互补，思维方式相反，双方就不 能够很好地沟通互动，会影响工作配合的默契度。 第二步：三位副总的调整 对新任总经理的任命，使得三位副总都跳了起来，强烈不服：为什么是她而不是我？三位 副总同是公司的元老，生产副总和人事行政副总原本不在调整之列，但此时他们与赵副总 一起给公司出难题，撂挑子，让新上任的总经理一筹莫展，但是人事调整工作没有因为他 们的不配合而中断。 公司首先将赵副总调离，另外选拔了一位擅长做整合客户资源、擅长客户维护的人才担任 市场部经理，直接由王总辅导培养，等时机成熟后升任副总。与此同时，我们与企业共同 对赵副总做了大量的工作，以顺利过渡，尽可能少的影响到客户，最终他还是以大局为重， 顺利地完成了工作交接。 生产副总没有达到升迁的目的，选择离开了企业；（该岗位目前由总经理兼任） 人事行政副总最终顾全大局，离开这个岗位，去负责企业安全管理。 （该岗位目前由从销售 副总岗位上退下来的赵副总担任，公司这样安排是为了稳定过渡） 第三步：中层岗位调整 在进行上述调整的同时，还有一些中层岗位也做了调整，使之适应根据组织的需要，并组 成互补梯队式管理团队，层层有力支持新任总经理的工作。 （具体岗位调整不再罗列） 第四步：后备人才培养 对企业原有管理人员进行 T测评，发掘有潜力、有培养前途的人员，作为关键岗位的后 备人才进行培养。 经过艰难的努力，新任总经理在大家的支持和自己的努力下，很快便进入了角色，短短三 个月时间，便止住了业绩下滑的趋势，局面开始扭转。董事长王总也如愿以偿，不用再做 具体管理，一心一意为企业的发展整合资源，员工也重新拾回了对企业的信心，企业终于 以崭新的面目开始了新的征程。 七、案例总结 这是一个艰难的项目，项目组在总结案例的成功原因时，除了企业与咨询公司背水一战的 决心、对关键人员的疏通和辅导、充分的准备（得与失）之外，应用的人才测评工具（T 理论）的实用性和可靠性也是关键。 这个案例堪称奇迹，这样大的人事调整动作，一般都会以失败而告终，这种风险不到万不 得已的时候，没有企业敢于尝试。但它的成功不是偶然，除了案例中的企业董事长强劲的 执行力之外，正是借助 GFT 人才思维模型工具才使这家濒临于倒闭的公司获得新的生命。 T测评是 GFT 咨询公司对团队的匹配使用的一种工具，这个工具对人的思维类型做了分 类，与传统的行为模式分类相比，更易于操作，对实际操作也更具有指导意义。 上述的案例中有几个关键职位与人物： 董事长兼总经理 继任总经理 业务副总 后备梯队 接班人选 董事长在 GFT 思维模型中称为 A2 型。这个类型人的思维特征是：思维高度理论型。自成 思维系统并能够迅速影响别人是其显著特点。行为粗放不细心，不善于管理，但很有人缘， 并在短时间内使人信服。企业中这样的企业家在中国非常多见，这类企业家善于把握大势， 对市场机遇非常敏感。他们经营企业一靠机遇，二靠特殊的盈利模式。经营传统的企业， 就显现出其短板，管理混乱。 基于其这种特质，我们建议其发挥长项：为企业的发展整合客户及社会资源。管理则交给 他人来做。 继任总经理，原任财务经理。思维模型为 A1 型。这个类型人的思维特征是：思维与他人 高度互动，善于理解他人的意图。其与董事长的思维方式相近。行为善于集中资源抓管理。 这两个人思维相近，行为互补，正好是一对好搭档。 业务副总在 T测评中称为 B1 型，这个类型人的思维特征是：以自我逻辑为中心，以利益 为驱动的高度互动，善于理解他人的意图。这个类型的人在开发客户的时候，有很好的收 获，并与客户的关系迅速发展。但其利益导向严重，不注重客户利益之外的需求，不利于 客户的维护。故建议这个职位要换人选，要求董事长带出一位擅长客户关系维护的接班人 选。 后备梯队我们应用 T测评技术选出了两位人选，一位是总经理接班人，一位是业务副总 接班人。总经理接班人在 T测评中称为 Y1 型。这个类型人也与董事长思维相近，行为互 补。其显著的思维特征是：接纳性思维，互动有快有慢，但理解能力超强。善于用人是其 行为特征，对他人工作的支持也很有力度